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O universo empresarial é amplo e está sempre em constante transformação, sendo ponto importante para que o negócio siga em desenvolvimento. Dessa forma, ao motivar os colaboradores, é possível fazer com que o crescimento e inovação não tenham fim. As empresas que conseguem entender esses fatores compreendem que não são necessárias somente novas ferramentas, mas sim uma transformação por completo, considerando, também, o aspecto da cultura interna.

Para tanto, todas as áreas do negócio necessitam estar totalmente alinhadas, sendo que a presença de um líder motivador se mostra essencial para que as operações ocorram da melhor maneira possível. A motivação não está atrelada somente aos resultados, mas deve focar na transformação tecnológica e cultural de forma ampla, buscando modos de potencializar os negócios como um todo – alcançando, assim, melhores resultados.

Neste sentido, essa maneira de gestão tem recebido maior atenção, sendo denominada de liderança do futuro, que visa, devido às mudanças frequentes do mercado, se alinhar e buscar novas tecnologias e instrumentos para atender melhor as demandas. Para tal finalidade, o responsável pela empresa deve estar à frente da liderança e implementação de novos formatos de trabalho, indo muito além de projetos e atividades operacionais.

Transformação tecnológica
É evidente que a tecnologia não é mais uma opção no âmbito empresarial e sim uma necessidade, para que todo o potencial das equipes seja explorado e desenvolvido. Por isso, um líder deve ter como prioridade a busca por inovação, seja para solucionar problemas existentes ou para melhorar aquilo que já está sendo feito dentro de uma metodologia correta.

Portanto, a liderança corporativa deve buscar atender às necessidades do cenário atual, em que o imediatismo é presente, como um dos fatores que podem se tornar o diferencial para que a empresa tenha um potencial competitivo maior. Com as ferramentas tecnológicas disponibilizadas atualmente, não somente a execução de tarefas fica mais simples, mas também apoia as tomadas de decisão, para que sejam mais estratégicas e assertivas.

Inovação na cultura da empresa
Não há como negar que os líderes do futuro enfrentam grandes empecilhos na sua trajetória. Além de buscar inovações tecnológicas, a figura do líder deve estar atenta às tendências do mercado que possam transformar a cultura da empresa. Estes profissionais devem propor novas formas de trabalho que, consequentemente, aumentem a produção e a qualidade dos seus resultados.

Logo, efetuar tantas mudanças é algo com alta complexidade, que requer conhecimento específico para que nenhuma atitude seja tomada de forma equivocada. A liderança deve ocorrer junto às demais camadas empresariais, uma vez que as implementações realizadas vão impactar a todos. Como consequência, é possível encontrar áreas cada vez mais unidas e motivadas, com o objetivo de melhorar e facilitar a intensa rotina de trabalho.

Sendo assim, um líder do futuro deve entender que a preparação começa agora, adquirindo o conhecimento necessário para compreender as necessidades da empresa em relação ao mercado e tomar decisões certeiras. Tendo o olhar clínico para identificar as oportunidades de inovação, esse profissional deve exercitar, ainda, a criatividade, para que novas ferramentas surjam e agreguem ao negócio.

Por fim, reitero que ter o perfil de liderança do futuro é indispensável para as empresas que desejam evoluir constantemente, conseguindo, por meio do líder, novas ideias, além de um melhor controle da gestão. Porém, para se tornar este profissional, é necessário começar o desenvolvimento hoje, buscando formas de se atualizar e reconhecer os seus pontos fortes e os que necessitam melhorar. Com os olhos voltados para o futuro, a inovação certamente terá um resultado perceptível, gerando um impacto real nos negócios.

*Fernando Brolo é Sales Partner na logithink. O executivo possui vasta experiência em canais TOTVS, além de atuação na área comercial e de operações, tendo passado, ao longo de sua carreira, por diversas áreas de negócios, como Gestor Comercial, Executivo de Contas e Vendas, de Operações e de TI.

A liderança do futuro deve ser condutora de mudanças

Novas formas de transformar o ambiente de trabalho surgem constantemente, tornando a liderança o ponto mais importante para que o desenvolvimento não cesse

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Por Fernando Brolo* Nos últimos anos, a relação das empresas com o componente tecnológico tem ganhado novas tonalidades com certa frequência. Afinal, tendências promissoras surgem a todo instante, exigindo um olhar atento por parte de lideranças corporativas. Fato é que a tecnologia pode e deve servir como um ponto de mudança para operações mais eficientes, ágeis e seguras. Mas é possível ir além? Sob a ótica de empresas contratantes, ter o apoio de um parceiro especializado traz clareza ao processo de transformação digital, e reúne os requisitos necessários para que o ambiente cultural absorva os benefícios prometidos pela solução adotada. Para a tech partner, é preciso oferecer um olhar próximo à realidade enfrentada pelo cliente, considerando circunstâncias que afetam, de forma direta ou indireta, esse momento de transição. Desenvolver novos negócios, dentro do cenário atual, é um desafio no qual seu sucesso depende de uma postura de observância e inquietude. Isto é, em outras palavras, a inovação tem que ser constante e sempre atenta a modificações positivas. Sem proximidade não há conexão Experiência, histórico e um portfólio reconhecido são características que credenciam um parceiro em potencial. Claro, também é fundamental demonstrar sua expertise em termos práticos, de modo que o usuário tenha confiança de que a melhor ferramenta foi contratada. Porém, esses fatores, apesar de importantes, não podem permanecer isolados como atrativos únicos. Se o intuito é inserir o DNA de tecnologia na rotina operacional, reformulando a atuação dos colaboradores, é indispensável visualizar o processo com a devida complexidade, considerando, inclusive, aspectos culturais que certamente influenciarão na recepção à novidade. Qual é o nível de entendimento entre os departamentos? Como e onde a máquina se faz necessária? Talvez seja melhor, pelo menos em partes, implementar a solução de forma mais suave, sem causar mudanças forçadas? Todos são questionamentos válidos e que favorecem a compreensão das dores que o usuário enfrenta. Portanto, não há como negar o papel crucial do parceiro em permanecer próximo às lideranças da companhia, aumentando as chances do projeto ser assertivo e bem-sucedido. Uma perspectiva racional sobre o uso tecnológico O mundo da tecnologia não para de girar. E para ter condições de realizar rupturas internas, sem que ocorram entraves ou obstáculos prejudicais, é de suma importância contar com um suporte especializado, de alta performance e foco total na experiência e o atendimento. Se por um lado, a eficiência tecnológica chega para agregar valor ao negócio, sem o respaldo humano de profissionais acostumados com esse universo, a transformação pode ser incompleta. Por fim, retornando à função de gerir novos negócios, bem como os objetivos ligados ao cargo, mostra-se imperativa a criação de planejamentos que respeitem os tópicos citados no artigo. O potencial por trás da expansão e conquista de novos clientes está totalmente conectado à forma como o parceiro se comporta com usuários consolidados. Manter uma linha de atuação evolutiva e atenta a informações e indicadores é um princípio a ser difundido por quem trabalha na área. Sem dúvidas, ao incluir essas ações na oferta de inovação, o parceiro deixa claro que suas prioridades estão centralizadas no crescimento e a competitividade de seu contratante. *Fernando Brolo é sócio e Conselheiro na Logithink IT. O executivo possui vasta experiência em canais TOTVS, além de atuação na área comercial e de operações, tendo passado, ao longo de sua carreira, por diversas áreas de negócios, como Gestor Comercial, Executivo de Contas e Vendas, de Operações e de TI.

