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A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

O presente artigo, realizado através de pesquisa bibliográfica, discorre sobre “A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança”. Neste, é feita uma avaliação a fim de verificar de que forma a inteligência emocional pode dar suporte aos líderes. Para possibilitar a avaliação citada, estuda-se conceito, origem e capacidades da inteligência emocional, proposta pelo psicólogo estadunidense Daniel Goleman, assim como se busca entendimento sobre liderança e estilos da mesma. Ao fim do artigo, é apresentada a aplicação prática da inteligência emocional por parte da liderança, observando como o gerenciamento das próprias emoções e entendimento do outro, proposto por Goleman no estudo da inteligência emocional, pode contribuir para uma gestão eficaz.

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O empreendedorismo é uma frente de atuação que pode se configurar mediante inúmeras situações. Seja pelo desejo de tornar-se dono no próprio negócio, pela dificuldade de se inserir no mercado de trabalho ou através do surgimento de uma grande ideia diversas pessoas podem ser conduzidas a empreender. Conforme Expõe Gabriela Levy (2015), empreendedorismo se constitui “a disposição para identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo”.
Empreendedores são pessoas que possuem habitualmente a sensibilidade para identificar carências existentes em determinadas regiões – ao alocarem negócios em nichos que antes não haviam – e nas sociedades como um todo – ao criarem ou aperfeiçoarem produtos/serviços, facilitando a vida das pessoas. Neste último ponto, vale considerar que o senso comum habitualmente difunde que empreender é, unicamente, criar algo inédito. Enquanto que, melhoramentos também podem se caracterizar formas de empreendedorismo.
As características das pessoas empreendedoras costumam lhes possibilitar a criação de diferenciais competitivos diante da concorrência, mesmo que o profissional com o perfil empreendedor e seus concorrentes atuem no mesmo ramo de negócio. Logo, um verdadeiro empreendedor não costuma criar mais do mesmo e sim pensar e colocar em prática aquilo que ninguém antes fez da mesma forma.
Se faz importante um aprofundamento sobre as características dos empreendedores. Neste aspecto, Diniz apud Pilleggi (2016) presta grande auxílio, conforme observa-se abaixo:
1) A primeira das características apresentadas por Diniz apud Pilleggi (2016) é a INICIATIVA: o empreendedor costuma buscar por oportunidades de negócios, observando com frequência o mercado em que atua ou irá atuar. 2) PERSEVERANÇA: se refere a não desistir mediante qualquer dificuldade encontrada pelo caminho. 3) CORAGEM PARA CORRER RISCOS: os riscos são inerentes ao ato de empreender. Diniz apud Pilleggi (2016) ressalta que correr riscos é distinto de correr perigo, pois o empreendedor que corre perigo é aquele que encontra-se desinformado. Mas, se está munido das informações corretas o empreendedor pode arriscar-se de maneira calculada. 4) CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO: pessoas com perfil empreendedor têm consciência de onde se encontram e quais os meios necessários para chegarem onde desejam. Assim, esses profissionais controlam e reveem processos, direcionando os negócios rumo aos objetivos. 5) EFICIÊNCIA E QUALIDADE: geralmente os empreendedores iniciam suas atividades com pequenos negócios, sendo necessário que tenham cautela com seus recursos, utilizando-os com o máximo eficiência possível. 6) REDE DE CONTATOS: o empreendedor deve manter uma ampla rede de contatos, seja em ambientes formais ou informais, com vistas em desenvolver-se, obter novas ideias e convencer aqueles que o ouvem sobre qualidade e necessidade daquilo que tem a oferecer. O verdadeiro empreendedor não atende necessidades, ele as desenvolve. 7) LIDERANÇA: o empreendedor de sucesso possui dentro de si os componentes da liderança, conduzindo e inspirando pessoas, bem como as ouvindo e gerando comprometimento na execução das atividades na organização.
As características apresentadas compõem um profissional de alta performance. Sabendo disso, e estando expostas a uma concorrência cada vez mais acirrada, as empresas têm se voltado para captar no mercado (e manter nas organizações) pessoas com perfil empreendedor para compor equipes dando origem ao que se chama de intraempreendedorismo.
Dentre os benefícios que o intraempreendedorismo pode conceder para as organizações, está o estímulo à inovação, em virtude do fato de que os colaboradores intraempreendedores atuarão com a criação de novas ideias que resultem em algo novo ou em soluções dentro do que já existe na organização.
Além disso, a possibilidade de empreender na empresa em que trabalha pode render ao colaborador motivação. Pois a gestão participativa, na qual o colaborador possui espaço para expor suas opiniões, vendo muitas delas serem colocadas em prática, pode resultar em um estímulo motivacional que contribui para o bem estar daquela pessoa no ambiente de trabalho, para o surgimento de novas soluções vindas dela e para a permanência desse talento na empresa.
