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Autor: Renan Emilio Pontim Barros é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação Instituto de Administração, Coordenador de Planejamento Comercial na Porto Seguro Vida e Previdência.
Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor FIA Business School.
A inteligência artificial é destaque constante nos mais diversos meios de comunicação e, segundo <a href="https://hbr.org/search?term=tim%20fountaine">Fountaine et al (2019),</a> a IA está orientando as decisões sobre tudo, desde colheitas de safras até empréstimos bancários.
Esse interesse decorre de algo que estamos vivenciando que Schwab (2016) denominou de ‘a quarta revolução industrial’ que, segundo o autor, essa é uma revolução liderada pela conectividade, onde, atualmente, bilhões de pessoas estão conectadas.
Essa hiper conectividade gera montanhas de dados dos mais variados tipos. De acordo com o relatório Data Age 2025, do IDC, a quantidade de dados criada, capturada, copiada e consumida em 2018 foi de 33 zettabytes, ou 33 trilhões de gigabytes. Esse número cresceu em 2020 para 59 ZB e é esperado que atinja 175 ZB até 2025.
O Fórum Econômico Mundial, em seu documento de 2016, elencou algumas tecnologias como as principais impulsionadoras para a quarta revolução industrial, entre elas a Inteligência Artificial (IA), Robótica, Internet das Coisas (IoT), Neurociência, Big Data e Nanotecnologias.
A Inteligência Artificial se destaca entre elas, segundo Brynjolfsson e Mcafee (2017), por ser a tecnologia de uso geral mais importante da nossa era.
A área comercial não está imune a esse fenômeno chamado inteligência artificial, que certamente modificará a forma de trabalhar dessa parte tão importante das empresas.
Segundo Kotler (1998) a área comercial serve de elo pessoal da empresa com os clientes, é um dos mais importantes elementos nas empresas de sucesso.
Stanton e Spiro (2000) relatam que a função do vendedor, possui a dualidade de representar a empresa junto do cliente, mas também o reverso, representar o cliente junto da empresa, o que confere à função características diferentes dos demais trabalhos.
A força de vendas exerce papel destacado no desempenho das empresas, já que é fator determinante na geração de receita. A sua responsabilidade é atrair e manter clientes, construindo relacionamento de longo prazo e vínculo de fidelidade. A venda pessoal tem vários papéis relacionados à informação, sendo um processo de duplo sentido, pois se, por um lado, as informações sobre o produto ou serviço precisam ser comunicadas aos clientes atuais e potenciais, por outro lado as necessidades dos clientes devem ser corretamente interpretadas e entendidas (DONALDSON, 2003)
Para Spiro, Rich e Stanton (2009) a área comercial é o elo que personifica a empresa perante os clientes, sendo um fator gerador de vantagem competitiva das empresas. Os comerciais são os representantes mais visíveis das empresas, são normalmente os primeiros colaboradores que estão em contato direto com os clientes. Para os autores, a área comercial desempenha um papel fundamental no diagnóstico das necessidades dos clientes, no desenvolvimento da confiança dos clientes e na venda relacional. Além disso, área comercial é responsável pela implementação das estratégias de marketing de uma empresa, pois mantém informada quanto às necessidades não atendidas.
Segundo Cobra (1994), é importante que se tenha uma força de vendas bem estruturada, a partir do momento em que a organização determina o número de vendedores, e que os mesmos estejam preparados para cumprirem as tarefas da empresa no mercado, o tipo de cliente que a empresa vai atender, o segmento que a mesma irá atuar e os cuidados que deverão ser tomados para evitar desperdícios de tempo e burocracias que interferem em certas negociações.
Segundo Spiro (2000) as vendas personalizadas de hoje são muito diferentes do que eram anos atrás. O vendedor fumante, de tapinhas nas costas e contador de anedotas, não existe mais. Segundo o autor o processo de vendas baseia-se em criar satisfação e valor para o consumidor, de forma que ele adquira o produto e se torne um cliente da empresa. Para isso, são desenvolvidos oito passos: prospecção, pré-aproximação – preparação da venda, abordagem, avaliação de necessidades, apresentação, respondendo às objeções, conquistando compromisso.
Segundo Cobra (1994, p. 99) a previsão de vendas é a base de todo o planejamento e orçamento. A partir dela a produção, o departamento de Recursos Humanos, o departamento de finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período. Ainda comenta Cobra (1994) que a partir dessa previsão, se pode ter uma posição das reais possibilidades de vendas e distribuí-las como metas para determinados vendedores, dependendo da região, da época e da estrutura logística.
Os comerciais tomam decisões rotineiras que impactam fortemente o lucro operacional, como, por exemplo, alterações no mix de produtos, preços, promoção, dentre outras, as quais requerem que sejam velozes, Para auxiliar no desenvolvimento dessas atividades, os gestores utilizam os relatórios gerenciais, como afirma Frezatti (2006).