No caminho para parcerias estratégicas: como desenvolver novos negócios?

O sucesso de uma empresa pode ser percebido a partir de um conjunto de vários fatores. O tamanho da base de clientes, a qualidade dos serviços e o investimento em inovação estão, certamente, entre os principais e ajudam a explicar o êxito de um negócio. A maneira como as empresas usam a tecnologia para aprimorar a qualidade de seus produtos e conquistar novos clientes também tem um papel fundamental na expansão de qualquer companhia. Outro ponto importante que ajuda a explicar tal êxito é a maneira como as empresas lidam com as crises e os desafios de seu segmento. Recentemente, a pandemia da Covid-19 provocou mudanças profundas no ambiente corporativo, causando vários problemas para muitos negócios. Fato é que, diante de um cenário de enorme competitividade e mudanças contínuas, é necessário estar preparado para suportar tais crises. Apoio estratégico do ERPHá tempos a tecnologia vem ganhando destaque no cenário corporativo. Para além do aperfeiçoamento de processos, cuja execução foi otimizada, o aumento da produção e armazenamento de informações pelas empresas elevou ainda mais o protagonismo dessas soluções. Diante dessas mudanças, adotar um software de gestão tornou-se uma ação necessária para o crescimento e sobrevivência de um negócio. Além de identificar pontos de aprimoramento e, até mesmo, onde é possível cortar custos, o ERP tem uma atuação estratégica na gestão de informações, auxiliando as empresas diretamente na tomada de decisões baseadas em dados. É importante destacar que a gestão de informações pode ser externa ou interna. Assim, as empresas podem tanto analisar dados dos seus clientes, quanto das equipes para, a partir dessas análises, tomar decisões mais assertivas e com chances mínimas de falhas. Em síntese, a tomada de decisões pautada em dados é mais eficiente porque baseia-se em insumos coletados nos próprios sistemas das empresas, sendo, portanto, mais assertiva que outras estratégias a partir de informações subjetivas. Exatamente por isso, o ERP desempenha um papel fundamental dentro das organizações, pois coleta, integra e armazena tais dados de forma segura, munindo as lideranças com relatórios precisos sobre os dados.Gestão eficiente e integraçãoUm modelo de negócios enrijecido é um grande problema para qualquer empresa. Além de dificultar a atuação de forma ágil e efetiva, pode também elevar os custos operacionais das organizações. Adotar um sistema de ERP minimiza esse problema, pois o software de gestão permite uma integração entre os setores, centralizando as informações em uma única plataforma e proporcionando maior flexibilidade às equipes, que podem operar de qualquer lugar. A integração e centralização das informações evita falhas como duplicidade de informações e permite uma atuação mais ágil na execução dos processos. Com isso, os gestores têm maior controle sobre as equipes, além de diagnósticos detalhados, periodicamente, com sugestões de medidas e ações a serem adotadas para tornar o ambiente corporativo mais eficiente.Para além disso, uma solução de gestão proporciona muitas vantagens para sua empresa que, em tempos de crise, tornam-se ainda mais importantes. O uso estratégico de dados na tomada de decisões, bem como a qualidade e eficiência na execução dos processos trazem maior competitividade às empresas que investem nestas soluções. Dessa forma, elas conseguem manter-se estáveis mesmo em tempos de mudanças e turbulências no mercado.Por fim, é importante reforçar que o investimento em um sistema de gestão empresarial é essencial para a saúde financeira do seu negócio. Além de minimizar os impactos de crises, atuando, essencialmente, na melhoria contínua dos processos, segurança de dados e produção de relatórios para a tomada de decisões amparada em dados, o ERP traz mais competitividade para sua companhia. *Fernando Brolo é Sales Partner na logithink. O executivo possui vasta experiência em canais TOTVS, além de atuação na área comercial e de operações, tendo passado, ao longo de sua carreira, por diversas áreas de negócios, como Gestor Comercial, Executivo de Contas e Vendas, de Operações e de TI.