Marinho C. Montenegro (2015), no artigo “Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez” afirma que:
As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam proativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionários apliquem o comportamento empreendedor em prol da própria empresa. Se, em forma tradicional, o empreendedorismo é realizado por empreendedores, que agem de forma independente e são os únicos responsáveis pelos riscos e beneficiários da ação empreendedora, no intraempreendedorismo a ação é realizada por intraempreendedores, que são colaboradores de uma organização [...] que agem como empreendedores. Essa ação empreendedora é feita em consonância com os objetivos da organização, que também sofrem as consequências dos riscos e benefícios das ações empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ação.
Portanto, diante do citado por Montenegro (2015), percebe-se o ganho para as empresas caso encontrem e retenham profissionais intraempreendedores. Estes podem ocupar qualquer posição hierárquica dentro da organização, podendo contribuir com a mesma independente da quantidade de títulos que tenham. Mas, para que uma empresa atue dessa forma, é necessário que toda a estrutura da organização esteja em equilíbrio com o intraempreendedorismo. Assim, a cultura e clima organizacionais, os líderes e as equipes precisam estar alinhados.
Com vistas em fomentar o intraempreendedorismo as empresas devem, primeiramente, observar quem são os colaboradores que atendem a esse perfil e estimular a continuação desse comportamento, reconhecendo contribuições e reforçando a necessidade da ação intraempreendedora. Caso alguns colaboradores não apresentem o perfil, pode-se buscar o desenvolvimento das habilidades nesses profissionais, o Coaching pode ser um grande suporte nesse aspecto. Não sendo possível o desenvolvimento, pode-se inserir esses colaboradores em outras atividades que não estejam ligadas diretamente ao ato de intraempreender, ou auxiliá-los a se colocarem em outras organizações que abracem seus perfis.
Nesse ponto, a gestão de pessoas assume papel-chave e de grande responsabilidade. Pois deverá buscar intraempreendedores no mercado, manter aqueles que já encontram-se na organização e tentar desenvolver ou realocar em outra empresa aqueles que não condizem com o perfil do negócio. Bem como, capacitar todos que permanecem dentro da empresa a acerca do intraempreendedorismo, a fim de que atuem com responsabilidade, não colocando em risco os recursos da organização e sua posição no mercado.
André Krummenauer (2016) expõe dicas para as organizações que desejam adotar o intraempreendedorismo como estratégia competitiva. Abaixo, é possível observar algumas delas:
1) APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA, verificando se os colaboradores estão engajados e se internalizaram seus papéis dentro da empresa, com vistas em estimular a participação e o senso de responsabilidade nas pessoas. 2) CRIE UM CANAL ABERTO DE IDEIAS COM TODO O TIME, incentivando as contribuições das pessoas bem como expondo a relevância de cada uma delas para o funcionamento da organização. 3) CRIE UM FUNIL DE IDEIAS, ressaltando aquelas que proveram à empresa resultados positivos, a fim de colocar o time na mesma página. 4) APLICAR O PDCA, ferramenta que envolve o planejar, o fazer, o checar e o agir, a fim de controlar os processos em andamento na empresa. 5) AGIR COMO UM VERDADEIRO LÍDER, buscando monitorar se em algum momento está agindo como chefe para que possa melhorar o comportamento, agindo como um direcionador e influenciador das pessoas rumo ao intraempreendedorismo. 6) CONVIDE PESSOAS INSPIRADORAS DE OUTROS LUGARES PARA PALESTRAREM EM SUA EMPRESA, para que todos tenham uma visão além das paredes da organização. 7) DELEGUE. É essencial que o líder não centralize o poder, pois isso mata a cultura empreendedora. O ideal é que aja espaço para que cada pessoa mostre seu potencial.
Diante de todos os pontos apresentados, cabe às empresas buscarem desenvolver e dar condições de participação para seus colaboradores. Assim, os líderes devem agir estimulando o intraempreendedorismo, buscando equilibrar a organização com essa modalidade de empreendedor em termos de cultura, clima, em ações de desenvolvimento humano e em ferramentas a serem utilizadas pela organização. Assim, acredita-se que o intraempreendedorismo poderá ser aplicado e auxiliará no destaque dos negócios.
REFERÊNCIAS
KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa, 2016. Disponível em: &lt; https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/&gt;. Acesso em: 28 jun. 2016.
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática, 2015. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/&gt;. Acesso em: 21 jun. 2018.
MONTENEGRO, Marinho C. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez, 2015. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/empreendedorismo-e-intraempreendedorismo-a-bola-da-vez,8317080a3e107410VgnVCM1000003b74010aRCRD&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.
PILLEGGI, Marcus Vinicius. As principais características de um empreendedor de sucesso, 2016. Disponível em: &lt;https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.

