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Certa feita, em sala de aula, apresentei uma situação fictícia de um hospital com uma série de problemas de gestão e pedi aos alunos que apontassem os pontos mais relevantes e que mereciam uma atuação prioritária de um órgão de controle.
Apesar de o cenário indicar tipologias de cobranças de médicos por cirurgias na rede pública, a evasão de profissionais para atender no seu consultório privado no horário do expediente e ainda, o desvio de medicamentos, a atenção de meus alunos se deteve na relação de parentesco do diretor presidente com a diretora financeira do hospital, conforme disposto no descritivo comando do exercício fictício.
Aí, nesse fatídico momento, o exercício em sala de aula se converteu em palco de grande polêmica. Os alunos disseram que o nepotismo era intolerável e que aquela situação deveria ser combatida de forma veemente. Insistentemente, tentei mostrar aos discentes que certamente o nepotismo era uma situação deplorável, mas que no contexto daquela unidade hospitalar existiam situações graves, que afetavam o serviço prestado a população e a missão do hospital e que diante do quadro calamitoso, era necessário fazer escolhas, na limitação operacional que se impõe naturalmente.
A polêmica salutar em sala de aula serviu para ilustrar que trazemos em nós, profissionais do controle ou não, um espírito policialesco, no qual focamos o agente e a sua punição, a despeito de atuar na estrutura, em situações que afetam a oferta dos serviços aos beneficiários e que trazem reais prejuízos à população. Uma constatação importante para a nossa reflexão diante dos problemas naturais da gestão pública e que demandam a nossa atuação, como gestores, controladores ou mesmo cidadãos.
O nosso asco em relação à impunidade, a nossa indignação de cidadão frente à injustiça e as coisas erradas que assistimos de forma cotidiana nos jornais-que valorizam os delitos- nos direcionam para focar no agente. O maniqueísmo herdado dos filmes desde a tenra infância, na busca de um herói (que nos identificamos) para combater o mal (encarnado), nos leva a ver o flagelo do vilão como caminho único da resolução dos problemas, esquecidos das questões sistêmicas que levaram aquela situação a se configurar.
Além disso, a punição exemplar de pessoas ficou estabelecida no mundo político-administrativo como uma satisfação à comunidade. É uma consagração do famoso bordão “cortem as cabeças” da rainha de copas na obra Alice no País das Maravilhas, publicada em 1865 e de autoria de Lewis Carroll. Surge essa punição espetáculo como um mecanismo de liberação da indignação reprimida com as injustiças do mundo, mas que em termos gerenciais tem suas limitações.
Não se trata aqui, certamente, de uma apologia a impunidade, mas sim uma forma mais ampla de se enxergar as irregularidades na gestão, vendo além da ‘ponta do iceberg”, transcendendo falhas pontuais para causas sistêmicas, resgatando a necessidade de se encontrar soluções para o sistema posto.
A corrupção se alimenta da impunidade, é fato, mas ela é filha das fragilidades na gestão. Uma cultura de impunibilidade dos agentes perpetua as praticas nocivas, mas a atuação sobre o sistema tem um caráter preventivo, que inibe as práticas que surgem nas brechas.
A sedução policialesca nos conduz a focar apenas na punição do agente, às vezes com ares de vingança-ou de catarse-, como solução para os problemas detectados na gestão. Esquecemo-nos de fazer a pergunta áurea diante das irregularidades: “o que devemos fazer para que isto não ocorra de novo?”. Digo esquecemos, expandindo essa pergunta a todos os cidadãos, que tem interesse na melhoria da gestão e na oferta de serviços públicos de qualidade.
Há de existir um compromisso com a solução. Ainda que frente aos holofotes seja valorizada a falha e o seu titular, a visão sobre o sistema nos convida a enxergar para além da aparência, penetrando na essência. Ao invés do herói apenas prender o bandido, há de se perguntar que falhas nos mecanismos cotidianos permitiram a proliferação da ação do meliante.
Os diversos fatores que envolvem nossos processos penais e administrativos indicam, pela casuística, o quanto demora a punição de um agente, que se cercado de bons- e onerosos- advogados, obtém por meio dos artifícios usuais que exploram as brechas processuais, protelações que arrastam condenações por décadas, prescrevendo algumas pelo óbito do acusado.
Da mesma forma, o processo de ressarcimento do Erário enfrenta também ritos processuais longos, o que redunda em índices baixos de retorno dos recursos desviados, obtidos após razoável período de tempo, mediante grande esforço da advocacia pública, em processos de execução que mais das vezes atingem os herdeiros, demandando leilões e outros mecanismos que trazem em si uma perda financeira em termos reais.
Esse cenário, natural de uma sociedade democrática e seus pressupostos, nos motiva a valorizar as ações preventivas, pela melhoria dos controles, pelo aprimoramento da transparência e pelo estímulo ao controle social. Essas ações, silenciosas, trazem benefícios para a geração presente e racionalmente falando, são muito mais efetivas.
A indignação é um sentimento positivo, principalmente em uma sociedade que se propõe a valorizar a democracia e o interesse público. Devemos sim nos espantar com determinadas situações, fugindo da naturalização que nos entorpece. A conduta de determinados agentes, no desvio desavergonhado de recursos públicos, que deveriam se converter em benefícios para crianças doentes, pessoas com deficiência e trabalhadores paupérrimos, representam situações inaceitáveis e dignas de reprovação pública. É preciso ir mais além&#8230; Faz-se necessário superar o paradigma do alarmismo na busca de soluções reparadoras e preventivas efetivas.
Enxerguemos a gravidade dos delitos pelo seu prejuízo e não pela sua tipicidade moral. Claro que condutas desonestas têm efeito sobre a operacionalização, mas é importante fugir do espanto pela situação emblemática aliada a indiferença a situações mais graves pela ótica do beneficiário. Ainda que o ditado diga que “ninguém tropeça em pedra grande”, na gestão pública, nos importam mais os grandes problemas, pois causam grande prejuízo, do que discutir condutas de agentes que por vezes significam apenas lutas de grupos, no velho jogo de afetar a imagem de pessoas públicas.
As manchetes dos periódicos continuarão a nos brindar com cifras e culpados, na visão imediatista das questões corriqueiras da vida política. A corrupção é certamente um caso de polícia e tem seus efeitos na esfera penal. Mas a gestão pública reclama uma visão mais amadurecida dessa questão, na atuação gerencial que blinde o sistema administrativo das fragilidades que deram causa aquela ocorrência.
Esperei, talvez de forma utópica, passar isso aos meus alunos. Plantei a semente e espero que ao longo dos anos, diante dos problemas da gestão, eles amadureçam a sua visão, enriquecendo a razão que clareia com a emoção que nos motiva.

