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O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o propósito mais relevante. Porém, na nova concepção de liderança, altera-se o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados satisfatórios, para a empresa e para si mesmos, direcionados à satisfação contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Na nova concepção de Liderança o líder deve servir aos liderados e trabalhar como agente motivador e facilitador. Cai aí o conceito de resultados através de pessoas e designa-se o resultado com pessoas.
&#8220;Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes&#8221;, resume o dinamarquês Claus Möller, fundador e presidente da empresa Time Manager International (TMI), maior firma de treinamento da Europa, com unidades em 36 países e cerca de 250 mil pessoas treinadas ao ano.
O líder deve se envolver nos processos e trabalhar de braços dados com a equipe para, através do exemplo, conquistar autoridade. O líder deve procurar ser um membro normal do grupo para mostrar que está alinhado com os objetivos e que conhece os processos para execução das tarefas as quais propõe. Colocando-se a disposição da equipe e estando disposto a ver e ajudar a desenvolver qualidades, o líder tem maior probabilidade de identificar talentos dentro do grupo.
Além de identificar talentos, o líder deve criar um ambiente favorável para que estes talentos se desenvolvam. Dentre os fatores mais importantes que influenciam na construção de um ambiente de trabalho propício, estão comunicação e confiança.
Criar canais de comunicação interna, registrar e divulgar informações e aceitar sugestões é cada vez mais comum nas organizações para estabelecer um clima de confiança. No Hsbc Brasil, por exemplo, há uma campanha anual chamada de &#8220;Tour do Presidente&#8221; que visa levar o presidente da organização a todas as capitais para uma confraternização para gerar um sentimento de proximidade e valorização além de servir como prestações de contas por parte do executivo. A empresa também criou o &#8220;Blog do CEO&#8221; onde os funcionários têm acesso direto ao líder da organização para esclarecimento de dúvidas.
A confiança é essencial para o estabelecimento de um clima organizacional saudável e, para isso, as organizações precisam ter discurso e prática alinhados coerentemente. Mesmo pequenas disparidades podem gerar desconfiança.
Segundo Warren Benis, autor de mais de 25 best sellers entre eles o livro &#8220;Líderes – Estratégias para Assumir a Verdadeira Liderança&#8221; que foi considerado pelo jornal inglês &#8220;Financial Times&#8221; como uma das 50 publicações mais importantes de todos os tempos na área de negócios, quatro fatores são essenciais para o líder: a capacidade de dar direção e significado ao que se faz; a capacidade de inspirar confiança em seu pessoal; o otimismo; e a busca por resultados.
A Liderança por estilos de comportamento, segundo Chiavenato (1993) se referindo ao trabalho de White e Lippitt (1939) é resumida no esquema a seguir com as principais características dos estilos estudados.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICO
*Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. *O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. *O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. *O líder é dominador e é &#8220;pessoal&#8221; nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.
DEMOCRÁTICO
*As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. *O próprio grupo esboça as providencias e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher, as tarefas ganham novas perspectivas com os debates. *A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. *O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é &#8220;objetivo&#8221; e limita-se aos &#8220;fatos&#8221; em suas criticas e elogios.
LIBERAL
*Há liberdade completa pára as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. *A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. *Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. *O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
FONTE: Chiavenato, 1993, p. 178.
Outros autores consideram outros tipos de estilo de liderança tais como: Liderança Carismática; Liderança Paternalista; Liderança Populista; Liderança Situacional; e Liderança Integrada. Os quais não serão abordados neste artigo com exceção à Liderança Situacional.
Em grande parte das empresas vemos grupos de trabalho tensos e frustrados, na maioria das vezes, sem formação de grupos de amizade ou espontaneidade e iniciativa por parte dos liderados. Essas características são típicas de um estilo de liderança autocrático. Outra característica dessas empresas é o fato do trabalho se desenvolver apenas na presença do líder. Na ausência do mesmo, as atividades tendiam a diminuir seu ritmo normal ou até mesmo parar. Os funcionários aproveitam este momento, também, para expor suas insatisfações.