Para Paschen et al. (2020) os gerentes de vendas sempre se preocuparam em atender seus clientes em todas as etapas do processo de vendas. No entanto, muita coisa mudou ao longo dos anos, onde o vendedor podia contar com conexões pessoais, emocionais e profissionais com seus clientes para realizar a venda.
Segundo Paschen et al. (2020) o processo de vendas baseava-se principalmente em tecnologias manuais e analógicas como, mapas e telefones fixos. Porém, muitas inovações tecnológicas moldaram as vendas desde então, especialmente os avanços em tecnologia da informação, inteligência artificial e comunicação, transformando o processo de vendas.
Segundo Davenport et al (2020), no futuro, a inteligência artificial irá influenciar as estratégias de marketing, incluindo modelos de negócios, processos de vendas e opções de atendimento ao cliente, bem como o comportamento do cliente.
Uma <a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation">pesquisa realizada pela McKinsey</a> revela que cerca de 40% do tempo gasto com ações relacionadas ao ato de vender podem ser automatizadas. O instituto também afirma que a área de vendas é uma das mais influenciadas pela IA no momento
Para Chui et al. (2018) o maior impacto de valor potencial do uso da inteligência artificial está tanto nas funções orientadas para a receita, como marketing e vendas, quanto nas funções operacionais orientadas para o resultado final, incluindo gerenciamento da cadeia de suprimentos e fabricação.
Para Davenport et al (2020) a inteligência artificial afetará os processos de vendas em vários setores. O telefone para a maioria dos vendedores ainda é parte crítica do processo de vendas, no futuro, os vendedores serão assistidos por um agente de IA que monitora as conversas em tempo real e pode inferir pelo tom de um cliente que um problema não mencionado continua sendo um problema e fornecer feedback em tempo real para orientar a próxima abordagem do vendedor humano.
Nesse sentido, para Davenport et al (2020), a IA pode aumentar as capacidades dos vendedores, mas também pode desencadear consequências negativas não intencionais, especialmente se os clientes se sentirem desconfortáveis com as conversas de monitoramento da IA. Além disso, no futuro, as empresas podem usar principalmente bots de IA, que em alguns casos funcionam tão bem quanto vendedores humanos, para fazer contato inicial com clientes em potencial.
Segundo Paschen et al. (2020), embora a IA possa ser usada para cobrir muitas tarefas na fase de apresentação de vendas, várias permanecem com profissionais de vendas. Em primeiro lugar, os profissionais de vendas devem continuar a construir relacionamento com clientes atuais e potenciais. Como em todas as etapas do funil de vendas, um toque pessoal é importante para construir confiança e credibilidade, e profissionais de vendas são necessários para lidar com qualquer possível ambiguidade. Além disso, embora a IA possa automatizar tarefas de layout e formatação na criação de decks de apresentação, os profissionais de vendas precisarão dar o toque final nesses materiais antes de implementá-los no estágio de apresentação.
A IA tem potencial para mudar completamente como o processo de venda é realizado atualmente, apesar da disrupção eminente, a IA não acabará com o vendedor.
Essa tecnologia se transformará em uma grande aliada potencializando as habilidades desses profissionais e tornado a venda mais assertiva, pessoal e consultiva.
Referências
FOUNTAINE, Tim; MCCARTHY, Brian; SALEH, Tamim. Building the AI-powered organization. Harvard Business Review, v. 97, n. 4, p. 62-73, 2019.
SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. trad. Daniel M. Miranda–São Paulo: Edipro, 2016.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
SCHWAB, K. (14 de janeiro de 2016). WeForum.org. Acesso em 08 de 2022, disponível em World Economic Forum: <a href="https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/">https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/</a>
IDC &#8211; International Data Corporation. (2018). Volume of data/information created, captured, copied, and consumed worldwide from 2010 to 2020, with forecasts from 2021 to 2025.
BRYNJOLFSSON, Erik; MCAFEE, ANDREW. Artificial intelligence, for real. Harvard business review, v. 1, p. 1-31, 2017.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: Análise. Planejamento, Implementação e controle, v. 5, 1998.
STANTON, William John; SPIRO, Rosann. Administração de vendas. LTC, 2000.
DONALDSON, B. Selling and sales management. In: BAKER, Michael J. The Marketing Book. 5. ed. Oxford: Butterworth Heinemann , 2003.
SPIRO, Stanton. Administração de Vendas. 10.ed. Rio de Janeiro:LTC, 2000.
PASCHEN, Jeannette; WILSON, Matthew; FERREIRA, João J. Collaborative intelligence: How human and artificial intelligence create value along the B2B sales funnel. Business Horizons, v. 63, n. 3, p. 403-414, 2020.