Como o Sistema de Gestão Empresarial pode ajudar em momentos de crise

Agilidade na execução de processos, segurança e eficiência são algumas das vantagens mais conhecidas da transformação digital, mas há outras igualmente importantes e que são fundamentais na melhoria de performance das empresas. É necessário compreender que a jornada digital das companhias é, antes de tudo, uma necessidade. As mudanças rápidas de cenário, o perfil de público mais exigente e flexibilidade exigem uma atuação estratégica e ágil das empresas, que só é possível com a utilização de ferramentas tecnológicas. Dessa forma, o investimento constante em tecnologia deve ser percebido não apenas como uma tendência, mas como uma condição indispensável para as empresas seguirem relevantes em seus segmentos de atuação. Por isso, independentemente do tamanho, todos os negócios devem olhar com atenção para o tema, buscando sempre extrair novas oportunidades a partir da utilização de ferramentas digitais. Ainda nesta perspectiva, vale lembrar que a transformação digital é para todos os negócios. Dentro da sua realidade operacional e financeira, as empresas definem quais soluções implementar e quais modelos de negócios utilizar. Mas não podem deixar de lado o investimento em tecnologia, sob o risco de perderem clientes e posição no mercado. Eleva o nível de competitividadeNos últimos anos, a competitividade no âmbito corporativo aumentou de forma exponencial. O avanço tecnológico permitiu o surgimento de novos modelos de negócios, bem como o aperfeiçoamento dos que já existiam e investiram em tecnologia. Diante do cenário de mudanças, as empresas passaram a operar com mais agilidade e margens mínimas de falhas. Além disso, diferentemente do passado, o preço não é mais o único fator determinante na escolha de um produto. Devido à variedade de ofertas, outros aspectos, como atendimento, qualidade e eficiência na entrega, passaram a influenciar a decisão final do cliente. Aliado a isso, soma-se, ainda, o perfil mais exigente do público, que deseja não apenas um produto, mas uma experiência inovadora e de valor. Por isso, a transformação digital é essencial para superar tais desafios. A implementação de recursos tecnológicos no ambiente corporativo, permitirá, dentre outros benefícios, o aprimoramento da gestão, integração entre as equipes, além da redução de custos e falhas operacionais, tornando o negócio mais competitivo e digital. Melhoria de performance e desempenhoNo ambiente organizacional, de modo geral, tudo está interligado. Ou seja, para elevar o desempenho externo, por exemplo, é necessário, muitas vezes, melhorar a performance interna antes. Assim, o apoio de recursos de automação, análise de dados e digitalização de processos assume um pilar central na estratégia das empresas, contribuindo com ganhos de escalabilidade de processos e melhoria de desempenho. Ainda no contexto mercadológico, pautado pelo dinamismo e competitividade, a utilização dessas soluções no dia a dia, traz mais segurança para as equipes, uma vez que são mais eficientes na realização de atividades. Mas não apenas isso, a implementação de recursos tecnológicos caminha em sintonia com as expectativas do público e mercado, que desejam produtos de qualidade e inovadores. Por fim, é preciso enfatizar, novamente, que o processo de transformação digital é imprescindível. Seja para manter a competitividade das empresas ou para otimizar as operações, fato é que, com o apoio da tecnologia, as companhias estão mais bem preparadas para lidar com as rápidas mudanças de cenário, crises, além de terem melhores condições de desenvolver seus serviços de acordo com o perfil do público, o que é fundamental para conquistar novos clientes atualmente. *Fernando Brolo é Sales Partner na logithink. O executivo possui vasta experiência em canais TOTVS, além de atuação na área comercial e de operações, tendo passado, ao longo de sua carreira, por diversas áreas de negócios, como Gestor Comercial, Executivo de Contas e Vendas, de Operações e de TI.

Transformação Digital sob o olhar competitivo: é questão de sobrevivência?