Infelizmente, baseado no que se expôs, prevalece ainda na maioria das empresas, seja ela de qualquer porte, o estilo de liderança da abordagem clássica da administração de Taylor e Fayol: Autocrático.
Nas grandes empresas, apesar da cultura organizacional e perfil de líder definido para os cargos que lhe cabem, é comum encontrar-se lideres com estilos de liderança diferentes em áreas diferentes ou até com a mesma equipe.
Independentemente de exceções, constata-se que o sucesso do líder é diretamente proporcional ao sucesso do grupo e que seu trabalho só poderá ser mensurado mediante o atingimento dos objetivos por parte grupo. O líder de sucesso é aquele que assume a responsabilidade quando algo dá errado e filtra as cobranças, muitas vezes excessivamente duras, para não desmotivar a equipe; mantendo-se sempre otimista com relação a alcançar os objetivos e reconhecendo e congratulando a equipe quando isso acontece, muitas vezes, tendo de passar por cima de seu ego.
A partir deste ponto surge a pergunta inevitável a qualquer um que estude os estilos de liderança: mas qual estilo é mais eficaz?
A resposta é: depende. Para determinado tipo de tarefa e de grupo a ser liderado, um estilo pode ser mais ou menos eficaz que o outro. Para tanto, o líder deve ter a habilidade de mudar seu estilo de liderança quando a situação exigir. Surge então outra pergunta: seria então este tipo de liderança situacional?
A resposta é: não. Ao contrário do que se pensa, essa habilidade de mudar de estilo de liderança na hora em que for preciso não se chama liderança situacional. É apenas uma habilidade de saber liderar com o estilo que o momento ou o grupo, naquele momento, exige. Esse tipo de gestão é conhecida como Gestão Contingencial.
Por definição, segundo Polary em seu livro &#8220;A Eficácia da Liderança Integrada&#8221; (2002), Liderança Situacional é: Aquela que emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo determinado padrão de líder para enfrentar os novos problemas que surgiram diante de uma problemática conjuntural diferente da anterior, para a qual os lideres existentes não podem apresentar solução viável, aparecendo a necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situação.
Como exemplo para este tipo de liderança o autor cita, entre outros, o acidente aéreo que determine um pouso forçado na selva. Neste caso, mesmo que o grupo tenha entre seus membros um general qualificado, escolherá como líder alguém com experiência de sobrevivência na mata, podendo ser um indivíduo de menor cultura e status, com experiência adquirida em situação semelhante. No caso, o caboclo, mesmo sendo soldado, será obedecido pelo general, face a uma liderança situacional, até que o grupo consiga sair da selva.
Ao longo deste artigo observam-se vários conceitos e alguns depoimentos a respeito de experiências reais nas empresas e, de tudo, fica a certeza de que, cada vez mais, as empresas se preocupam em alcançar seus resultados seguindo os conceitos de autoridade e liderança baseada no comportamento humano. Mas não apenas o comportamento criado pelo milionário mundo das consultorias de ética empresarial nos EUA, apenas como forma de controle disciplinar e padronização de comportamentos com seus princípios de &#8220;compliance&#8221; ou &#8220;behavior codes&#8221;. O comportamento que realmente deve preocupar as empresas são aqueles que estariam influenciando diretamente no rendimento de suas equipes e, consequentemente, de seu resultado.
Volta-se então, ao inicio: o líder dede servir os liderados e, para tanto, precisa de algumas qualidades essenciais.
Honestidade, confiança, dar exemplos, comprometimento, respeito, incentivar as pessoas, proatividade, entusiasmo e ser um bom ouvinte são fundamentais no processo de construção de uma liderança através da autoridade.
Mudando-se a forma de pensar, com certeza muda-se a forma de agir propiciando exercer uma liderança eficaz baseada na confiança e na autoridade. Isto é o que as empresas precisam, o que as equipes esperam e o que traz um melhor resultado.