CHUI, M., Manyika, J., Miremadi, M., Henke, N., Chung, R., Nel, P., &amp; Malhotra, S. (2018). Notes from the AI frontier: Applications and value of deep learning. McKinsey global institute discussion paper, April 2018.
DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. Competição analítica: vencendo através da nova ciência. Alta Books, 2020.

A influência da inteligência artificial na área comercial

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Atualmente a inovação é vista como a principal alternativa para empresas continuarem existindo no futuro.Em um mundo onde barreiras de entradas praticamente não existem mais e as que sobraram estão desmoronado como dominós em todos os mercados, a inovação virou um dos últimos botes salva vidas para empresas tradicionais.Um grande exemplo de barreira de entrada que caiu recentemente foi a do setor bancário, nos anos 90 para uma pessoa fundar um banco precisaria de muito capital para começar. O capital mínimo requerido pelo Bacen por si só era uma barreira quase intransponível, fora que a pessoa precisaria ter agências físicas em todo o território nacional para se tornar realmente relevante.Mas isso mudou com novas regulamentações que flexibilizaram e modernizaram a legislação bancaria, permitindo a entrada de novos competidores com potencial de superar bancos já consolidados. Isso, aliado ao acesso ilimitado a recursos computacionais, abriu um mundo de possibilidades para novas e pequenas empresas.E isso fez a concorrência mudar. Estávamos acostumados com a luta de gigantes pelos clientes, mas agora estamos vendo a luta entre gigantes e formigas, empresas pequenas que surgem em grande volume atacando nichos e públicos específicos, muitas vezes invisíveis que geralmente são tratados como uma massa uniforme pelas grandes corporações.Diferentemente destas grandes organizações, as novas empresas em sua maioria nascem extremamente focadas, geralmente direcionando esforços para um único produto. Pegue como exemplo o Nubank: seu principal produto por anos foi o cartão de crédito. A startup se especializou em proporcionar uma experiência incrível para seus usuários nesse produto competindo de igual com gigantes nesse segmento.As grandes corporações têm uma enorme dificuldade em aceitar que uma empresa de fundo de quintal de “adolescentes” pode destruir o seu negócio e tendem a não vê-los como concorrentes até que seja tarde demais para reagir.Como esses gigantes possuem produtos que geram receitas milionárias, muitos projetos são mortos, pois a ideia inicial é de que o mercado é pequeno ou que as receitas serão baixas, o que nem sempre é uma verdade. Um exemplo que Kanter¹ cita em seu artigo Innovation: The classic Trap é das empresas de produtos de consumos que somente valorizavam ideias que poderiam gerar milhões em receitas, mas, geralmente, as ideias inovadoras não podem ser testadas e medidas usando pesquisas de mercado convencionais, por isso acabam sendo descartadas, permanecendo, assim, as que eram próximas da sua zona de conforto. Essas empresas ficaram vulneráveis a empresas menores que eram mais ágeis em lançar produtos.Outro exemplo aconteceu com a P&amp;G, que não lançou um novo limpador de vaso sanitário antes do seu concorrente, apesar do produto já estar pronto e acabou perdendo espaço por não ter sido a primeira.Outro ponto importante citado por Kanter é o olhar de inovação voltado somente para produtos, mas a inovação pode florescer de diversas áreas como produção, marketing, distribuição entre outras e então expandir a cultura da inovação por toda a empresa. Para isso é fundamental empoderar os funcionários independente do nível hierárquico para que esses possam contribuir para o sucesso das empresas nesses tempos de mudanças extremamente aceleradas.As grandes empresas procuram colocar a inciativas de inovação em caixas para comparar com que já existe e esse geralmente é o ponto de partida para o fracasso dos projetos.Um dos maiores erros é avaliar a inovação com as mesmas métricas e indicadores dos seus produtos já estabelecidos. Esse é um fator de atenção para não matar projetos inovadores e de grande potencial por uma simples falta de visão e de entendimento dos benefícios daquela inciativa.Desapegar do passado de sucesso e do presente confortável é um dos maiores entraves para as empresas inovarem. Fontes:KANTER, R. M. Innovation: the classic traps. Harvard Business Review, November 2006;

A difícil tarefa de inovar para grandes empresas