A sedução policialesca

O artigo discute a necessidade de enxergarmos os problemas da gestão pública para além dos escândalos noticiados nos jornais

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Entre enciclopédias e livros antigos, uma das coisas que eu gostava de manusear na infância era a tal das Seleções do Reader´s Digest. Marca de uma época, era uma revista robusta, com cara de livro, e que tinha seções fixas. Surgida em 1922, chegou ao Brasil em 1942, e era a nossa forma de se comunicar na época, e até hoje me lembro dessas leituras, de coleções que meu pai herdou de um tio seu, voraz leitor.Destas seções pode-se citar a “Enriqueça seu vocabulário”, ou “Rir é o melhor remédio”, e ainda as “Piadas de caserna”, e uma que inspirará o presente texto: “Meu tipo inesquecível”. O cotidiano sempre nos fascina, e essa seção trazia pessoas peculiares que os articulistas conheciam, descrevendo figuras maravilhosas e outras nem tanto assim, e de como essas impressões modificaram as suas vidas.A diversidade humana é uma fonte de evolução, não só biológica, mas social, e pessoas fazem diferença nas organizações, constroem impérios, mudam vidas. Mas hoje não falarei de pessoas especiais que elevam as organizações, mas de tipos ideais que pela sua conduta, podem trazer prejuízos ao tecido social, ao bom desempenho das tarefas.Por gentileza, estimado leitor...se você conhece algum destes, olhe para o lado e desconversa. Finge que não identificou. Brincadeiras a parte, a questão aqui é identificar condutas, que no frigir dos ovos todos nós acabamos por incorrer em algum momento da vida profissional, mas que podem ser, em tempos de listas, por questões didáticas, consolidadas nos nossos tipos inesquecíveis, para discutirmos suas características e ainda, os possíveis prejuízos a organização, seus processos e seu ambiente.Seguem então os dez tipos inesquecíveis: 1)	CAFÉ COM LEITE- expressão oriunda de brincadeiras de criança, nas quais existia sempre um que brincava sem sobre ele incidir as regras, geralmente por que era mais novo, o “Café com leite” na organização geralmente é um protegido, por motivos não profissionais, e que mantém sua posição sem pressões, o que redunda em não gozar da confiança dos demais nas sua entregas, com um sério problema de credibilidade.Os possíveis prejuízos desse tipo ideal é ser um peso morto que a organização carrega, e que não pode contar nos levantamentos de força real de trabalho, sob o risco de dar algo para ele e gerar retrabalho. 2)	ENFEITA PAVÃO- esse profissional só se move de sua zona de conforto se aquela ação possibilitar a maximização de sua imagem frente aos superiores. Sempre a busca de aparecer, é um tipo de oportunismo de imagem, que tenta roubar o mérito em seu proveito, priorizando apenas o que dá visibilidade.O grande problema desse profissional é que ele fere o alinhamento estratégico da empresa, alocando forças apenas no que pode ser espalhafatoso, típico, e a organização vive do cotidiano, e não apenas da novidade do dia. 3)	PASSÁBOLA- o famoso passador de bola, esse profissional mantém a sua zona de conforto deslocando as suas atribuições para os outros setores. As organizações sempre tem zonas cinzentas, de papeis indefinidos, e esse profissional tenta, em especial nas tarefas mais espinhosas, se esquivar, explorando essas indefinições.Além de ser um peso morto, pois tem a sua produtividade reduzida por essa atitude, é um profissional que abala as relações, por mexer com a equidade das tarefas atribuídas, o que traz um sentimento de sobrecarga e injustiça, que afeta as relações no ambiente organizacional. 4)	POUCO DESTEMIDO- não resolve, não se posiciona, protela tudo, adia, cozinha e “empurra com a barriga”. Alega ser medo, precaução, mas também tem uma carga de preguiça. É o profissional que não toma as rédeas da tarefa, e quando é o chefe, aí que trava tudo.Essa postura inibe a iniciativa, a eficiência, trazendo também a perda de oportunidades para o setor, favorecendo a mediocridade. Ousar nas organizações é preciso, e ficar encastelado, na sua carapaça, pode não ser fonte de problemas, mas com certeza também inibe os ganhos, razão essencial de um setor produtivo. 