A liderança e seus estilos

Este artigo tem como objetivo principal promover uma discussão sobre os antigos paradigmas da liderança e despertar o interesse pela busca novos conceitos e estilos no contexto atual das organizações e das relações empresariais.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Observando os muitos produtores de infoprodutos voltados para o Marketing Digital espalhados pela internet e, perplexamente, percebendo o quanto muitos deles são tratados e referenciados como verdadeiros gurus do marketing, refleti profundamente sobre seus papéis na atual conjuntura da mudança de paradigmas cognitivos e mercadológicos antes de escrever este artigo.
A princípio, preciso esclarecer aos leitores que ao longo da história da atividade comercial, sempre houveram pessoas empenhadas em analisar os fatos do momento e suas complexidades, na esperança de desenvolver aperfeiçoamentos nas praticas e processos por elas observadas.
No marketing não é diferente. Na verdade, é muito mais comum do que na maioria dos segmentos. Muitos deles, dedicaram a vida a desenvolver magníficos pensamentos e conjecturas que, nem sempre foram aceitas e, por vezes, contestadas por outros autores - antagônicos a ela - e, às vezes, pelos próprios criadores das mesmas que mudavam de opinião quando o mercado promovia uma volatilidade maior.
Mas o que me levou a escrever, de fato, este artigo, foi a quantidade de pessoas consideradas gurus do marketing que, se quer, promovem novas ideias ou conhecimentos a cerca de marketing. Por estarem envolvidos com o Marketing Digital, muitos são bons em técnicas de funil de vendas. Outros em automação de processos email. Outros em técnicas de construção de vídeos. Tantos mais em copy. Alguns são especialistas em construção de páginas de captura (landing pages). Mas poucos entendem de MARKETING. De sua amplitude, de seus processos, de suas teorias, da gestão de demandas, da gestão de marcas, do processo de entrega de valor, de competição e competitividade, de CRM e IDIC, de brand, de segmentação, de posicionamento, de diferenciação e tantas outras coisas. Mesmo o Inbound Marketing, que deveria ser a base de qualquer estratégia de Marketing Digital, parece não ser conhecido da maioria destas pessoas.
Os que se encontram nesta situação, aparentemente, ainda vive no modelo de marketing empacotado e vendido na década de 70 que foi batizado por Bartels (1976) como o período da reconcepção. Nesta época o marketing era visto apenas como uma atividade comercial e era focado em processos prontos concentrados em propaganda, vendas pessoais, relações públicas e promoção de vendas. Ora, não estamos mais nesta época e o marketing é muito mais do que isto.
Portanto, a partir de agora, escreverei sobre algumas grandes pessoas que, em minha humilde opinião, podem ser considerados, por sua larga contribuição, gurus do marketing. Seja no passado ou na atualidade. Sendo assim, vos indico e recomendo a leitura das obras destes autores. Será deveras enriquecedor a todos vocês.
No passado:
Jerome McCarthy Não poderia ficar de fora de nenhuma lista de gurus, já que atribui-se a ele a invenção do modelo dos "4 Ps". Apesar de que, quem pesquisar a fundo, descobrirá que houveram outros autores, contemporâneos a ele, que elencaram "mix's de marketing" mas não foram tão disseminados ou foram rejeitadas pelo mercado e academia. Exemplos são os mix's criados por Frey em 1961, por Howard em 1957 e por Lazer &amp; Kelly em 1962.
Theodore Levitt Posso adjetivá-lo como um notável pensador do marketing. Seu legado foi exponenciado após o estudo publicado na Harvard Business Review intitulado "Marketing Myopia" (1960).
Mesmo causando uma reviravolta tremenda, ele tem outro gigantesco motivo para ser lembrado nesta lista de gurus. Foi Levitt, na década de 80, que conceituou o Marketing de Relacionamento e sua gama de pensamentos a respeito levou ao desenvolvimento e consolidação deste tipo de marketing na década de 90.