A curva do Dunning-Kruger virou meme. Todo mundo já viu o gráfico: um pico de confiança logo no início do aprendizado ("eu sei de tudo"), um vale de desespero na sequência, e uma recuperação lenta até o platô do conhecimento real. É uma imagem tão repetida que perdeu a força, virou piada de LinkedIn pra zoar quem fala demais sobre o que entende pouco.O problema é que, tratado como piada, o efeito perde exatamente a parte que mais importa pra quem lidera equipe de tecnologia: ele não é sobre "aquele cara que acha que sabe tudo". É sobre decisões estruturais, de contratação, promoção e delegação, que empresas tomam todos os dias baseadas em confiança, não em competência. E como a confiança é visível e a competência não, o vetor errado normalmente vence.O que o estudo original realmente mostrouKruger e Dunning publicaram o estudo original em 1999, no Journal of Personality and Social Psychology, com um título que já resume a tese: pessoas sem competência técnica pra reconhecer o próprio erro tendem a superestimar sistematicamente sua performance. O motivo é estruturalmente simples: a habilidade de avaliar corretamente uma resposta em um domínio é, em grande parte, a mesma habilidade necessária pra dar a resposta certa nesse domínio. Quem não tem a competência técnica também não tem a régua pra medir a própria distância até ela.O espelho desse efeito é igualmente importante e é onde a maioria das discussões sobre DK erra a mão: especialistas de verdade tendem a&nbsp;subestimar a própria competência, porque enxergam a complexidade e as exceções que o iniciante simplesmente não sabe que existem. Isso tem nome dentro da própria pesquisa sobre times de engenharia: o padrão mais consistente observado em squads técnicas é júnior superestimando a si mesmo, sênior subestimando a si mesmo. E aí mora um problema de liderança sério, porque quem fala mais alto numa reunião normalmente não é quem sabe mais.Onde isso quebra decisões de gestão, com dados1. A promoção do melhor performer técnico é estatisticamente uma aposta ruimExiste uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por pesquisadores de Minnesota, MIT e Chicago Booth, que analisou dados de mais de 53 mil vendedores e 1.500 promoções em 214 empresas ao longo de seis anos. O achado é desconfortável pra quem lidera times técnicos: quanto melhor o vendedor era na função individual, pior ele se saía como gestor depois de promovido, e cada nível a mais de performance em vendas se correlacionava com queda mensurável na performance do time depois da promoção.Isso não é sobre vendas. É sobre o critério de promoção que praticamente toda empresa de tecnologia usa: promover o melhor engenheiro individual pra virar tech lead ou engineering manager, presumindo que competência técnica prevê competência de gestão. Os próprios pesquisadores nomeiam esse padrão de forma direta: empresas tendem a promover os melhores vendedores mesmo eles se tornando os piores gestores. A pesquisa é sobre vendas porque o dataset existia pra vendas, mas o mecanismo por trás, confundir performance individual com potencial de liderança, é exatamente o mesmo mecanismo que move promoções em engenharia.2. Gestores também sofrem do efeito, inclusive (e principalmente) em temas técnicos como IAUm estudo publicado em 2026 na European Management Review testou diretamente se gestores estão sujeitos ao efeito Dunning-Kruger, especificamente no domínio de transformação digital. A resposta foi sim, nos dois sentidos: parte dos gestores com exposição superficial a IA (conhecer os termos, ter usado uma ferramenta algumas vezes) superestimava sistematicamente sua real competência no tema, enquanto gestores com exposição mais profunda tendiam a se avaliar de forma mais conservadora, justamente por entenderem a complexidade real do problema.Isso é especialmente perigoso agora, porque decisões de investimento em IA dentro das empresas, quanto automatizar, o que terceirizar pra um agente, quando cortar headcount, estão sendo tomadas por gestores cuja confiança no tema muitas vezes não reflete competência real sobre ele.A IA não está resolvendo o problema. Está acelerando ele.Antes de 2023, o efeito Dunning-Kruger em desenvolvimento de software tinha um corretivo natural embutido: o vale do desespero. Você tentava construir algo complexo sozinho, batia de frente com sua própria falta de conhecimento, sentia a dor de não saber, e essa dor forçava aprendizado real. Era desconfortável, mas funcionava como mecanismo de calibração.Ferramentas de IA generativa removeram boa parte desse atrito, e a remoção do atrito removeu junto o mecanismo de correção. Se o código não funciona, a IA explica o erro. Se precisa refatorar, ela sugere o diff. Se falta contexto, ela resume a documentação inteira em segundos. O resultado é uma sensação contínua de "está funcionando" sem nunca passar pelo vale que costumava ensinar humildade técnica de verdade.Isso não é intuição solta. Um estudo publicado na revista científica Computers in Human Behavior em 2026 mediu exatamente essa desconexão: pessoas que usam IA em tarefas cognitivas relatam notas de autoavaliação mais altas depois de completar a tarefa do que pessoas que fazem a mesma tarefa sem IA, mesmo quando a qualidade objetiva do resultado não justifica essa diferença de confiança. A IA está tornando as pessoas mais capazes na tarefa pontual, sem torná-las mais sábias sobre os próprios limites.Existe até uma pergunta simples que separa quem realmente absorveu conhecimento de quem só absorveu velocidade: se você não consegue explicar a solução de forma convincente com a ferramenta fechada, você ainda não é dono dela, só usou emprestado por alguns minutos.O efeito colateral mais sério disso é organizacional, não individual. Uma equipe cheia de gente confiante numa tarefa que, na prática, só sabe operar dentro do que a IA sugere, tem uma aparência de competência elevada até o dia em que precisa lidar com algo fora do script, um incidente em produção, uma decisão de arquitetura sem precedente, uma negociação técnica com o cliente. Nesse momento, a diferença entre "sei fazer" e "sei prompt" fica cara.O que isso muda na prática pra quem lideraPare de usar confiança como proxy de competência em decisões de promoção. O caso das vendas na HBR é o exemplo mais bem documentado que existe de como esse atalho mental custa caro. Antes de promover o engenheiro mais confiante ou mais vocal pra uma posição de liderança técnica, vale perguntar: essa pessoa demonstrou competência em coordenar, delegar e desenvolver outras pessoas, ou só demonstrou competência em código?Trate silêncio ou cautela como possível sinal de expertise, não de fraqueza. Se o padrão comprovado é júnior superestimando e sênior subestimando, a pessoa mais hesitante na sala em discutir um tema técnico complexo pode ser exatamente quem entende melhor os riscos. Vale criar espaço explícito pra essa voz, porque ela não vai competir naturalmente com quem fala mais alto e mais rápido.Audite decisões de adoção de IA pela profundidade real de quem está decidindo, não pela familiaridade percebida. Se a pessoa que está decidindo cortar headcount ou automatizar um processo tem só exposição superficial à ferramenta, o risco de decisão mal calibrada é estruturalmente mais alto, segundo o próprio estudo sobre gestores e transformação digital.Construa o "vale do desespero" de volta, de forma deliberada. Times que usam IA de forma saudável continuam praticando resolver problemas do zero, sem assistência, com alguma frequência, exatamente pra manter viva a calibração entre confiança e competência real. Não é nostalgia por sofrimento, é manutenção de um sistema de feedback que naturalmente se perdeu.O insight que ficaO efeito Dunning-Kruger nunca foi sobre pessoas burras que acham que são espertas. É sobre um mecanismo cognitivo universal, presente em qualquer pessoa entrando em qualquer domínio nunca antes mapeado, que fica perigoso quando uma organização inteira constrói decisões de contratação, promoção e investimento em cima de confiança visível em vez de competência verificada.A tecnologia não vai resolver isso. Pelo contrário: ferramentas de IA generativa tiraram o atrito que, sem querer, funcionava como sistema de calibração pra gente inteira do mercado. Quem lidera equipe técnica agora tem uma responsabilidade que não existia com a mesma urgência há cinco anos: desenhar processos de decisão, promoção e avaliação que compensem ativamente esse viés, em vez de reforçá-lo.Porque a pergunta que realmente importa nunca foi "essa pessoa parece confiante". Sempre foi "essa pessoa consegue provar que sabe, sem precisar de mais ninguém, nem de mais nada, pra sustentar a resposta".

O efeito Dunning-Kruger não é sobre os outros. É sobre decisões de liderança em tech.