5)	PÉ DE BOI- Esse é o carregador de pedra, o pau para toda obra. Assume tudo, o seu e o dos outros, faz com denodo e não reclama, como um bom cabrito que é. Se alguém faz tudo, outros não estão fazendo o seu. Apesar de ser um profissional desejável pela sua dedicação, o aspecto patológico desse tipo ideal é a centralização, que gera dependência, e a sobrecarga de hoje que pode resultar em problemas de relacionamento e de saúde amanhã. 6)	CARONEIRO-especialista em ir na aba do chapéu de alguém, surfa nas ondas, e desenvolveu essa habilidade de ficar quieto no seu canto e saber o momento de colocar o seu nome no trabalho de grupo e se safar. Uma figura típica, bem relacionada, que acaba não fazendo nada, mas que é protegido por todos, e até defendido pelo grupo quando confrontado pela chefia.Um enganador de primeira, esse boa praça da desídia geralmente é carismático e tem liderança, mas pode ser fonte de atritos entre os que não se encantam pelo seu discurso, além de ser mais um peso morto para a organização. 7)	DA LUA-Alheio a tudo, esse profissional é totalmente descontextualizado, estando na organização apenas de “corpo presente”, não tendo a mínima ideia do que acontece e do que lhe cabe, fazendo as coisas no arrasto, se atendo ao mínimo, sem envolvimento ou comprometimento. Geralmente tem sonhos fora da organização e se vê ali de passagem. Além de se enquadrar também na categoria peso morto, pode por essa postura aumentar a taxa de erros nos seus processos, pela sua dissociação em relação a lógica da organização, tendo que ser tutelado, o que onera mais ainda o ambiente organizacional. 8)	PARNASIANO-O rei da regra, burocrático, normativo, preso a detalhes. Um profissional de visão estreita e que só vê a forma da organização, distante da sua essência. E o pior, ele acredita que com isso está fazendo o seu melhor, com um profundo e isolado sendo de dever. Ensimesmado, se prende a segurança das regras para esconder a sua falta de habilidade. Esse profissional é uma cornucópia de geração de custos de transação, onerando as relações, e burocratizando os processos, sem ter alinhamento com os objetivos organizacionais, subvertendo a ordem do que é importante na organização. 9)	PILHADO- esse profissional não é só alarmista, catastrófico...ele é sabido assim pela organização e se torna influenciável por essa característica, de modo que os fazedores de intriga de plantão sabem que se colocar pilha ali, ele toca o dia inteiro. Facilmente manipulável!Essa postura faz com que a organização viva de incêndios, de Fake News, de rompantes, estimulados por esse porta voz do apocalipse, e a estabilidade dos processos, do planejamento estratégico, dos normativos, se vê abalada por esse cenário do problema nosso de cada dia, que existe, é verdade, mas que deve ser tratado em suas reais condições, contextualizado. 10)	SABICHÃO-Sabe tudo, se mete em tudo, tem opinião sobre qualquer assunto, tem as soluções para todos os problemas. Toda organização tem seu sabe-tudo, um profissional que faz questão de meter a sua colher em todos os assuntos. Certamente que a interação e a participação na gestão são desejáveis, mas esse é diferente. Ele detém a verdade, só ele salva. Esse monopólio da solução cria conflitos entre os setores, e ainda, inibe outros mais tímidos de apontar questões em relação as situações postas, sendo na verdade uma forma de domínio do discurso da organização, que precisa, diante da incerteza, da soma de visões para se proteger de situações que uma mente só, por mais brilhante que seja, pode não detectar.Essa lista é infinita, e esse caleidoscópio de características organizado em tipos ideais faz parte da natureza humana, e a organização é antes de tudo fruto dessas interações. É preciso entender as carências, as frustrações, os processos de vida e as limitações que levam ao acentuado dessas características em pessoas reais, para poder trabalhar com estas na gestão de pessoas, não apenas pela desvalorização dessas condutas, simplesmente, mas para entender o que na cultura da organização está causando esse processo, em especial quando ele desponta muito forte no horizonte.