Intraempreendedorismo: um diferencial competitivo para as organizações

O mundo corporativo vivencia uma crescente e contínua transformação no que se refere à gestão de pessoas. Na discussão apresentada pelo Instituto Brasileiro de Coaching (2013) foi observado que a gestão de pessoas tem incorporado novas responsabilidades, precisando se reposicionar para atuar de forma estratégica.
Além das atividades fundamentais, o gestor de pessoas passa a ter a necessidade de compreender os colaboradores e os processos de trabalho através de uma visão sistêmica da organização. A responsabilidade deste gestor, portanto, tem ido além de fazer a empresa cumprir a legislação trabalhista. Detectar talentos, fazer um remanejamento interno, gerenciar conflitos, aplicar treinamentos de modo assertivo e buscar o máximo da performance de seus colaboradores são algumas das competências necessárias para esse tipo de profissional.
Porém, para que essas intervenções ocorram de forma eficiente e eficaz, é imprescindível que se tenha conhecimento do negócio da empresa. Para que o profissional da área possa assumir o papel de agente de mudanças, é preciso que se tenha uma visão holística e foco no resultado, para assim auxiliar a empresa no alcance das metas. Levando em consideração que os resultados são construídos por meio de pessoas, as mesmas precisam de uma atenção especial.
Neste sentido, vale expor que a visão que as organizações apresentam à cerca das pessoas passou por diversas alterações. No período da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, de acordo com Schmidt (2005, p. 307), as pessoas eram consideradas apêndices das máquinas, oferecendo unicamente o trabalho braçal às empresas em que atuavam. Com o desenvolvimento da ciência administrativa e inúmeras mudanças no panorama mundial houve alteração da visão apresentada, até chegar ao ponto em que as pessoas que trabalham em organizações passaram a agregar valores diversos ao trabalho.
Conforme afirmam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 6):
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.
Com base na afirmação acima, percebe-se a mudança de perspectiva em relação às pessoas, que passaram a ser entendidas como aquelas que podem prestar auxílios diversos ao trabalho, através de seus saberes, perspectivas e singularidades. As pessoas se tornaram o diferencial das empresas e passaram a ser consideradas como capazes de influenciar os resultados destas.
Assim, as organizações, ao menos aquelas que consideram as pessoas essenciais para o sucesso, sentiram que precisariam alinhar as estratégias da gestão de pessoas às suas estratégias gerais. Logo, para alcançar o grande planejamento da organização seria necessário um planejamento de pessoal com missão, visão, valores e objetivos pareados ao que a empresa é e ao que ela deseja alcançar. Conforme afirma Dias (2015), o gestor de pessoas “não atua mais como um ‘tirador de pedidos’, mas como um ponto estratégico nas reuniões de tomada de decisão”.
Diante do apresentado, cabe expor um exemplo de Márcia Portazio da Revista ESPM de São Paulo, no ano de 2008. Trata-se de um case de sucesso chamado “DNA Danone”. Portazio (2008) apresenta que quando a Danone propôs dobrar de tamanho no ano de 2005, a mesma apresentava resultados negativos no Brasil há alguns anos, sendo assim um desafio difícil de ser alcançado.
Portazio (2008) expõe ainda que, “para alcançar um objetivo desse porte a Danone sabia que seria preciso contar com pessoas de perfil arrojado e exímia habilidade para trabalhar de forma alinhada rumo a uma mesma direção”. Portanto, percebe-se que a Danone manteve um foco nas pessoas que trabalhavam, ou poderiam trabalhar nela, e não em equipamentos ou estrutura para alcançar aquilo a que se propôs.