Autor: Renan Emilio Pontim Barros é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação Instituto de Administração, Coordenador de Planejamento Comercial na Porto Seguro Vida e Previdência.Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração.Atualmente as redes sociais e o Google têm um papel central em nossa vida cotidiana, como fonte de informação. São um verdadeiro oráculo a quem perguntamos de tudo, desde a receita de um bolo até como construir um foguete. A importância é tamanha que o dia que o Google saiu do ar, o primeiro pensamento era perguntar para o próprio Google por que ele estava fora do ar.Estas plataformas exercem uma função de fiadora da credibilidade de estabelecimentos e marcas através das notas e resenhas. Se você deseja saber se um restaurante ou um hotel é bom a primeira atitude é procurar nas redes sociais a nota do estabelecimento e as avaliações realizadas por pessoas que estiveram naquele local.Outro fator importante é a publicidade, essas empresas possuem um papel central na democratização da propaganda ajudando negócios de todos os tamanhos a divulgar seus produtos. Atualmente, um micro empreendedor é capaz de realizar uma divulgação nichada com um custo muito baixo e impactar pessoas do seu raio de atuação ou até mesmo do Brasil todo.Plataformas como Facebook e Instagram permitem realizar anúncios de forma simples e sem burocracia. O valor inicial para começar a anunciar é baixo e acessível para pequenas e micro empresas e até empreendedores informais. Além disso, uma das maiores vantagens em relação a anúncios publicitários off-line é a possibilidade de realizar segmentações e impactar seu público de forma personalizada.Na verdade, não estar no Google ou nas principais redes sociais podem estar fazendo com que os empreendedores estejam perdendo negócios e nem se deem conta disso. Quando um cliente quer referências de um produto ou serviço uma das primeiras ações é consultar estas plataformas para ver fotos, vídeos, comentários de outros clientes e até mesmo a forma que a empresa responde por possíveis falhas e se não encontra estas informações facilmente, certamente irá buscar pelo seu concorrente.As redes sociais promovem uma aproximação, criando um vínculo único entre empresas e clientes. Por isso é fundamental estar nas principais redes sociais de forma constante e com qualidade.Além disso, com a utilização dessas redes, é possível para as micro e pequenas empresas agregar valor ao negócio expondo sua marca para um grande volume de consumidores tornando-a conhecida para o público.As redes sociais se tornaram uma grande vitrine dos negócios, não importa o tamanho da empresa. Dedicando tempo e algum investimento financeiro nestas redes, os empreendedores tem a possibilidade de maximizar o retorno desses negócios, através de divulgações constantes e de qualidade. Assim é possível diminuir os riscos da operação, pois passamos de uma espera passiva pelo cliente para uma prospecção ativa desse consumidor criando uma percepção de valor e marca nas pessoas impactadas por essas divulgações.Segundo a pesquisa ‘Consumidor Digital’ realizada pela Conversion, agência de Marketing especialista em SEO (search engine optimization), 73% dos consumidores costumam consultar mecanismos de busca diversas vezes ao dia. Outro ponto importante que a pesquisa mostrou é que 31,9% dos respondentes confiam muito nos resultados do Google.Dada a alta relevância que os resultados das pesquisas realizadas no Google possuem para o consumidor, estar bem ranqueado é fundamental. Aparecer na busca virou questão de sobrevivência para negócios e campo de uma batalha feroz para alcançar o topo (neste caso, a primeira página do Google).As empresas podem aparecer nas pesquisas de forma orgânica ou através de anúncios pagos.Quando uma pessoa digita a palavra ou frase referente a busca que deseja realizar, diversos resultados são sugeridos. Geralmente os primeiros costumam ser anúncios pagos por empresas que selecionaram aquela palavra chave como de interesse para o seu negócio. Os resultados abaixo dos anúncios são sugestões realizadas pelo algoritmo com base na relevância do conteúdo daquela página para a pesquisa realizada. Outra forma de aparecer na busca é ter um perfil no Google Meu Negócio.O Google Meu Negócio é uma ferramenta gratuita lançada em 2014 que ajuda as empresas serem localizadas nas buscas realizadas por potenciais clientes e também no Google Maps. A ferramenta disponibiliza diversas informações como telefone, endereço, site, horário de funcionamento, produtos, serviços e fotos.Ainda é possível consultar estatísticas de como os clientes estão interagindo com o perfil por meio chamadas telefônicas, visitas ao site, entre outras.Essa é uma ferramenta poderosa para o empreendedor começar a ter uma presença virtual que não exige nenhum investimento monetário. Neste contexto, ter um site com conteúdo relevante para seu público é fundamental para que o Google possa indexar sua página. Atualmente existem diversas ferramentas que facilitam a construção de sites como Wix, Wordpress, Google Sites, entre outros. Portanto, hoje em dia, está muito mais acessível estar na rede.Uma técnica muito utilizada pelas empresas para melhorar o seu posicionamento nas buscas é o SEO (Search Engine Optimization), aumentando, assim, o tráfego orgânico das páginas. O SEO é um conjunto de ações que ajudam os algoritmos a encontrar com maior facilidade a sua página. Entre as técnicas estão: escolher um bom título, realizar boas descrições para as suas páginas, conseguir backlinks, garantir um bom tempo de carregamento da página, entre outras.Outra importante ferramenta que o Google disponibiliza é o Google Ads, que é a plataforma de anúncios pagos da empresa. Com essa plataforma é possível pagar para aparecer na primeira página através da compra de palavras chave quem tenham relevância para o seu negócio. A grande vantagem