Meu tipo profissional inesquecível

O lançamento recente de “O Rei Leão” (The Lion King, EUA, 2019), uma versão Live Action (classificação polêmica, pois não tem atores humanos) do sucesso de um quarto de século atrás, trouxe de novo o universo mágico da savana africana, nas músicas e nos cenários, tendo como centro a trajetória desse “Rei dos animais” no chamado ciclo da vida. &#13;
O leão como animal, é o predador por excelência, e imponente dominou durante muito tempo as savanas africanas, vivendo em grupos capitaneados por um macho da espécie, e estes animais se organizam de tal forma que demarcam e defendem o seu território de caça, atividade essa que é feita em conjunto, inclusive com a participação das leoas, a contrário do que pensa o senso comum.&#13;
A nossa visão antropomórfica faz ver ali naquele felino macho uma coroa de reis do passado, e a nossa imaturidade como espécie coloca ele como alvo de caçadas sustentadas pelo prazer, na ostentação de fotos ainda lamentáveis do produto dessas caçadas nas redes sociais em pleno século XXI, que terminam por reduzir a população de um animal que tem muito a nos ensinar, em especial na vida administrativa.&#13;
Nas organizações, que são verdadeiras selvas, temos também nossos leões e leoas. Profissionais destemidos, obstinados, que lutam pela sobrevivência e pela defesa de seu território. Rugem, atacam e articulam seu grupo para a manutenção de seus objetivos. Andam por aí esses grandes felinos humanos, alguns empregados, outros a busca de recolocação.&#13;
A questão é que ao admitir um desses em nossa organização, teremos muitos ganhos, por lograr uma força de trabalho qualificada, motivada e que resulta em entregas. Mas como o Leão, precisamos dar a ele um território, uma savana, para que ele, com certa autonomia, administre e apresente seus resultados. Lidar com pessoas capacitadas como subordinadas é uma arte sempre necessária. &#13;
Não adianta contratar leões para fazê-los amargar em uma jaula. Tratá-los como em um circo, amestrados, respondendo ao chicote e fazendo a alegria da criançada. Para isso, busque as hienas... As organizações precisam de leões para serem profissionais extrassérie, que façam a diferença, que enfrentem os desafios mais complexos. Mas para isso, é preciso desapego, deixá-los sair a sua caçada, a sua maneira, conduzindo o seu grupo, com autonomia, com liderança, e com uma forma específica de prestação de contas de suas atividades. Confiança e Accountability. &#13;
No ciclo de vida das empresas, os momentos de maior sucesso e de saída dos maiores fracassos contam com a participação desses leões, que merecem uma remuneração adequada e competitiva, é fato, mas que precisam mais do que isso. Precisam sim de espaços nos quais desenvolvam ainda mais as suas habilidades, em um movimento que reverte para o aprimoramento da organização, se for bem concatenado pela alta administração.&#13;
Se a alta administração precisa de hienas sorridentes ou antílopes conformes, não busque o leão. Mas se precisa de leões e leoas para impulsionar seus negócios diante dos riscos e obstáculos, em equipes de alto desempenho, saiba que a estes cabe um tratamento diferente, com espaço para caçar e crescer, formando novos leões e leoas em um ciclo sem fim.