A Danone colocou as pessoas como pontes essenciais para o alcance do seu objetivo. Para conseguir pessoas com as características citadas por Portazio, a empresa criou o chamado “DNA Danone”, isto é, um conjunto de habilidades que todos os colaboradores da organização precisariam ter, que eram liderança, inovação, ambição e excelência na execução. Para conseguir tais habilidades, a Danone contou com todos os setores, mas em especial com seu setor de gestão de pessoas que atuou com um enfoque estratégico e com foco no negócio.
Com base em Portazio (2008), para disseminar a cultura do DNA Danone, o setor de gestão de pessoas “assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos e gerou na companhia ações necessárias para que eles fossem incorporados no dia-a-dia dos profissionais”. Ou seja, o setor de gestão de pessoas contribuiu com a estratégia organizacional, “desde a elaboração de seu planejamento, com a participação da Diretoria de RH no Comitê de Direção” (PORTAZIO, 2008).
O exemplo exposto deixa claro que a Danone atua com uma gestão de pessoas alinhada aos objetivos que a organização deseja alcançar. E que a mesma considera os talentos que trabalham no seu ambiente, como fonte de vantagem competitiva da organização sobre a sua concorrência.
Além de uma área de gestão de pessoas alinhada à alta cúpula da organização, o próprio gestor de pessoas em diversas empresas passou a ser considerado um business partner (parceiro de negócios). Ou seja, assim como o gestor financeiro da organização, o gestor de pessoas também tem papel preponderante na idealização e concretização dos objetivos e metas organizacionais.
De acordo com Charan, Barton e Carey (2015, p. 1):
Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos – e para outros líderes de empresas. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão dos seus recursos financeiros como também humanos.
Assim, o formato estratégico de gestão de pessoas vigente em organizações como a Danone, evidencia as suas preocupações em manter satisfeitos, motivados e felizes os colaboradores que fazem a diferença. Dessa forma, o que diferencia uma organização nos dias atuais não é o capital financeiro ou tecnológico que possui, mas sim as pessoas que nela trabalham, pois estas são capazes de alavancar os resultados traçados pela organização.
REFERÊNCIAS
CHARAN, Ram; BARTON, Dominic; CAREY, Dennis. As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel para o CHRO. 2015. Disponível em: &lt; http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
DIAS, José Natal. O RH que gera lucro. Revista Você RH, 2015. Disponível em: &lt; http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro&gt;. Acesso em: 30 ago. 2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O papel fundamental e estratégico do RH. 2013. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-papel-fundamental-e-estrategico-do-rh/78148/&gt;. Acesso em: 27 set. 2016.
PORTAZIO, Márcia. Central de cases DNA Danone. 2008. Disponível em: &lt; http://lexquadros.com/caso.DANONE.pdf&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
SCHMIDT, Mario Furley. Nova história crítica. São Paulo: Nova Geração, 2005.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

O papel estratégico da gestão de pessoas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

A economia da distração e o preço da improdutividade digital

Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta



Na última semana, recebi no escritório uma empresária do ramo de materiais de construção que viveu uma situação comum, mas extremamente desconfortável: ela descobriu que sua marca — nome e logotipo — estava sendo usada, de forma idêntica, por uma empresa de uma cidade vizinha.&nbsp;



A identidade visual era a mesma, as cores, a tipografia, o nome... tudo igual, como se tivessem feito um simples “copia-cola”.