dessa plataforma é se destacar para um público segmentado quem tem maior possibilidade de adquirir o seu produto. Atualmente, o Google Ads possui quatro principais formas de anúncios:Rede de pesquisa – são anúncios exibidos nos resultados na página de pesquisa.Rede de Display – são anúncios exibidos em sites, aplicativos e blogs parceiros do Google.Anúncios de aplicativo – esse tipo de anúncio é focado em aplicativos que querem aumentar o seu alcance. Anúncios no Youtube – São vídeos exibidos nesta plataforma, mais próximo de um anúncio tradicional.Mas nem tudo são flores... O Google funciona no formato de leilão onde são feitas ofertas pela palavra chave em troca de cliques. Mas não é somente a maior oferta que é levada em consideração, também são avaliadas a qualidade e a relevância do anúncio, assim é formado o AD Rank (Índice de qualidade (IQ) X Lance (CPC máximo). No Google não basta pagar tem que ter relevância.As redes sociais são fonte de informação, entretenimento e estão cada vez mais inseridas na rotina dos brasileiros. Atualmente é possível estar conectado 24 horas por dia buscando informações, pesquisando sobre produtos, onde vamos almoçar, tendo ideias de receitas, planejando aquela viagem dos sonhos e entre outras atividades. Segunda a pesquisa Global Digital Overview 2021, feita pelo site We Are Social em parceria com o Hootsuite o brasileiro passa mais de 10 horas on-line por dia, acima da média mundial que é de 6 horas e 54 minutos. Dessas horas que o brasileiro passa conectado 3 horas e 42 minutos são gastas nas redes sociais.Essa pesquisa ainda mostrou que 76% dos respondentes dizem que compram algo online a cada mês. Ainda existe muito espaço para crescimento e a compra on-line vem ganhando cada vez mais espaço e as redes sociais tem papel central nesse crescimento.Atualmente a maior rede social do mundo é o Facebook que permite que empresas criem sua pagina para divulgar seus produtos e serviços e, principalmente, se conectem aos seus clientes. O Facebook gera a oportunidade para as empresas se comunicarem de forma direta com seus clientes atuais e futuros estreitando assim o relacionamento com eles.A rede possibilita a publicação de conteúdo através de diversos formatos, como feed, story ou evento.Um recurso interessante é a criação de grupos para reunir pessoas que possuem interesse em determinado assunto, criando assim um ecossistema de engajamento e afinidade.Os grupos podem ser utilizados pelas empresas para se comunicar com seus clientes mais fiéis e disseminar conteúdo de forma direta e exclusiva fidelizando cada vez mais esse público.A conta Empresa do Facebook permite a criação de anúncios de uma forma simples dentro da própria plataforma, assim como no Google é possível começar a anunciar com valores baixos, o que possibilita a entrada de pequenas empresas e micro empreendedores. A plataforma permite criar anúncios com segmentações que vão além das básicas como idade, gênero e profissão, possibilitando atingir públicos com interesses específicos que levam em consideração hábitos de consumo e navegação.Isso é um grande diferencial com relação as mídias tradicionais como televisão e rádio que são meios de comunicação de massa e com custo elevado.É primordial para empresas, independentemente do tamanho, ter uma conta ativa no Facebook para divulgar seus produtos e serviços e criar uma proximidade com seus clientes.Outra forma de divulgação para empresas é ter uma conta ativa no Instagram, que é uma rede social focada em elementos visuais, como fotos e vídeos de curta duração. Segundo a pesquisa Social Media Trends 2018, elaborada pela Rock Content, esta foi a rede social que apresentou maior crescimento, passando de 63,3% de adoção para 80,2% e se consolidando como a segunda colocada em preferência no Brasil. Devido a este crescimento, muitos usuários passaram a usar esta plataforma como fonte de consulta e pesquisa para consumir tanto produtos quanto serviços. As buscas são possíveis por diversas formas: através das hashtags, pesquisa pelo nome da conta ou do estabelecimento e até mesmo por palavras chaves. Os algoritmos do Instagram fazem uma busca por toda a sua base e em milissegundos mostra centenas de opções para a pessoa que está fazendo a pesquisa. Por ser uma rede social de imagem é importante manter a página atualizada com fotos e vídeos padronizadas e de boa qualidade. Esta é a impressão que o possível cliente terá do seu produto ou serviço. Atualmente o Instagram oferece diversas funcionalidades: postagens no feed, stories, Reels e IGTV, todas estas ferramentas são gratuitas e cada uma delas permite um formato diferente de apresentação para os usuários. Para empresas o Instagram possui o perfil comercial, que também é gratuito e oferece diversas funções como ligar, enviar e-mail e como chegar. Além disso, o Instagram para Empresas possui métricas que podem ajudar a avaliar o desempenho das suas postagens, como: Crescimento: Quantas pessoas começaram ou deixaram de seguir sua página; Principais localizações: dados de cidades e países de onde as pessoas estão acessando seu perfil; Faixa etária: dados de idades separados por gêneros; Impressões: monitora o total de visualizações