A discussão sobre armas autônomas deixou de pertencer exclusivamente aos estrategistas militares e passou a integrar um problema maior de governança tecnológica: quem responde quando uma decisão de vida ou morte é produzida por um sistema que nenhum ser humano escolheu individualmente no momento do ataque? A pergunta parece militar, mas sua estrutura é profundamente administrativa. Ela envolve delegação de autoridade, gestão de riscos, supervisão, accountability, controles internos e limites para decisões automatizadas.O problema ganha urgência porque a autonomia tecnológica avança mais rapidamente que a construção de mecanismos internacionais de controle. Em 2026, o Grupo de Peritos Governamentais da Convenção sobre Certas Armas Convencionais continua trabalhando sobre os elementos de um possível instrumento internacional, com nova sessão prevista para 31 de agosto a 4 de setembro e a Conferência de Revisão da Convenção marcada para novembro.A questão, portanto, não é simplesmente se máquinas podem decidir. É se uma organização pode legitimamente delegar a uma máquina uma decisão que, por sua própria natureza, exige responsabilidade humana.Autonomia não é apenas automaçãoUma arma automatizada executa uma função previamente delimitada. Uma arma autônoma, em sentido relevante para o debate jurídico contemporâneo, pode selecionar e engajar alvos sem intervenção humana adicional depois de ativada. O Comitê Internacional da Cruz Vermelha identifica justamente essa autonomia nas funções críticas de seleção e aplicação da força como núcleo do problema.A distinção é decisiva para a Administração.Automatizar uma decisão não significa necessariamente transferir responsabilidade. Delegar uma decisão a um sistema capaz de produzir resultados não antecipados é diferente. No primeiro caso, o algoritmo executa uma política. No segundo, a própria execução pode produzir uma escolha operacional que o decisor humano não determinou individualmente.Essa diferença também aparece fora do campo militar. Organizações já utilizam sistemas para crédito, recrutamento, detecção de fraude, segurança, logística e avaliação de riscos. A questão das armas autônomas radicaliza o problema porque revela seu limite extremo: há decisões que não podem ser tratadas apenas como problemas de eficiência computacional.O Direito já impõe limites antes de existir uma nova lei específicaNão existe atualmente uma regra internacional única e específica que resolva todo o problema das armas autônomas. Isso, porém, não significa ausência de Direito.O artigo 36 do Protocolo Adicional I às Convenções de Genebra estabelece a obrigação de verificar, no estudo, desenvolvimento, aquisição ou adoção de novas armas, meios ou métodos de guerra, se seu emprego seria proibido pelo próprio Protocolo ou por outras normas internacionais aplicáveis.Essa obrigação desloca a discussão para um ponto fundamental de governança: a legalidade precisa entrar no ciclo de vida da tecnologia, e não aparecer apenas depois do dano.A revisão jurídica de uma arma autônoma, portanto, não pode ser tratada como mera formalidade documental. Deve considerar previsibilidade, ambiente operacional, tipos de alvo, duração da operação, possibilidade de intervenção humana, limitações técnicas e capacidade efetiva de cumprir as regras de distinção, proporcionalidade e precauções no ataque.O próprio CICV sustenta que o Direito Internacional Humanitário continua aplicável às novas tecnologias de guerra e que o problema central consiste em assegurar que os sistemas possam operar em conformidade com essas normas.A tese da eficiência e o problema da responsabilidadeHá uma antítese importante.Defensores da autonomia militar podem sustentar que seres humanos também erram, sofrem fadiga, medo, vieses cognitivos e limitações perceptivas. Sistemas computacionais podem processar grandes volumes de informação, reagir rapidamente e, em determinadas circunstâncias, executar tarefas com maior consistência.Esse argumento não é juridicamente irrelevante. Uma governança responsável não pode presumir que toda decisão humana seja superior a toda decisão algorítmica.Mas existe um problema que a eficiência não resolve: quem responde pela decisão?Uma máquina não pode ser transformada em sujeito moral ou jurídico simplesmente porque produziu autonomamente determinado resultado. O sistema não possui mandato político, responsabilidade jurídica ou capacidade institucional de prestar contas. A responsabilidade permanece distribuída entre aqueles que projetaram, adquiriram, autorizaram, programaram, supervisionaram e empregaram a tecnologia.É exatamente essa dificuldade que torna inadequada a ideia de que o algoritmo poderia funcionar como uma espécie de “responsável operacional”. O CICV enfatiza que as obrigações do Direito Internacional Humanitário não podem ser transferidas para uma máquina ou programa.O paradoxo da delegaçãoToda organização conhece o princípio da delegação. Conselhos delegam poderes a executivos; executivos a gestores; gestores a equipes; equipes a sistemas.Mas delegação legítima pressupõe controle.É possível delegar uma tarefa sem delegar integralmente a responsabilidade por seus efeitos. O problema surge quando a organização transfere para o sistema não apenas a execução, mas também a capacidade material de determinar o resultado.É nesse ponto que proponho o conceito de paradoxo da delegação letal: quanto maior a autonomia de um sistema sobre uma decisão irreversível, maior deve ser, e não menor, a exigência de governança humana sobre sua concepção, autorização, operação e responsabilização.