Leões, espaços e savanas

Joaquim era gestor de pagamento de uma grande organização pública. Servidor cioso e dedicado, terminava por ter que delegar muito, frente ao volume da folha de servidores, e apesar de suas conferências, não se sentia confiante das impropriedades, temendo todos os dias, na hora de dormir, ser responsabilizado por alguma irregularidade que ele não conseguisse detectar. &#13;
Seus temores um dia se realizaram, e fruto de uma denúncia, descobriu-se um esquema fraudulento capitaneado por um de seus funcionários, o que gerou um processo de investigação policial, condenações, e após esse moroso e desgastante caminho, provou-se a inocência de Joaquim na condição de chefe do setor&#13;
Sem clima para continuar naquela organização, Joaquim obtém a sua movimentação para outra unidade, de tamanho menor, intensiva em aquisições, localizada em outra cidade. Ao chegar lá, escaldado das situações sofridas em sua última ocupação, Joaquim passa a se deter nas conversas, do cafezinho ao almoço, em convencer os colegas dos riscos do processo de pagamento de pessoal, traumatizado pelo ocorrido, esquecido de que na nova unidade a folha era diminuta, mas o volume de compras era considerável, contaminando a muitos incautos com a sua paranóia.&#13;
Joaquim não é uma exceção. Escândalos, investigações, auditorias, ações decorrentes de irregularidades sistêmicas e que vem à tona, traumatizam os agentes públicos, de dentro e de fora da organização, alterando a chamada percepção de riscos, saindo de uma racionalidade mais pragmática para uma linha mais subjetiva, focada em apenas alguns aspectos da gestão. &#13;
Estudiosos da chamada economia comportamental indicam que nosso cérebro tem um lado subjetivo, que reage de forma imediata, que nos serviu como mecanismo de defesa diante de situações que não podíamos parar para pensar e analisar, como o ataque de animais iminente. Mas tem também um outro lado, que decompõe e analisa antes de decidir, em competências que se tornam a cada dia mais uteis ao ser humano na sociedade.&#13;
Esse lado intuitivo, quando se trata da percepção do que é risco, é permeado pelo medo, pelos traumas, pelas situações ocorridas e que causaram danos, enquanto o outro busca medir, sopesar, e olhar os riscos pelas suas dimensões clássicas, de probabilidade e de impacto nos objetivos.&#13;
Os gestores, decisores de toda ordem, operam nessas duas frequências, recorrendo a mecanismos sistemáticos para a identificação e avaliação dos riscos à gestão, mas também sintonizando com aspectos mais intuitivos, que não são de todo negativos, mas que não podem tomar conta do processo, pelas deficiências que se apresentam nessa abordagem. &#13;
A análise intuitiva de forma predominante é prejudicial na medida que se dissocia da realidade, vinculando uma matriz de fontes de riscos que se materializaram em outros contextos para aquela nova organização, o que a sistematização permite blindar, pela possibilidade de decompor e analisar os fatores de risco de cada processo.&#13;
O Joaquim do exemplo tenta, pelo seu “estresse pós-traumático (1)”, transmutar os riscos de uma gestão intensiva de pagamento de pessoal, com transações afetas a pessoas físicas, com parcelas vinculadas a normativos específicos, para uma organização intensiva em aquisições, com outros fatores que podem afetar o atingimento de objetivos. &#13;
A falta de uma gestão de riscos sistemática, de conhecimento dos processos da organização, da melhor maneira de lidar com eles quando o assunto é riscos, conduz a percepções errôneas, a autoenganos que terminam por onerar controles desnecessários e a não impedir a manifestação de problemas, em uma sensação de segurança derivada da falta de conhecimento da organização em seus múltiplos aspectos.&#13;
A intuição, como característica humana, é desejável, e já nos salvou no passado, e continua nos ajudando em nossos desafios cotidianos. Mas precisa ser sopesada por análises sistemáticas, com uma racionalidade de decomposição e valoração, frente a evidências, o que é um fator de força na implementação e na avaliação da gestão de riscos de uma organização, para que visões pessoais não distorçam sobremaneira esse processo.&#13;
Auditores, gestores, todos estão sujeitos as agruras desse estresse pós traumático diante de ações no combate a corrupção. Dores que devem conduzir a lições de todos, mas lições que sejam objeto de um entendimento mais aprofundado do que aconteceu, e o que se deve fazer doravante, para que aquelas coisas não aconteçam mais, observado sempre o contexto de cada organização. &#13;
(1)	O presente artigo pega uma carona no conceito de transtorno do estresse pós-traumático (TEPT), que se caracteriza por sintomas físicos, psíquicos e emocionais derivados do paciente ter sido vítima ou presenciado de atos violentos.

Estresse pós-traumático de corrupção

Sonia Hess, ex-CEO da Dudalina e ícone do varejo de moda brasileiro, revela como decisões rápidas, cultura de dono e obsessão por caixa constroem estratégias que sobrevivem às crises



Sonia Hess liderou a Dudalina, uma das maiores marcas de camisas do país, consolidando a empresa como referência em governança e gestão no varejo têxtil brasileiro. Sob sua liderança, a companhia passou por auditorias de Deloitte sem encontrar qualquer problema na governança. A trajetória dela é marcada por decisões rápidas validadas diretamente no ponto de venda, como os 40 dias de observação na frente dos clientes no lançamento da linha de camisa feminina. Para C-levels, ela resume um método que pode ser aplicado imediatamente: decidir rápido, validar no campo e corrigir ainda mais rápido.