das publicações; Alcance: monitora o número de usuários (contas únicas) que visualizaram publicações; Visualizações: monitora o total de visualizações do perfil da sua empresa; Cliques no site: monitora a quantidade de usuários que foram redirecionados ao seu site a partir da sua página no Instagram; Períodos mais ativos: monitora os horários e dias da semana em que sua página é mais ativa. Assim como as demais redes sociais, o Instagram para Empresas permite que sejam feitos anúncios. Os valores iniciais são baixos e existe a possibilidade de limitar a quantidade de dias que este anúncio será exibido. Outra vantagem é que você pode selecionar segmentações como gênero, faixa etária, interesses, localização e, desta forma, atingir seu público de forma mais assertiva, gerando interesse e conversões para seu negócio. Não importa se trata-se de uma microempresa, um profissional liberal ou uma grande empresa, estar no Google e nas redes sociais é uma forma efetiva de atrair possíveis novos clientes e gerar conexão com os atuais.Esses players do mercado de publicidade tornaram possível para as micro e pequenas empresas criar valor para o negócio através da propaganda e divulgação, impactando potenciais consumidores em um momento crucial que é decisão da compra, possibilitando, assim, acelerar o crescimento dessas empresas.

A criação de valor econômico através das redes sociais e do Google para as micro e pequenas empresas

A Inteligência Artificial realmente é neutra?A Inteligência Artificial deixou de ser apenas uma ferramenta tecnológica para se tornar um elemento central das decisões empresariais. Hoje, algoritmos influenciam processos de recrutamento, concessão de crédito, definição de preços, análise de risco, publicidade personalizada e até avaliações de desempenho.Existe, porém, uma crença amplamente difundida de que sistemas automatizados seriam naturalmente imparciais por operarem com base em cálculos matemáticos. A realidade é bem diferente.Algoritmos aprendem com dados produzidos pela própria sociedade. Se esses dados refletem desigualdades históricas relacionadas à raça, gênero, classe social ou cultura, a Inteligência Artificial pode reproduzir esses mesmos padrões em larga escala.É justamente nesse ponto que a Antropologia Jurídica oferece uma contribuição decisiva para compreender os riscos da transformação digital.O que a Antropologia Jurídica ensina às organizaçõesA Antropologia Jurídica estuda como diferentes sociedades constroem normas, valores e formas de resolver conflitos.Quando aplicada à Inteligência Artificial, essa perspectiva revela que nenhum algoritmo nasce em ambiente culturalmente neutro. Desenvolvedores, bases de dados, critérios estatísticos e objetivos de negócio carregam escolhas humanas que influenciam diretamente os resultados produzidos pela tecnologia.Em outras palavras, algoritmos não criam preconceitos do nada. Frequentemente, apenas reproduzem padrões existentes na sociedade.O risco jurídico para empresasNo Brasil, decisões automatizadas estão sujeitas aos princípios constitucionais da igualdade, da dignidade da pessoa humana, da boa-fé objetiva e da proteção de dados pessoais.Além da Constituição Federal, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) impõe deveres relacionados à transparência, ao tratamento adequado de dados e à prevenção de discriminações.Isso significa que empresas não podem justificar decisões exclusivamente com o argumento de que "foi o algoritmo que decidiu".A responsabilidade jurídica continua sendo da organização que desenvolve, contrata ou utiliza o sistema.Quando um algoritmo pode gerar responsabilidadeOs maiores riscos surgem quando sistemas automatizados produzem efeitos relevantes sobre pessoas, como:* seleção de candidatos em processos de recrutamento;* concessão ou negativa de crédito;* definição de limites financeiros;* reconhecimento facial;* análise de seguros;* segmentação de consumidores;* decisões relacionadas a benefícios públicos ou privados.Mesmo sem utilizar diretamente informações sobre raça ou gênero, determinadas variáveis estatísticas podem reproduzir discriminações indiretas decorrentes de padrões históricos presentes nas bases de dados.Eficiência não elimina responsabilidadeA Inteligência Artificial aumenta produtividade, reduz custos e melhora processos decisórios.Entretanto, eficiência operacional não substitui responsabilidade jurídica.A discussão internacional demonstra que organizações precisarão comprovar que seus sistemas respeitam direitos fundamentais, especialmente quando decisões automatizadas afetam oportunidades econômicas ou sociais.A tendência regulatória mundial aponta para maior fiscalização dos modelos de IA, auditorias independentes e exigência crescente de transparência.Como reduzir riscos corporativosEmpresas podem adotar medidas relativamente simples para fortalecer sua governança algorítmica:* mapear decisões automatizadas que afetam pessoas;* avaliar riscos de discriminação antes da implementação dos modelos;* documentar critérios de treinamento dos algoritmos;* realizar auditorias periódicas;* manter supervisão humana em decisões sensíveis;* estabelecer políticas claras de governança e