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Quanto maior a autonomia concedida à máquina sobre uma decisão irreversível, maior deve ser a responsabilidade humana sobre o sistema que tornou essa decisão possível.”A proposição tem consequência administrativa direta. A autonomia não deve ser avaliada apenas pelo ganho operacional que produz, mas também pela quantidade de poder decisório que desloca para fora do julgamento humano.Governança de risco: do algoritmo à cadeia de responsabilidadeO debate sobre armas autônomas oferece uma lição extraordinariamente útil para empresas e instituições.Um sistema de governança tecnológica minimamente robusto deveria responder, antes da implantação de qualquer sistema de alto impacto:- quem autorizou o sistema;- quais decisões podem ser automatizadas;- quais decisões permanecem obrigatoriamente humanas;- quais são os limites territoriais, temporais e operacionais;- quais variáveis podem alterar o comportamento do sistema;- como a organização detectará comportamento inesperado;- quem pode interromper a operação;- quais registros permitirão reconstruir uma decisão;- quem será responsabilizado por falhas;- e em quais circunstâncias o sistema deve ser retirado de operação.No campo militar, essas perguntas adquirem consequências extremas. Mas a arquitetura de governança é reconhecível em qualquer organização complexa.A verdadeira maturidade tecnológica não consiste em eliminar seres humanos do processo decisório. Consiste em saber exatamente onde a máquina pode decidir, onde deve apenas recomendar e onde jamais deve decidir sozinha.O debate internacional chegou a um ponto de inflexãoO cenário internacional demonstra que a controvérsia não está resolvida.O Pacto para o Futuro, adotado pelas Nações Unidas em 2024, estabeleceu como objetivo concluir até 2026 um instrumento juridicamente vinculante para proibir sistemas autônomos que selecionem alvos e apliquem força sem controle humano e regulamentar os demais sistemas para assegurar sua conformidade com o Direito Internacional Humanitário.Em 2025, António Guterres reiterou a defesa de um instrumento juridicamente vinculante e afirmou que decisões de vida ou morte não devem ser delegadas a máquinas.Ao mesmo tempo, o processo negociador permanece aberto. Na sessão de março de 2026 do Grupo de Peritos da CCW, os Estados continuaram discutindo elementos de um possível instrumento, inclusive conceitos relacionados a julgamento e controle humanos contextualizados. A segunda sessão de 2026 está programada para ocorrer entre 31 de agosto e 4 de setembro.O CICV, por sua vez, defende novas regras juridicamente vinculantes, incluindo a proibição de sistemas imprevisíveis e de sistemas destinados ou utilizados para aplicar força diretamente contra pessoas, além de restrições rigorosas para sistemas que não sejam proibidos.O conflito normativo, portanto, não é simplesmente entre tecnologia e Direito. É entre diferentes concepções de quanto risco uma sociedade está disposta a aceitar quando a eficiência tecnológica entra em contato com o poder de matar.A lição para empresas e administradoresEmbora armas autônomas pertençam ao domínio militar, sua estrutura decisória antecipa problemas que organizações privadas e públicas já enfrentam.Quanto maior o impacto de uma decisão automatizada, maior deve ser a preocupação com supervisão, explicabilidade, rastreabilidade, intervenção e responsabilização.A empresa que utiliza inteligência artificial para decidir crédito, contratação, demissão, segurança ou distribuição de recursos talvez não esteja diante de um problema comparável à guerra. Mas está diante da mesma questão estrutural: qual é o limite legítimo da delegação decisória a sistemas que seus próprios usuários podem não compreender integralmente?A experiência das armas autônomas demonstra que governança não começa quando ocorre o incidente. Começa na arquitetura do sistema.Isso exige uma mudança de mentalidade administrativa: tecnologia de alto impacto deve ser governada como infraestrutura crítica de decisão, e não simplesmente adquirida como ferramenta operacional.Síntese: a eficiência não pode substituir a responsabilidadeA tese de que máquinas podem aumentar precisão e velocidade possui fundamento operacional. A antítese revela, contudo, que precisão técnica não equivale automaticamente a legitimidade jurídica ou responsabilidade institucional.A síntese está em outro lugar.O problema não é escolher entre “homem” e “máquina”. É construir uma arquitetura na qual a autonomia tecnológica permaneça subordinada a limites jurídicos, finalidade legítima, supervisão proporcional ao risco e uma cadeia identificável de responsabilidade.Nas armas autônomas, essa exigência assume sua forma mais radical porque o erro pode ser irreversível. Mas o princípio é muito mais amplo: quanto maior o poder delegado a uma tecnologia, maior deve ser a qualidade da governança que permanece sobre ela.O futuro da tomada de decisão não será definido apenas pela capacidade das máquinas de decidir. Será definido pela capacidade das instituições de estabelecer quais decisões nunca devem deixar de ser humanas.E talvez essa seja a verdadeira fronteira da governança algorítmica: não descobrir até onde a máquina consegue decidir, mas determinar até onde uma sociedade juridicamente organizada aceita que ela decida.

