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*Por Lucas Silva
Expandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;
O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.
&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.
&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.
Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.
Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.
Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.
Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.
Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.
O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.
*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

Empreender nos Estados Unidos não é simplesmente replicar o que funcionou no Brasil

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

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Estudo do Sicredi encontra inadimplência 40% maior entre apostadores, enquanto 82% das famílias brasileiras possuem dívidasA aposta começa com um valor pequeno. Dez reais em uma partida, mais vinte em um jogo online e outra tentativa para recuperar o que foi perdido. O problema surge quando esses gastos passam a disputar recursos com alimentação, aluguel e contas básicas.Um levantamento do Sicredi com 1,3 milhão de associados identificou inadimplência 40% maior entre as pessoas que apostaram online em 2025. O risco aumentava conforme cresciam a frequência e os valores apostados. O dado surge em um momento de forte pressão financeira. Em agosto de 2026, 82% das famílias brasileiras tinham dívidas a vencer, segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo. Entre aquelas com renda de até três salários mínimos, 85,1% estavam endividadas e 38,8% tinham contas atrasadas.Dados do Ministério da Fazenda obtidos por meio da Lei de Acesso à Informação mostram que 43,8 milhões de brasileiros já haviam apostado em plataformas autorizadas até agosto de 2026, o equivalente a 27% da população adulta. No primeiro semestre, os depósitos somaram R$ 88,5 bilhões, enquanto R$ 68,3 bilhões retornaram aos apostadores em prêmios. As informações não incluem plataformas ilegais.Para Rodrigo Mandaliti, presidente do Instituto de Gestão de Excelência Operacional em Cobrança (IGEOC), o impacto nem sempre aparece como uma dívida diretamente ligada ao jogo. “O prejuízo pode surgir na fatura do cartão, no uso do limite da conta, no atraso de uma prestação ou na contratação de um empréstimo para cobrir despesas básicas. Isso torna o problema menos visível, mas não menos grave”, afirma.A tentativa de recuperar perdas pode aprofundar o comprometimento financeiro. Enquanto o consumidor faz uma nova aposta para reaver o dinheiro anterior, as despesas continuam vencendo. “O risco não está somente no valor perdido, mas na origem do dinheiro. Quando a aposta compromete recursos destinados a contas ou à reserva de emergência, pode gerar atraso, juros e necessidade de crédito”, explica o corretor de seguros especialista em planejamento financeiro João Vitor Mazzarino Pontes.O tema também chegou ao governo federal. Em discurso na Assembleia Geral da ONU, em 22 de setembro, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva defendeu medidas mais rigorosas. As discussões incluem restrições à publicidade e aos jogos de cassino online, além do reforço de mecanismos de proteção aos apostadores.Representantes das empresas autorizadas argumentam que restrições excessivas podem favorecer plataformas ilegais. Desde janeiro de 2025, os operadores autorizados precisam cumprir exigências relacionadas à identificação dos apostadores, publicidade, prevenção à lavagem de dinheiro e jogo responsável.Para quem já comprometeu o orçamento, Pontes orienta interromper as apostas e dimensionar as perdas. “A reorganização começa pelo levantamento do prejuízo, sem contar com uma possível vitória futura. O passo seguinte é priorizar as despesas essenciais e as dívidas com juros mais altos”, afirma.Mandaliti chama a atenção para a rapidez com que a situação pode se agravar. “Para famílias com a renda comprometida, a distância entre uma aposta aparentemente pequena e uma dívida difícil de pagar pode ser de apenas alguns cliques”, conclui.