A empresária em questão já atuava há vários anos no segmento de materiais de construção, consolidando sua presença no mercado com duas lojas físicas em cidades distintas. Seu percurso foi marcado por muito esforço, reconhecimento da comunidade local e um posicionamento que se torna cada vez mais expressivo diante dos concorrentes.



O cenário começou a mudar quando, inesperadamente, recebeu a ligação de um parente residente em outra cidade. Curioso, ele perguntou se ela estava expandindo os negócios para novas regiões, ao que prontamente respondeu que não havia planos de abertura de novas unidades.&nbsp;



Foi então que veio a surpresa: o parente relatou ter encontrado uma loja com fachada praticamente idêntica à da empresária — o logotipo, nome da marca e ramo de atuação eram os mesmos. Na prática, tratava-se de uma cópia fiel da identidade visual e do título do estabelecimento, instalada em uma cidade vizinha.



A primeira reação, claro, foi de indignação. Mas, como costumo dizer, em momentos como esse é necessário respirar fundo e agir com estratégia.&nbsp;



O primeiro passo foi verificar a situação jurídica da marca. Infelizmente, ela ainda não tinha o registro no INPI. E isso muda tudo.





Sem o registro, não há exclusividade garantida sobre o uso da marca. Mesmo que ela seja a primeira a usar o nome ou a identidade, a ausência de registro limita — e muito — as possibilidades de defesa imediata.&nbsp;



Felizmente, após uma análise técnica, identificamos que ainda era possível registrar a marca com segurança.&nbsp;



A partir daí, começamos também a mapear os concorrentes que estavam utilizando a marca indevidamente. E a descoberta foi ainda mais surpreendente: outras empresas, em cidades diferentes de outros estados do Brasil, também estavam utilizando o mesmo nome. Isso acendeu um alerta vermelho. O risco de perder o controle da marca era real. Por isso, estruturamos um plano de ação: protocolar o pedido de registro no INPI, elaborar notificações extrajudiciais e acompanhar os movimentos de outras empresas para resguardar a posição da cliente no mercado.



Esse caso me motivou a escrever esta coluna porque é exatamente isso que acontece com centenas de marcas todos os meses no Brasil.&nbsp;



E muitas vezes, a proteção só é procurada quando o problema já está posto. A verdade é que o registro da marca deveria ser um dos primeiros passos da construção de um negócio.&nbsp;



Não importa se você tem um pequeno comércio, uma clínica, uma loja online ou um perfil no Instagram: se você tem uma marca, ela é um ativo valioso. E ativos precisam ser protegidos.



Inspiração ou Cópia?



Aproveito também para fazer um alerta para quem está do outro lado dessa história: pessoas que, ao criar uma marca, saem procurando referências na internet, se “inspiram” demais em marcas já existentes ou que replicam identidades visuais de forma pouco ética.&nbsp;



Isso pode gerar uma série de problemas. A cópia de nome e logotipo pode configurar violação de direitos de marca.&nbsp;



Além do prejuízo jurídico, há também o risco de sua empresa ser obrigada a mudar de nome, perder redes sociais, domínio e credibilidade. Sem contar com a imagem negativa perante o mercado. Por isso, inspiração é uma coisa, cópia é outra completamente diferente.



Registrar a marca é mais do que uma formalidade. É uma estratégia de sobrevivência, de posicionamento e de crescimento. E, principalmente, é uma forma de proteger o que você está construindo com tanto esforço: uma empresa sólida, reconhecida e respeitada.



Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta.&nbsp;



Faça da proteção jurídica o primeiro passo, não o último.&nbsp;



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

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Gabriela Fernandes Campos

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