Peter Drucker Começou como um guru na gestão de empresas, mas rapidamente se transformou em guru do marketing. Conhecido por suas célebres frases que proporcionaram que o marketing tivesse "vez" nas reuniões corporativas. Como já era famoso e reconhecido como consultor em gestão estratégica de empresas, foi o grande influenciador do mercado em aceitar as concepções do marketing e um defensor do posicionamento como principal objetivo estratégico das marcas.
Antes de morrer, 1995, ele palestrou no mundo inteiro sobre o assunto e deixou frases memoráveis como:
"O verdadeiro objetivo do marketing é tornar as vendas desnecessárias"
"O marketing é tão importante que não pode ser considerado uma função à parte. Ele é, na verdade, o todo do empreendimento, analisado pelo ponto de vista de seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do consumidor"
 Na ATUALIDADE:
Philip Kotler Conhecido como o "Grande Sábio do Marketing", escritor prolífico e professor, é inegavelmente um dos maiores influenciadores de gerações de estudiosos do marketing. Além de seus livros serem estudados no mundo todo, destaca-se por invenções importantes, como a franquia do próprio nome (a qual desenvolveu).
Já passado dos 70 anos, recentemente foi considerado pelo escritor e professor britânico Jim Blythe, como o profissional de marketing mais influente de todos os tempos.
A ele é atribuído a criação de vários conceitos sobre marketing como: marketing societal, marketing como gestão de transações, auditoria de marketing, marketing 3.0 e etc.
Se alguém quiser estudar marketing, em qualquer nível, em qualquer parte do mundo, precisará conhecer os conceitos do Kotler.
Jagdish Shet Conhecido simplesmente como Jag, por seus colegas da área de marketing, é conhecido por seu modelo complexo de comportamento do consumidor (em coautoria com John Howard - 1969). O modelo de Shet ainda é amplamente estudado por incorporar praticamente tudo que os consumidores fazem e pensam ao tomar decisões sobre compras. O papa das teorias comportamentais do consumidor. Esta teoria foi fundamental no desenvolvimento da minha dissertação de mestrado e vocês vão adorar conhecer um pouco mais sobre ela.
Recentemente, ele lançou o livro "The Rule of Three" (A regra de três), em que (resumidamente), propõe que, na maioria dos mercados, as três maiores companhias controlam entre 70 e 90% do marketshare.
David Aaker O grande responsável por toda atenção que damos e por tudo que estudamos sobre branding. Em março de 2014, ele foi retratado pela California Magazine e chamado "The Plato and Newton of Branding" (O Platão e Newton da gestão de marcas).
Professor PhD em marketing pela Stanford University, e autor de diversos livros, sua maior contribuição para o marketing foi a criação do modelo de calculo do Brand Equity, batizado de modelo de Aaker. seu blog é o mais acessado dentre todos os escritores da Harvard Business Review.
Outros autores que vocês devem ler
Certamente minha lista não agradará a todos e, como em uma convocação da seleção para a copa do mundo, terei deixado alguns grandes nomes de fora. Para minimizar este impacto, indico outros grandes nomes do marketing que podem (esses sim) ser considerados gurus. Ainda vai a lista:
J.N. Kapferer (gestão de marcas) M. Porter (não era profissional de marketing, mais contribui com as 5 forças competitivas) Peter Doyle (marketing sob a perspectiva da entrega de valor) Ruben Rico (marketing industrial e varejo) Shelby Hunt (criador do modelo unificado de competição) Stephen Brown (o marketing e o pós-modernismo)
Não gostaria de excluir grandes autores sobre marketing digital que não posso chegar a considerar gurus, mas que valem a pena ser lidos e acompanhados como, Martha Gabriel e Conrado Adolpho.