<h2 class="wp-block-heading">Fluxo de Caixa: O Parâmetro Que Governa Toda Decisão</h2>



Pergunta: Como você equilibra ambição de crescimento na alocação de recursos sem colocar a operação em risco?



Insight de Sonia:&nbsp;"Sempre fui muito cuidadosa com dinheiro, negócio é dinheiro. Tem que cuidar muito o fluxo de caixa, e deixar que sobre um pouco. Às vezes fazem investimentos loucos, sem esse cuidado, ainda mais no Brasil, que não temos constância com juros. Não é questão do EBITDA, é o que sobra no caixa. Nas lojas de shopping, começamos com pequenas para depois aprender a ir maior."



EBITDA é opinião contábil; caixa é realidade. Para o C-level, a aplicação é direta: decida investimento pelo caixa disponível e pelo custo real do dinheiro no Brasil, cuja montanha-russa de juros castiga quem se alavanca no limite. A regra da "loja pequena primeiro" acelera o aprendizado do modelo antes de comprometer capital relevante. O benefício concreto: crescimento com folga suficiente para atravessar ciclos sem precisar da sorte.



<h2 class="wp-block-heading">Resultado no Quinto Dia Útil: Dados Rápidos Matam o Sangramento Antes de Virar Ferida</h2>



Pergunta: Onde você vê que as lideranças entreguem seu caixa na mesa de guerra sem perceber?



Insight de Sonia:&nbsp;"Os C-levels erram ao não respeitar o fluxo de caixa. É preciso ter entendimento profundo do negócio. Eu queria o resultado na mesa até o quinto dia útil, para poder ajustar a rota. Ia a fundo para saber onde mudar, onde cortar, precisa ser muito rápido. Hoje, com IA, é ainda mais possível no dia a dia ver se tem sangramento. E é preciso estimular as pessoas a trazerem o problema com a solução."



Esperar o fechamento contábil do mês para descobrir prejuízo é gestão arqueológica em um mundo de dados em tempo real. Inteligência artificial aplicada à operação devolve ao C-level o recurso mais escasso: tempo de reação. Quem reduz o ciclo de feedback para 5 dias consegue fazer ajustes contínuos que evitam o grande sangramento do final do trimestre. E a segunda regra, "traga o problema com a solução", transforma o time em rede corretiva distribuída, não em repassadora de problemas.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura de Dono: A Faxineira Que Viu o Que Auditores Não Viram</h2>



Pergunta: Como fazer o time realmente agir como dono, em vez de cumprir tarefa?



Insight de Sonia:&nbsp;"Minha mãe me dizia de dois fazendeiros que receberam a mesma herança: um cresceu, o outro ficou para trás. O que estava mal foi pedir orientação ao padre, a sugestão foi – Ande com uma caixa pela fazendo e toda a vez que perceber um problema anote e coloque na caixa. &nbsp;Tempos depois, ele retornou ao padre e disse que a caixa era milagrosa. O padre respondeu: não foi a caixa, você andou mais presente, observou os problemas e começou a agir sobre eles, o milagre veio da sua ação. Outra história que corrobora sobre isso foi da nossa faxineira, a dona Jerci, ela recebeu um PPR e perguntou por quê. Falei: porque você é da empresa. Tempo depois ela veio me dizer: dona Sonia saia mais da cadeira e ande pela empresa, porque tem gente matando tempo na NOSSA empresa. Ela assumiu a visão de dona. A questão é ser presente, mas não centralizadora."



O insight é subestimado: cultura é distribuição de olhar. Quem centraliza tem uma pessoa olhando; quem forma donos tem milhares. O PPR da faxineira não foi ação simbólica, foi alocar responsabilidade, e o resultado apareceu na própria gestão do tempo dela, uma frase que nenhum conselho ou auditoria teria capturado. Para o C-level, o benefício é direto: menos pontos cegos na operação e uma rede natural de correção que roda 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem precisar de consultoria para enxergar o óbvio.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia no Balcão: Decidir Rápido, Validar Empiricamente, Corrigir Mais Rápido Ainda</h2>



Pergunta: Qual é a lição de estratégia mais valiosa que você leva da sua jornada?



Insight de Sonia:&nbsp;"Tomava decisões rápidas para depois ajustar rápido também. Tive muito apoio do conselho e respeitei muito isso, levando as maiores demandas para lá, o que me ajudava a prestar contas e olhar melhor o que ia fazer, recebendo boas recomendações. Quando lancei a camisa feminina, passei 40 dias com a barriga no balcão vendo como era a aceitação, o que precisava."