compliance em Inteligência Artificial;* revisar continuamente os modelos à medida que novos dados são incorporados.Essas práticas reduzem riscos regulatórios, fortalecem a reputação corporativa e aumentam a confiança de clientes, investidores e órgãos de fiscalização.ConclusãoA transformação digital não elimina a influência da cultura sobre as decisões humanas. Pelo contrário: ela pode ampliar essa influência quando preconceitos históricos são incorporados aos algoritmos e reproduzidos em escala.Para empresas, o desafio não consiste apenas em desenvolver Inteligência Artificial eficiente, mas em garantir que ela seja ética, transparente e juridicamente compatível com os direitos fundamentais.Como sintetiza esta reflexão de Northon Salomão de Oliveira:"Quando o Direito ignora a cultura incorporada pelos algoritmos, transforma a discriminação histórica em aparente neutralidade tecnológica."No ambiente corporativo, compreender essa realidade deixou de ser apenas uma preocupação acadêmica. Tornou-se uma questão estratégica de governança, compliance e gestão de riscos.

Antropologia Jurídica e Inteligência Artificial: por que empresas podem responder por preconceitos reproduzidos por algoritmos

IntroduçãoA economia de plataformas tornou-se o principal vetor de reorganização dos mercados contemporâneos. A incorporação da inteligência artificial aos ecossistemas digitais alterou a forma como empresas produzem valor, administram riscos, tomam decisões e estruturam vantagens competitivas. O que antes era uma disputa por ativos físicos transformou-se em uma competição pela capacidade de organizar dados, conectar usuários e otimizar decisões em tempo real.Para administradores, executivos e gestores públicos, compreender a economia de plataformas deixou de representar mera atualização tecnológica. Trata-se de uma exigência estratégica relacionada à governança corporativa, ao compliance regulatório, à proteção de dados, à defesa da concorrência e à sustentabilidade dos modelos de negócio.O desafio consiste em equilibrar eficiência econômica, inovação tecnológica e responsabilidade institucional, evitando que algoritmos capazes de aumentar produtividade também ampliem riscos jurídicos, reputacionais e concorrenciais.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA economia de plataformas caracteriza-se por modelos empresariais que atuam como intermediadores digitais entre diferentes grupos de usuários, utilizando dados, algoritmos e inteligência artificial para reduzir custos de transação, ampliar efeitos de rede e gerar novas formas de coordenação econômica.Sob a perspectiva jurídica, esse modelo dialoga simultaneamente com o Direito Empresarial, o Direito Concorrencial, a proteção de dados pessoais, o Direito do Consumidor e a governança corporativa.Na Administração, representa a migração da empresa tradicional para organizações orientadas por informação, análise preditiva e decisões automatizadas.Michel Foucault advertia que conhecimento e poder permanecem inseparáveis. No ambiente digital, essa relação manifesta-se na capacidade das plataformas de transformar dados em poder econômico.Já Immanuel Kant recordava que pessoas jamais devem ser tratadas apenas como meios, mas sempre como fins. A crescente automação decisória exige precisamente essa preocupação ética na utilização da inteligência artificial.David Hume, por sua vez, demonstrava que decisões humanas são fortemente influenciadas por hábitos e percepções. A economia comportamental confirma que algoritmos capazes de explorar vieses cognitivos podem influenciar escolhas de consumo, investimentos e comportamento organizacional.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica integrada à análise econômica do Direito, economia comportamental e gestão estratégica.O recorte concentra-se na realidade brasileira, considerando especialmente a Constituição Federal, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), a legislação concorrencial e os princípios de governança corporativa, complementados por referências internacionais relacionadas à regulação da inteligência artificial e das plataformas digitais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA economia de plataformas produz impactos diretos sobre:- Empresas que utilizam inteligência artificial na tomada de decisões.- Marketplaces e plataformas digitais.- Instituições financeiras digitais.- Empresas de logística e mobilidade.- Organizações públicas digitalizadas.- Setores sujeitos à proteção de dados pessoais.- Departamentos jurídicos, compliance e auditoria.- Conselhos de administração e alta gestão.Condições práticas de incidência:- utilização intensiva de algoritmos;- tratamento massivo de dados;- decisões automatizadas;- monetização baseada em plataformas;- intermediação digital entre múltiplos agentes econômicos;- dependência dos efeitos de rede.Principais consequências organizacionais:- aumento de produtividade;- redução de custos operacionais;- maior eficiência decisória;- concentração econômica;- riscos concorrenciais;- ampliação da responsabilidade regulatória.