Para finalizar meu pensamento, preciso deixar claro que chegar a ser reconhecido como guru não está ao alcance de qualquer um. Em primeiro lugar é preciso ter ideias importantes e profundas e sustentá-las à frente das teorias existentes e do mercado em eterna transformação. Em segundo lugar, conseguir expressar tais ideias com clareza e concisão - nem todos conseguem. Por último, é preciso o lugar e o momento certo para expor tais ideias para que o contexto favorável possa disseminá-las o suficiente para serem marcantes.
Ser autor de livros, textos e guias populares, não é o suficiente para tornar alguém um guru do marketing.
E você, o que pensa a respeito? Qual a sua lista de gurus do marketing? Compartilhe sua opinião. Estou ansioso para conhecê-la.
Artigo originalmente postado no<a href="http://www.blogdoleray.com.br/2014/05/e-os-gurus-do-marketing.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> Blog do LERAY</a>.

E os gurus do Marketing?

Ao finalizar a leitura do livro "The Future of Value", de Eric Lowitt, eu não poderia deixar de compartilhar as muitas reflexões em que fui imergido ao longo desta intrigante e enriquecedora leitura.
Se pensarmos bem, perceberemos que estamos começando a testemunhar o futuro dos negócios, o que é melhor descrito por Eric Lowitt como a "Era do Desconforto". Os limites da concorrência, da diferenciação, da responsabilidade social, e da criação de valor estão rapidamente se dissolvendo.
Em seu lugar, emergindo, há uma tela em branco, desprovida de regras de engajamento, de linhas de demarcação entre consumidor e produtor, e de sinais claros de encorajamento a mostrar se estamos no caminho certo.
Um pequeno número de serviços estão redesenhando seus modelos de negócios, visando permitir aos consumidores colaboração na construção de ferramentas e meios para gerar soluções a eles próprios. Essencialmente estas empresas estão optando por visualizar os consumidores como co-criadores, uma parte vital de um novo e potencialmente vibrante modelo de negócios. Mas sob quais hipóteses de mudança e cooperação as empresas poderão criar mais valor na "Era do Desconforto"?
Os modelo sugeridos por Porter, Krucken, Prahalad, Ramaswamy e mesmo, mais recentemente, do Kim, Allee, Aaker (de quem sou fã) parecem já não surtir efeito. Quando li o primeiro livro sobre Crowdsourcing, de Tapscott e Williams (Como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio - 2007), já fiquei com a pulga atrás da orelha com os modelos de geração de valor pré-existentes e quando li "Marketing 3.0", do Kotler, e "The Future of Value", de Eric Lowitt, me motivei a escrever sobre esta tão relevante questão que consome tantos renomados pesquisadores.
Como gerar valor no atual cenário de transformação social, tecnológica, mercadológica, e, por que não resumir, de paradigma? Quais são os pressupostos para gerar valor na "Era do desconforto"?
Os funcionários são, assim, empregados; funções são claramente definidas e delimitadas uma a uma; investidores são os atores principais que devem ser satisfeitos pelos CEOs, e os processos de comando e controle são a forma mais eficaz para alcançar o sucesso empresarial. Sem falar nos modelos de negócio. O da moda é o CANVAS (eu, particularmente, gosto. Até re-criei o modelo da LERAY DHE baseado nele).
Mas a verdade é que cada uma das suposições acima está mostrando sinais de invalidez e ineficácia em conseqüência da tempestade (in)perfeita de mega-tendências que constantemente estão alterando o terreno dos negócios (seja ele qual for).