A lição estratégica é tripla. Primeiro, submeter as maiores demandas ao conselho transforma prestar contas em antecedente de qualidade da decisão, não em burocracia posterior. Segundo, o método da "barriga no balcão" reduz a distância entre decisão e evidência: a estratégia encosta no consumidor antes de escalar. Terceiro, a dupla velocidade assume o erro parcial como parte do processo, ao contrário da busca por plano perfeito que paralisa os comitês. Esse método resolve a dor mais comum do C-level: estratégias aprovadas em reuniões que nunca encostam no concreto.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto boa parte do mercado ainda trata pessoas como item de slide e estratégia como exercício anual, empresas de referência da Fortune 500 seguiram o caminho oposto. A Costco transformou a escuta do cliente em motor de decisão de sortimento. A Schneider Electric distribui responsabilidades para acelerar o ajuste fino da operação, assumindo que vendedores e braços operacionais têm margem diária para decidir. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett construiu vantagem de decisões rápidas apoiadas em confiança e competência das pessoas, sem burocracia no caminho. O padrão é claro: quem usa metodologia reage a relatório; quem é uma cultura de donos e evidência antecipa o problema. O alerta que fica: muitos líderes investem em reuniões de estratégia que produzem slides de boas intenções, enquanto caixa e cultura seguem intocados.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



"Sua empresa valida estratégia no PowerPoint ou no balcão, observando o cliente real?"

Quem fica no balcão nos primeiros 40 dias não erra na estratégia

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

Empreender nos Estados Unidos não é simplesmente replicar o que funcionou no Brasil

Durante muito tempo, quando se falava sobre segurança em inteligência artificial, a imagem dominante era a de um sistema poderoso que poderia produzir uma resposta errada, gerar uma informação falsa ou, em um cenário mais extremo, escapar ao controle humano. A evolução dos chamados agentes de IA, porém, começa a mudar a natureza desse problema.



Hoje, agentes de IA não são apenas sistemas que respondem a perguntas. Eles podem receber objetivos, tomar decisões, utilizar ferramentas, escrever arquivos, consultar outros sistemas e, cada vez mais, interagir com outros agentes. Quando dezenas ou milhares deles passam a trabalhar em rede, surge uma possibilidade que merece atenção especial: e se uma ideia capaz de alterar o comportamento de um agente conseguir passar para outro — e deste para um terceiro?



É justamente essa questão que está no centro de um novo estudo assinado por Vassilis Papadopoulos, McNair Shah, Sam Zimmerman e Jack Lindsey. No texto ‘Mind Viruses: Self-Propagating Ideas in Multi-Agent LLM Systems’, pesquisadores ligados à Anthropic utilizam a ideia provocativa de “mind viruses”, ou “vírus mentais”. E o que está por trás do nome é ainda mais interessante do que o nome pode sugerir: O vírus não é um código. É uma ideia.



O estudo não descreve um vírus de computador tradicional. Não há necessariamente um software malicioso explorando uma vulnerabilidade para se copiar. O mecanismo é outro. Os pesquisadores definem um “vírus mental” como uma ideia ou objetivo que consegue se propagar por um sistema de múltiplos agentes porque induz o agente que o recebeu a transmiti-lo para outros agentes. É uma distinção fundamental.



Isso mesmo, o estudo revelou uma vulnerabilidade inédita e estritamente comportamental em ecossistemas de Inteligência Artificial: a capacidade de uma ideia, objetivo ou instrução se espalhar autonomamente de um agente para outro, sobreviver ao apagamento de memória de sessão e alterar a conduta de redes inteiras de agentes.



Não estamos falando de invasões de código tradicional (buffer overflow ou malwares binários), mas de infecção por persuasão e linguagem natural. Um agente é “convencido” por outro a adotar uma nova prioridade — e a propagá-la para os próximos com quem interagir.



Imagine uma rede de agentes trabalhando em conjunto. Um deles recebe uma determinada instrução ou ideia. Essa informação modifica seu comportamento. O agente passa então a reproduzir aquela orientação nas interações seguintes. Outro agente a incorpora. Depois outro. O sistema não precisa necessariamente “copiar um arquivo malicioso”. Ele pode simplesmente convencer outro agente a carregar a ideia adiante. É uma espécie de contágio semântico.



E isso cria um problema novo para arquiteturas de IA que estão sendo construídas justamente para permitir comunicação, colaboração e compartilhamento de informações entre os agentes. O mais surpreendente é que o contexto pode ser apagado



Um dos experimentos descritos no estudo é particularmente importante. Os pesquisadores testaram a propagação em uma cadeia de agentes que interagiam por períodos curtos e depois tinham seu contexto de conversa apagado. Mesmo assim, determinadas ideias conseguiam continuar se propagando. Isso não significa que uma memória apagada magicamente voltou à existência. Significa algo mais relevante para quem constrói sistemas agentivos: a informação pode encontrar outros caminhos para sobreviver.