Quando a Máquina Decide Matar: Armas Autônomas, Governança de Risco e o Futuro da Tomada de Decisão

A inteligência artificial já não ocupa apenas o departamento de tecnologia. Ela começa a participar de decisões sobre crédito, contratação, preços, riscos, atendimento, fraude, desempenho e alocação de recursos. Quando um sistema deixa de apenas executar uma ordem e passa a recomendar, classificar, priorizar ou rejeitar alternativas, uma transformação silenciosa ocorre dentro da empresa: parte do poder de decidir migra do indivíduo para a arquitetura algorítmica.O problema jurídico nasce exatamente nesse deslocamento. A empresa continua responsável por suas decisões quando o processo decisório foi parcialmente automatizado? Até onde o administrador pode confiar em uma recomendação algorítmica? E quando a eficiência produzida pela IA entra em conflito com transparência, não discriminação, proteção de dados, devido processo interno ou direitos fundamentais?A questão não é saber se a máquina substituirá o gestor. É compreender quem passa a exercer o poder quando o gestor decide seguir a máquina.A decisão empresarial deixa de ser exclusivamente humanaTradicionalmente, a decisão empresarial era atribuída a pessoas ou órgãos claramente identificáveis: diretor, gerente, conselho de administração, comitê de crédito, departamento de recursos humanos ou representante legal.A inteligência artificial introduz uma terceira camada entre informação e decisão: o sistema capaz de processar grandes volumes de dados, identificar padrões, produzir previsões e recomendar condutas.Isso não significa, necessariamente, que a máquina adquira poder jurídico próprio. Significa algo mais sofisticado: a arquitetura técnica passa a influenciar materialmente o exercício do poder organizacional.A Constituição brasileira protege simultaneamente a livre iniciativa, a valorização do trabalho humano, a livre concorrência, a defesa do consumidor e outros princípios que condicionam o exercício da atividade econômica. &nbsp;A eficiência empresarial, portanto, não existe em um vazio normativo.Nesse ponto, a IA modifica a própria natureza da governança. O administrador já não precisa apenas perguntar “qual decisão devo tomar?”. Precisa também perguntar:«“Que sistema está produzindo a informação que está moldando minha decisão, com quais dados, critérios, riscos e possibilidades de contestação?”»Essa mudança é administrativa antes de ser tecnológica e jurídica antes de ser meramente operacional.O conflito: eficiência algorítmica versus responsabilidade humanaHá uma tese empresarial intuitivamente poderosa: se a inteligência artificial consegue processar mais informações, reduzir custos e identificar padrões que escapam à percepção humana, sua utilização tende a tornar a organização mais eficiente.A lógica econômica é difícil de ignorar. Modelos preditivos podem auxiliar na identificação de fraudes, gestão de estoques, avaliação de riscos, recrutamento, precificação e distribuição de recursos. A automação também pode reduzir decisões impulsivas, inconsistentes ou influenciadas por vieses cognitivos individuais.Daniel Kahneman demonstrou, em sua investigação sobre julgamento e tomada de decisão, que seres humanos utilizam atalhos cognitivos que podem produzir erros sistemáticos. A promessa da IA, nesse contexto, parece sedutora: substituir parte da intuição humana por processamento estatístico.Mas a antítese é igualmente importante.O algoritmo pode reproduzir os erros existentes nos dados, amplificar desigualdades históricas ou produzir correlações estatisticamente eficientes, mas juridicamente problemáticas. A ANPD reconhece expressamente riscos relacionados à falta de transparência e a vieses discriminatórios em sistemas de IA e vem tratando a transparência algorítmica e a governança como elementos centrais da regulação do tema.Surge, então, um paradoxo empresarial: uma decisão pode ser tecnicamente eficiente e juridicamente defeituosa.A eficiência não elimina a responsabilidade. Em determinados contextos, pode justamente aumentar o dever de diligência, porque quanto maior a capacidade tecnológica da organização, maior tende a ser sua capacidade de prever, monitorar e controlar determinados riscos.O limite brasileiro: quando a decisão automatizada afeta pessoasA LGPD constitui hoje uma das principais fronteiras jurídicas para decisões empresariais apoiadas em inteligência artificial.O artigo 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses, inclusive decisões relacionadas a perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito. A lei também prevê o direito de acesso a informações sobre critérios e procedimentos utilizados, observados os segredos comercial e industrial.O ponto decisivo é que a legislação não exige que a empresa abandone a automação. Ela cria uma fronteira entre automação eficiente e automatização juridicamente incontestável.A própria ANPD reconhece que a interpretação do artigo 20 ainda envolve questões complexas, inclusive sobre o significado de decisão “unicamente” automatizada, o alcance da revisão e a forma de exercício da contestabilidade. Em 2026, a autoridade mantém o tema em sua agenda regulatória.Isso produz uma consequência prática importante para a Administração: inserir um funcionário nominalmente em alguma etapa do processo não necessariamente resolve o problema jurídico se essa participação humana for meramente formal.Uma assinatura humana não transforma automaticamente uma decisão algorítmica em decisão humana.O novo conceito de governança: poder decisório auditávelÉ nesse ponto que proponho uma distinção útil para a gestão empresarial: governança algorítmica não deve significar apenas controlar a tecnologia; deve significar controlar o poder decisório exercido por meio da tecnologia.Essa diferença é fundamental.Uma empresa pode possuir excelentes políticas de segurança da informação e, ainda assim, ter uma governança deficiente se ninguém souber:- quem autorizou determinado sistema;- quais dados alimentam suas decisões;- quais objetivos foram definidos;- quais decisões podem ser automatizadas;- quais decisões exigem intervenção humana efetiva;- como erros e vieses são detectados;- quem pode interromper o sistema;- como uma pessoa afetada pode contestar determinado resultado;- quais registros permitem reconstruir posteriormente o processo decisório.A OCDE, ao tratar da responsabilização em IA, destaca justamente mecanismos de rastreabilidade, avaliação de impactos, definição de responsabilidades, treinamento, monitoramento e mecanismos de revisão e reparação.A governança, portanto, deixa de ser apenas um conjunto de regras sobre pessoas. Passa a incluir a arquitetura técnica por meio da qual essas pessoas exercem poder.O Direito começa a acompanhar a transformaçãoO movimento regulatório internacional confirma que essa transformação não é uma peculiaridade brasileira.O Regulamento Europeu de Inteligência Artificial adota uma abordagem baseada em risco e considera especialmente sensíveis determinados sistemas utilizados em emprego e gestão de trabalhadores, incluindo recrutamento, promoção, desligamento, distribuição de tarefas e monitoramento de desempenho.Em agosto de 2026, o AI Act entrou em sua fase geral de aplicação, embora determinadas obrigações possuam cronogramas específicos. Alterações legislativas europeias de 2026 também modificaram algumas datas de aplicação das obrigações relativas a sistemas de alto risco.O Brasil segue trajetória própria. O PL 2.338/2023 foi aprovado pelo Senado e remetido à Câmara dos Deputados em março de 2025, permanecendo como referência central do debate legislativo brasileiro sobre inteligência artificial.A diferença entre os sistemas não deve ser ignorada. O direito brasileiro não pode simplesmente importar categorias europeias. Mas o Direito comparado revela uma tendência relevante: quanto maior o impacto de determinado sistema sobre pessoas, maior a exigência de governança, transparência, controle e responsabilização.O problema administrativo que as empresas precisam