Não acreditam? Vejamos se mudo a opinião de vocês:
Funcionários - "No More"? Nos últimos 10 anos, seja pela evolução das concepções e estratégias de Gestão de Pessoas ou pelos esforços de Endomarketing, os contratos de trabalho implicitavam a seguinte máxima: "Trabalhe para nós e vamos cuidar de você. Você é importante para nós, é um talento e vamos ajudar a se desenvolver". Entretanto, esta máxima, no atual cenário - que não sabemos como vai acabar - está sendo quebrada entre empresas e funcionário. De benefício definido, contribuição definida e planos de participação atraentes, os profissionais acabam por entender que são agentes deste novo cenário e já não levam tanto isto em consideração. Explico: Os profissionais estão a se dedicar o equivalente a um dia extra de trabalho por semana para seus empregadores, apenas verificando seus e-mails de trabalho oito horas por semana durante as noites e fins de semana. E daí, Mauro? E daí? A força de trabalho, agora globalizada, tornou-se móvel, e fisicamente desconectada à empresa, via avanços na tecnologia que pode fornecer conectividade virtual de imediato. A próxima geração de profissionais (e alguns atuais) cresceu na "era da tecnologia", e, ao perceberem que podem se desenvolver sozinhos neste imenso novo mundo de possibilidades, preferem investir em si e ser um pop star da internet (por exemplo) a se vincular a empresas baseadas em antigos paradigmas.Este profissionais não demorarão a optar por sair do contrato de trabalho e procurar trabalhar para si próprio. Quando nos aproximamos do até então inexplorado, considere o seguinte: No cenário extremo, do futuro, como seria seu negócio se sua empresa tivesse apenas dois funcionários e 600 contratados independentes (os famosos "afiliados" de hoje em dia - mais comum no mercado virtual)?
Funções - As função do amanhã como as de ontem? A última década testemunhou o surgimento da CxO que procura posicionar a sua função como um centro de lucro. Então, eles estão trabalhando para garantir um lugar na mesa da estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, Quadros, CEOs, investidores e partes interessadas estão buscando maior agilidade e prestação de contas e de resiliência dentro de suas empresas, aumentando a pressão sobre os líderes funcionais para planejar e trabalhar em conjunto. Já existiram super generalistas - líderes funcionais equipados para contribuir para o sucesso de outras funções, ao mesmo tempo em que conduzem o seu próprio - e parece que estarão novamente em ascensão. Mudanças na remuneração dos executivos - equilibrando sucesso funcional com sucesso empresarial - tem promovido o impulso para corroer as linhas duras que tradicionalmente serviam de fronteiras entre funções. Embora seja quase impossível imaginar uma empresa sem funções, não é um exagero pensar em ver, em um futuro breve, que o benefício de estruturas hierárquicas funcionais estão sob pressão para acesso fluído de atenção de uma função, habilidades e capacidade. Será este o nascer de uma era da "função modular"?
Investidores e modelos de liderança - Anjos? Mantenedores? O mandato de qualquer CEO normalmente balizado pela necessidade de maximizar valor para os acionistas. A necessidade de satisfazer a fome insaciável de analistas da indústria dá às empresas a permissão implícita de agir de maneira míope (propositalmente). Mesmo em empresas que são conduzidas pela sua bela missão, quando um resultado trimestral não é alcançado, há cortes no financiamento de programas de impacto social e ambiental (normalmente os primeiros a serem cortados) e de desenvolvimento de pesquisas e inovação. Qual modelo mental de liderança ganha no futuro? A dos resultados de curto prazo? Ou a da paridade de importância entre stakeholders acionistas? Os stakeholders precisam ser satisfeitos e envolvidos e isto é importante para qualquer negócio. Vou além, muitas vezes isto irá controlar o destino corporativo de uma organização. No entanto, é rara a empresa que se compromete a utilizar uma mentalidade de liderança baseada em relacionamento e cooperação, influencia e persuasão. O mais comum de se ver, mesmo em grandes empresas é uma mentalidade de comando e controle. Pergunte-se: Você prefere trabalhar com uma empresa que valoriza os seus pontos de vista e recomendações ou uma empresa que defende o "Minha maneira"? Provavelmente a resposta dos seus clientes será igual à sua. Não sabemos o que a "Era do Desconforto" nos prepara, mas podemos imaginar que os investidores estarão muito mais preocupado com o engajamento e influência que possuir de seus clientes e stakeholders do que com resultados de curto prazo. Como eles medirão seu retorno então? Precisaremos esperar pra saber...