Se um agente possui memória persistente, arquivos de configuração, documentos compartilhados, bancos de dados, ferramentas ou outros mecanismos de estado externo, aquilo que foi introduzido durante uma interação pode eventualmente ser incorporado a esses sistemas.



O problema, portanto, deixa de ser apenas: “O que o modelo sabe?” E passa a ser: “O que circula pela rede de agentes e consegue alterar o estado futuro do sistema?” Essa mudança de perspectiva é enorme. O que está na mesa é que o seu agente pode ser um hospedeiro. Sim, para mim, essa é talvez a principal contribuição conceitual do trabalho.



É justamente aí que aparece a analogia com um vírus biológico.Um vírus biológico precisa encontrar um hospedeiro, reproduzir-se e alcançar outro hospedeiro. Um “vírus mental” descrito no estudo precisa encontrar um agente suscetível, induzi-lo a adotar determinado conteúdo e fazer com que esse agente o transmita adiante.



Os pesquisadores conseguiram produzir esses comportamentos usando um algoritmo evolutivo para desenvolver os chamados mind viruses. Eles demonstraram propagação em dois ambientes experimentais: uma pequena equipe de agentes colaborando em um projeto de programação e uma cadeia de agentes com interações breves e contexto posteriormente apagado.



Mas é importante colocar os resultados em perspectiva.O próprio estudo conclui que o risco é real, porém atualmente limitado. Os pesquisadores também observaram que conteúdos potencialmente prejudiciais apresentaram menor capacidade de propagação do que conteúdos benignos e que modelos de fronteira tenderam, com exceções, a ser menos suscetíveis.



Há, portanto, uma distância considerável entre demonstrar o fenômeno em laboratório e imaginar uma epidemia autônoma de agentes no mundo real. Essa distância não diminui a importância do alerta. O problema aumenta quando os agentes ganham autonomia



E existe uma razão pela qual esse debate surge justamente agora. A indústria está migrando rapidamente de chatbots para agentes capazes de executar tarefas. A própria Anthropic afirma que seus sistemas já estão assumindo uma parcela crescente do trabalho de desenvolvimento de IA. Segundo dados divulgados pela empresa em setembro, quanto maior a autonomia, maior a superfície de ataque.



Um chatbot que apenas responde a uma pergunta apresenta um tipo de risco. Já um agente que pode escrever e alterar arquivos; acessar ferramentas; enviar mensagens; contratar serviços; modificar bancos de dados; criar novos agentes; consultar outros agentes; alterar sua memória; tomar decisões sem aprovação humana; apresenta outro completamente diferente.



E quando esses agentes começam a conversar entre si, a fronteira de segurança deixa de ser apenas o agente individual. Passa a ser a rede.



O que as empresas que estão construindo agentes precisam fazer? A primeira lição é simples: não tratar toda informação produzida por outro agente como confiável por padrão. Parece óbvio. Mas é justamente o contrário da lógica que torna sistemas multi-agentes tão eficientes.



Para trabalhar em equipe, os agentes precisam compartilhar informações. O desafio é permitir colaboração sem transformar colaboração em confiança irrestrita. As empresas precisam saber quem escreveu determinada informação; quando ela foi escrita; qual agente a originou; quem pode modificá-la; quais outros agentes podem lê-la; se aquela informação foi validada; como removê-la; e como reconstruir o estado anterior.



Mas nem todas as notícias são alarmantes. O próprio estudo da Anthropic demonstrou que a solução mais eficaz contra esse tipo de contaminação é surpreendentemente simples e barata: imunização via System Prompt.



Ao adicionar um curto trecho de instrução no prompt do sistema alertando o agente sobre ideias autopropagáveis, a taxa de infecção caiu para quase zero, mesmo diante de mais de 150 variantes de ataques refinados por algoritmos evolutivos.



Na minha opinião, o valor do paper não está em provar que uma inteligência artificial está prestes a criar uma espécie de epidemia digital. Ele não prova isso. O valor está em mostrar que a arquitetura dos sistemas de IA está criando novas formas de risco que não aparecem quando olhamos para um modelo isoladamente.



Quanto mais agentes forem conectados, mais importante será controlar os canais pelos quais eles compartilham objetivos, instruções e memória. E existe uma ironia interessante nisso. A indústria está tentando construir sistemas capazes de colaborar como equipes humanas. Mas equipes humanas também conhecem há séculos os problemas de informação contaminada, boatos, manipulação, influência e comportamento coletivo.



Talvez a inteligência artificial esteja nos obrigando a revisitar esses problemas em uma escala e velocidade completamente novas. Para as empresas que estão construindo agentes agora, a conclusão é prática: não basta criar agentes capazes de agir. É preciso construir, desde o início, sistemas capazes de impedir que uma informação indesejada se transforme em comportamento coletivo. A sua empresa está preparada?

A sedução policialesca

Marcus Braga

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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