enfrentarO risco mais perigoso talvez não esteja na utilização ostensiva da IA, mas na sua utilização invisível.Uma organização pode acreditar que possui decisões humanas porque seus gestores continuam formalmente responsáveis. Na prática, entretanto, o gestor pode estar apenas ratificando recomendações produzidas por sistemas que não compreende suficientemente.Isso cria o fenômeno que pode ser denominado delegação cognitiva algorítmica: o ser humano permanece juridicamente responsável, mas transfere progressivamente sua capacidade de julgamento para uma estrutura técnica.O perigo não está em utilizar a recomendação da máquina. Está em deixar de exercer julgamento próprio.Uma política empresarial minimamente madura deveria distinguir três níveis:1. IA como ferramenta: o sistema organiza informações, mas a decisão permanece substancialmente humana.2. IA como recomendadora: o sistema influencia materialmente a decisão, exigindo controles proporcionais ao impacto.3. IA como decisora operacional: o sistema produz ou executa automaticamente uma decisão com efeitos relevantes, exigindo governança, rastreabilidade, supervisão e mecanismos de revisão especialmente robustos.Essa classificação não substitui a análise jurídica de cada caso. Ela serve como instrumento de gestão de risco.O que a empresa deve fazerA implementação responsável de IA não precisa começar por um grande manual de centenas de páginas. Pode começar pela arquitetura decisória.Antes de colocar um sistema em produção, a organização deveria identificar:- finalidade: qual decisão o sistema pretende apoiar ou executar;- dados: quais informações serão utilizadas e qual sua origem;- impacto: quem poderá ser prejudicado ou beneficiado;- grau de autonomia: recomendação, classificação ou decisão;- responsabilidade: quem responde pela decisão final;- supervisão: em quais situações a intervenção humana é obrigatória;- contestação: como uma pessoa poderá questionar o resultado;- monitoramento: como erros, desvios e discriminações serão identificados;- rastreabilidade: quais registros permitirão reconstruir posteriormente a decisão;- descontinuidade: em que circunstâncias o sistema deverá ser suspenso.A ANPD já trabalha, em seu sandbox regulatório, com elementos como transparência algorítmica, explicabilidade, avaliação e mitigação de riscos, análise de impacto, confiabilidade, cibersegurança e planos de descontinuidade.Esse modelo oferece uma lição administrativa importante: governança de IA não deve ser construída depois do incidente; deve ser incorporada antes da decisão automatizada produzir consequências.Caso hipotético: o algoritmo que rejeita candidatosImagine uma empresa que utilize IA para selecionar candidatos. O sistema recebe currículos, histórico profissional e outras informações e produz uma pontuação de adequação.Durante meses, o processo parece funcionar perfeitamente. O departamento de RH percebe redução do tempo de seleção e aumento da produtividade.Posteriormente, descobre-se que determinados grupos são sistematicamente classificados em posições inferiores.A resposta empresarial inadequada seria afirmar que “o algoritmo decidiu”.A resposta juridicamente madura começa pela pergunta oposta:quem decidiu implementar aquele modelo, quais dados foram utilizados, quais testes foram realizados e quem tinha autoridade para interrompê-lo?A máquina pode ter produzido a classificação. A organização produziu o sistema de decisão.É justamente nessa passagem que se encontra uma das fronteiras mais importantes da responsabilidade empresarial contemporânea.A nova responsabilidade do administradorO administrador do século XXI não precisa compreender matemática avançada para utilizar IA, assim como não precisa construir um servidor para responder pelos riscos de segurança de uma operação empresarial.Mas precisa compreender suficientemente o sistema para governá-lo.A delegação tecnológica não equivale à delegação jurídica.Essa conclusão é especialmente importante em estruturas de governança nas quais conselhos, diretorias e comitês aprovam sistemas desenvolvidos por terceiros. Contratar uma empresa especializada pode distribuir responsabilidades contratuais, mas não elimina automaticamente os deveres jurídicos da organização que utiliza a tecnologia.O contrato com o fornecedor, portanto, não deve ser visto apenas como mecanismo de aquisição. Deve funcionar também como instrumento de governança, estabelecendo responsabilidades, níveis de serviço, segurança, auditoria, tratamento de dados, comunicação de incidentes, documentação, limites de uso e mecanismos de encerramento.Tese autoral: o princípio da responsabilidade residual humanaÉ possível extrair desse conflito uma proposição mais ampla.A inteligência artificial pode assumir tarefas decisórias, mas a responsabilidade jurídica não acompanha automaticamente essa transferência tecnológica.Por isso, proponho o conceito de responsabilidade residual humana: quanto mais uma organização transfere capacidade decisória para sistemas automatizados, mais importante se torna preservar uma estrutura humana capaz de compreender, supervisionar, contestar e, quando necessário, interromper a decisão produzida pela tecnologia.Não se trata de defender que todo ato empresarial seja manualmente revisado por uma pessoa. Isso inviabilizaria boa parte dos ganhos de eficiência da automação.Trata-se de estabelecer uma proporção entre autonomia tecnológica e capacidade institucional de controle.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “quanto maior o poder decisório delegado à inteligência artificial, maior deve ser a capacidade humana de compreender, contestar e interromper seus efeitos.”Essa proposição desloca o debate da pergunta simplista “IA pode decidir?” para uma questão juridicamente mais sofisticada: qual grau de autonomia decisória é compatível com o risco produzido e com a capacidade de governança da organização?Síntese: a máquina pode decidir, mas a empresa precisa governarA oposição entre inovação e regulação é insuficiente para compreender a nova realidade empresarial.De um lado, impedir a utilização de IA por receio de riscos jurídicos pode reduzir competitividade, produtividade e capacidade de inovação. De outro, entregar decisões relevantes a sistemas opacos em nome da eficiência pode transformar uma vantagem tecnológica em passivo jurídico, reputacional e econômico.A síntese está na governança.O futuro da Administração não será caracterizado pela simples substituição do gestor pela máquina. Será caracterizado pela construção de organizações nas quais humanos e sistemas algorítmicos compartilham funções decisórias sob estruturas explícitas de responsabilidade.A empresa que compreender isso não tratará a IA apenas como ferramenta de produtividade. Tratará a tecnologia como infraestrutura de poder organizacional.E infraestrutura de poder exige governança.ConclusãoA inteligência artificial está alterando uma das estruturas mais antigas da empresa: a relação entre informação, autoridade e decisão.O novo desafio jurídico não consiste apenas em definir o que a IA pode fazer. Consiste em determinar como a organização deve governar decisões produzidas com sua participação.Para administradores, isso significa abandonar a falsa escolha entre confiança absoluta na tecnologia e rejeição da automação. A decisão estratégica está em construir sistemas nos quais eficiência, responsabilidade, transparência, proteção de dados e supervisão humana possam coexistir.A empresa continuará sendo responsável por suas escolhas mesmo quando parte delas for produzida por máquinas. A tecnologia pode ampliar o poder de decidir. Não pode, por si só, assumir o dever institucional de responder pelo que foi decidido.No novo ambiente empresarial, a pergunta decisiva já não será apenas quem tomou a decisão.Será quem desenhou o sistema que tornou aquela decisão possível.

A liderança do futuro deve ser condutora de mudanças

Fernando Brolo

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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