Modelo de Negócios - Há um modelo universal? Se no ambiente em que vivemos nos últimos anos já não poderíamos admitir um modelo genérico ou universal, neste cenário um isso só fica mais evidente. Acredito que nem devo/preciso explicar demasiadamente sobre este ponto. Apenas deixo uma pergunta. Você acredita na sobrevivência do seu modelo atual?
Acredito que, neste próximo passo da evolução orgânica das empresas e relações mercadológicas, as empresas que operam sem limites vão gerar/compartilhar/agregar mais valor para si e para os clientes/parceiros.
Sem dúvida (ou com muitas), haverá uma grande turbulência à frente no sentido ao desconhecido. Mas estamos entrando em um mundo onde estamos aprendendo a viver com a colaboração, a confiança em "estranhos e desconhecidos companheiros", e mudando papéis e responsabilidades.
Isto será o suficiente para gerar valor? Nossos clientes perceberão?
Você está pronto? Comente.

A Era do Desconforto - O futuro da geração e percepção de valor

Já falei, aqui no Blog, outras vezes sobre Inbound Marketing, mas desta vez, tentarei ser mais prático e simples para explicar como você poderá utilizá-lo como multiplicador de receitas de sua Startup.
Basicamente, o marketing tradicional consiste em “interromper” o público para obter a sua atenção (Outbound Marketing). O marketing tradicional é praticamente um marketing de interrupção que provoca uma exposição forçada das marcas, produtos, serviços ou ideias ao (nem sempre selecionado) público. Frente a esta interrupção o Inbound Marketing ou, simplesmente, Marketing de Atração engloba uma variedade de táticas para atrair os consumidores através de informações relevantes e úteis.
Basicamente, o Inbound Marketing busca atrair o consumidor e fazer com que o mesmo chegue a determinado produto ou serviço em oposição ao modelo tradicional de Outbound Marketing, que é baseado na interrupção do consumidor para tentar chamar a sua atenção para uma marca, produto, serviço ou ideia.
Principais funções do Inbound Marketing
O novo contexto de conectividade global e modo como as pessoas interagem no ambiente virtual impõe às organizações (inclui-se as Startups neste contexto) novas condições em termos de escopo, volume, imediatismo, hiper-mídia e etc. que fazem o Inbound Marketing ter que articular algumas funções muito específicas.
Principalmente a criação de conteúdo relevante e otimizado. O Content Marketing ou Marketing de Conteúdo. Promovê-lo entre o público-alvo é outra etapa necessária. Isto requer investigar os hábitos online e participação nos meios de comunicação de nossos prospects, além de encontrar as palavras-chave que eles usam para encontrar conteúdo nos principais site de busca e adaptar nosso website ou blog a tais palavras-chave. 
Como funciona o Inbound Marketing
É importante, antes de mais nada, explicar que o processo de comunicação do Inbound Marketing não é hierárquico. Não ocorre de cima para baixo. A marca é apenas mais um agente em uma grande comunidade interligada virtualmente com um interesse em comum entre todos os membros. Portanto, a marca não será diferente de seus prospects ou consumidores neste processo.
Tornar-se uma figura importante nesta comunidade, dependerá do que a marca dirá aos demais. Do conteúdo que gerará ao grupo. Este, sendo relevante, elevará a marca a uma posição de destaque e a tornará confiável e relevante a comunidade.
A comunicação é bidirecional. O mais importante é o que você diz aos seus potenciais clientes. No Inbound Marketing não se vende, mas fala, aprende e sugere.
Não há um moderador. É a própria comunidade que modera e impões as regras. E a marca não deve apenas aceitar, mas se juntar a eles. Você deve falar a mesma língua dos seus prospects e consumidores.