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA expansão da economia de plataformas não elimina limites jurídicos.A utilização de inteligência artificial permanece sujeita aos princípios da transparência, finalidade, proporcionalidade e responsabilização previstos na LGPD.Além disso, decisões exclusivamente automatizadas podem gerar conflitos relacionados à discriminação algorítmica, assimetria informacional e abuso de posição dominante.Sob a ótica concorrencial, plataformas digitais podem produzir ganhos expressivos de eficiência, mas também favorecer estruturas altamente concentradas, dificultando a entrada de novos concorrentes.A governança corporativa passa, portanto, a incorporar o gerenciamento dos riscos algorítmicos como elemento permanente da estratégia empresarial.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou, na ADI 6387, a compreensão de que a proteção de dados pessoais possui dimensão constitucional, reforçando sua vinculação aos direitos fundamentais.Posteriormente, a Emenda Constitucional nº 115/2022 incorporou expressamente a proteção de dados ao rol dos direitos fundamentais, fortalecendo os deveres de governança informacional das organizações.No Superior Tribunal de Justiça, decisões envolvendo proteção de dados, responsabilidade civil e boa-fé objetiva evidenciam crescente preocupação com transparência, dever de informação e proteção da confiança nas relações digitais.Para empresas, essas orientações significam que investimentos em inteligência artificial devem caminhar simultaneamente com estruturas robustas de compliance, auditoria algorítmica e governança de dados.Análise Comparada InternacionalA União Europeia adotou uma das mais avançadas estruturas regulatórias para inteligência artificial mediante o AI Act, classificando sistemas conforme níveis de risco regulatório.Nos Estados Unidos, prevalece modelo mais flexível e orientado pela inovação, com forte atuação das autoridades concorrenciais sobre grandes plataformas digitais.Essas experiências demonstram que competitividade internacional dependerá cada vez mais da capacidade empresarial de combinar inovação tecnológica com conformidade regulatória.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosUma plataforma financeira que utiliza inteligência artificial para concessão automática de crédito obtém significativa redução de custos operacionais.Entretanto, caso o algoritmo produza discriminações indiretas baseadas em padrões históricos de dados, poderão surgir riscos relacionados à responsabilidade civil, proteção do consumidor, reputação institucional e atuação regulatória.Em sentido diverso, organizações que adotam auditorias periódicas dos modelos algorítmicos, documentação das decisões automatizadas e supervisão humana fortalecem confiança institucional, reduzem litígios e ampliam valor corporativo.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear todas as decisões automatizadas relevantes.2. Classificar riscos jurídicos, tecnológicos e reputacionais.3. Implantar governança de dados integrada ao compliance.4. Realizar auditorias independentes dos algoritmos.5. Garantir supervisão humana em decisões críticas.6. Capacitar gestores em economia comportamental e inteligência artificial.7. Monitorar continuamente alterações regulatórias nacionais e internacionais.8. Integrar conselhos de administração, áreas jurídicas e tecnologia na formulação da estratégia corporativa.Síntese DialéticaA tese sustenta que a economia de plataformas representa o maior avanço organizacional da economia digital, permitindo ganhos inéditos de eficiência e inovação.A antítese demonstra que os mesmos mecanismos tecnológicos ampliam concentração econômica, riscos regulatórios, vieses algorítmicos e vulnerabilidades institucionais.A síntese revela que vantagem competitiva sustentável não decorre exclusivamente da inteligência artificial, mas da integração entre inovação tecnológica, governança jurídica e responsabilidade organizacional.Como ponto de inflexão dessa tensão, afirma Northon Salomão de Oliveira:"A inteligência artificial produz eficiência; somente a governança transforma eficiência em legitimidade institucional."ConclusãoA economia de plataformas redefine empresas, mercados e modelos de gestão porque desloca o centro da competição para a capacidade de organizar informações, coordenar ecossistemas digitais e produzir decisões inteligentes.Contudo, organizações que tratam inteligência artificial apenas como instrumento tecnológico tendem a ampliar sua exposição regulatória e reputacional. A administração estratégica contemporânea exige integração permanente entre Direito, governança corporativa, ciência comportamental e gestão de riscos.Nesse cenário, a verdadeira vantagem competitiva não reside apenas no algoritmo mais eficiente, mas na construção de instituições capazes de converter inovação em confiança, conformidade regulatória e sustentabilidade empresarial de longo prazo.

Economia de Plataformas e Inteligência Artificial: Como o Novo Modelo de Negócios Está Redefinindo Empresas, Mercados e a Gestão Estratégica

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

A influência da inteligência artificial na área comercial

Renan Barros

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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