AS BASES DO INBOUND MARKETING
1. Desenvolver uma estratégia de marketing com objetivos claros
Ao fazer uma análise mais detalhada de seu orçamento de marketing tradicional pode revelar ações que não obtiveram resultados satisfatórios. Ou pior. Como escrevi no artigo "<a href="http://www.blogdoleray.com.br/2014/02/o-marketing-do-desperdicio.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Marketing do desperdício</a>", você pode detectar que não está, sequer, medindo corretamente suas ações de marketing. Considere utilizar baixas quantias para realizar projetos de Inbound Marketing que atinjam uma maior número possível de consumidores qualificados através da redes sociais e ferramentas de busca. O melhor disto, você poderá mensurar a eficácia de cada centavo investido.
2. Fazer (e manter) um Site/Blog
Como a peça central de toda a atividade de Marketing Digital é a geração de leads, é muito importante que seu Site/Blog seja fácil de navegar, profissional, amigável para os mecanismos de busca, otimizado para dispositivos móveis e de fácil atualização.
3. Gerar tráfego
Quanto maior o tráfego, maior a probabilidade de visitantes (ou consumidores de conteúdo) se tornarem potenciais clientes.
Segue algumas dicas para aumentar o tráfego do seu Site/Blog:
Blog: criar conteúdo relevante para o seu público, seja em texto, vídeo, fotos, podcasts, etc. Ao aumentar e melhorar o conteúdo, o número de páginas indexadas nos mecanismos de busca também aumentam, o que significa mais oportunidades para encontrarem você. Um blog aumenta seu tráfego local em média em 55%. Além disso, os conteúdos representam uma excelente oportunidade para melhorar a reputação e demonstrar experiência em determinados temas. Social Media: Junte-se à conversa, torne o conteúdo compartilhável e que seja de fácil interação. Uma boa estratégia em social media marketing aumenta o tráfego em média em 63%. SEO: Identificar palavras-chave para o seu negócio e otimizar em torno dessas palavras-chave. Isso é fundamental, note que 46% das pesquisas diárias são sobre informações de marcas, produtos ou serviços locais, bem como 20% das buscas mensais no Google referem-se ao mesmo tema. Sua Startup precisa aparecer nas buscas. CPC: Campanhas de Links Patrocinados geram tráfego de qualidade para seu site. Mas lembre-se que 70% dos usuários clicam em resultados orgânicos.
 4. Converter tráfego e contatos
O processo:
Criar páginas de destino (landing pages) para melhor recolher informações junto aos potenciais clientes é fundamental. Ao preencher um formulário, o usuário pode acessar a oferta, receber um e-mail automático de boas vindas e entrar no sistema de CRM como um potencial cliente. Fazer chamadas para a ação (CTA - Call to Action) em todo o site para incentivar os usuários e obter mais contatos.
5. Converter contatos em vendas
Agora podemos gerar leads e, assim, um banco de dados de clientes potenciais. Mas agora é preciso avaliar como transformá-los em clientes reais para mais tarde iniciar uma campanha de lealdade com eles.
Para a conversão em vendas pode-se usar ações como e-mail marketing, que deve ser segmentado e personalizado, tanto quanto pudermos.
6 – Medir as ações
Todas as ações podem e devem conter métricas de sucesso para que se possa avaliar com precisão sua eficiência. Todo o planejamento deve ser baseado em métricas tangíveis, que podem considerar onde e como será sua presença online e o porque de cada ação. Defina e acompanhe estas métricas e mude o curso da ação rapidamente, para corrigir eventuais problemas.
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O que você está esperando para implantar o Inbound Marketing em sua Startup?
Se você já utiliza estas técnicas, compartilhe suas boas práticas para que possamos conversar sobre o assunto. Curtam, comentem e compartilhem.
Fontes:
Este artigo teve sua publicação original no Blog do LERAY e pode ser consultado no link abaixo: http://www.blogdoleray.com.br/2014/03/inbound-marketing-para-startups.html

Inbound Marketing para startups

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

A liderança e seus estilos

Mauro Leray

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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