Quando a aposta entra no orçamento, a perda vai além do dinheiro jogado

A foto pode conquistar o clique, porém é depois do check-in que a casa passa pelo verdadeiro teste. Estrutura e funcionamento precisam estar preparados não apenas para receber bem, mas também para preservar uma fonte de renda.Estudo da FGV Projetos, elaborado a pedido do Airbnb e divulgado em setembro de 2026, mostra que a atividade movimentou R$ 113,2 bilhões na economia brasileira em 2025, alta de 13,4%. Foram ainda R$ 62,8 bilhões de contribuição para o PIB e 703,9 mil postos de trabalho sustentados.Com feriados prolongados, férias e festas de fim de ano pela frente, alguns cuidados ajudam a preparar o imóvel para a alta temporada.&nbsp;Tudo começa na portaA fechadura que o proprietário aprendeu a abrir com um “jeitinho” pode ser o primeiro problema de quem acabou de chegar. Antes de receber hóspedes, vale testar fechaduras, cadeados e portões. Dificuldade para girar a chave, desgaste ou mecanismos que não fecham corretamente pedem atenção.Pedro HS Rocha, diretor de vendas e Marketing da Aliança Metalúrgica, fabricante de fechaduras, cadeados e componentes para instalações de gás, recomenda incluir na revisão válvulas e demais itens ligados ao sistema de gás.&nbsp;Piscina bonita na foto e ao vivoPiscina e jardim ajudam a valorizar o anúncio, mas exigem manutenção, principalmente quando há reservas próximas. Serviços de piscineiro e jardineiro podem entrar nessa rotina. Dentro de casa, sofás, tapetes e cortinas também precisam de higienizações periódicas, principalmente em hospedagens que aceitam pets.Para José Roberto Campanelli, diretor da rede de intermediação de serviços domésticos Mary Help é importante programar os cuidados entre as estadias para manter a limpeza e a beleza.&nbsp;Cadê o abridor?Uma cozinha pode estar impecável e ainda ser pouco funcional. Pratos, copos, talheres, panelas e utensílios básicos fazem diferença para quem pretende preparar refeições. O mesmo vale para roupas de cama e banho em quantidade adequada ao número de hóspedes.Rogério Zorzeto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo especializada em utilidades domésticas, orienta pensar no que será efetivamente utilizado durante a estadia, sem sobrecarregar os ambientes.&nbsp;Onde eu coloco a mala?O imóvel pode ter armários e, ainda assim, não oferecer espaço para o hóspede. Para Laercio Carlos Marchioni Filho, especialista em móveis planejados de alto padrão, nichos, cabideiros, espaços para bagagens e móveis multifuncionais ajudam a aproveitar melhor os ambientes, especialmente os compactos.Também é importante não ocupar todos os compartimentos com objetos pessoais. Quem chega precisa ter onde guardar os próprios pertences.&nbsp;E se algo acontecer com o imóvel?Quando uma propriedade gera receita, um problema pode trazer prejuízo duplo: o custo do dano e os dias sem novas hospedagens.Gustavo Zanon, CEO da Seguralta recomenda verificar um seguro residencial compatível com a locação por temporada e conferir coberturas, limites, exclusões e assistências previstas na apólice. Isso traz tranquilidade e segurança ao anfitrião.&nbsp;Antes das cinco estrelasA renda começa com uma reserva, mas a próxima pode depender da experiência deixada pela anterior.Antes da alta temporada, vale entrar na casa como se fosse a primeira vez. Abra a porta, prepare uma refeição, guarde uma mala, use a área externa e feche o portão. O anfitrião sabe qual gaveta precisa de um jeito especial para fechar e qual chave deve ser girada duas vezes, o hóspede não e detalhes fazem toda a diferença.

Vai colocar a casa no Airbnb nas férias? Veja o que revisar antes da alta temporada

Com uma estética tropical e novos códigos para o vestir masculino, coleção amplia a paleta e aproxima o guarda-roupa de verão da paisagem e do lifestyle brasileiro&nbsp;Como traduzir a identidade de um verão sem recorrer aos mesmos códigos de sempre? Para a Skyler, a resposta está em mudar a paisagem: no Verão 26, o azul mediterrâneo dá lugar aos verdes da costa brasileira, trazendo para a marca uma tropicalidade que ultrapassa o aspecto visual e se manifesta na construção da coleção, na paleta e na forma como as peças são inseridas no cotidiano.A campanha acompanha esse movimento por meio de diferentes cenários e elementos do litoral nacional. Praia, vila, folhagens e frutas entram como recursos de direção criativa, trazendo referências à areia, ao mar, à pesca, à vegetação e à arquitetura costeira para criar diferentes contextos de apresentação das peças.A coleção traduz um movimento já presente no desenvolvimento de produto da Skyler, que hoje trabalha com mais de 400 lançamentos por temporada. O volume acompanha uma lógica de sortimento voltada à multiplicidade de ocasiões, com peças capazes de transitar entre diferentes propostas de styling e acompanhar diferentes momentos da rotina.“Uma coleção de verão precisa conversar com a maneira como o homem vive a estação, e isso vai muito além da escolha de cores. Pensamos em matérias, caimentos e construções que favoreçam a mobilidade e permitam diferentes leituras de uma mesma peça. A intenção é criar um guarda-roupa que acompanhe desde momentos de lazer até ocasiões que pedem uma produção mais elaborada”, afirma Emilio Guerra, CEO da Skyler.No Verão 26, essa proposta também aparece na forma como a marca revisita o básico masculino. Em vez de restringir os essenciais à tradicional combinação de preto, branco e cinza, a coleção amplia a cartela com verdes, tons naturais, terrosos e nuances solares. A mudança abre novas possibilidades de coordenação sem comprometer a facilidade de uso.Essa ampliação se traduz em uma cartela que combina bases neutras e novas interpretações de cor. Off-white e branco aparecem como pontos de partida, enquanto marrom, bege e ocre acrescentam profundidade. Entre os verdes, a coleção explora variações que vão do militar ao musgo claro, enquanto o azul surge em tonalidades como o celeste e o bic fechado. No sortimento, polos, camisas de manga média, modelos de modelagem mais solta, bermudas e peças de alfaiataria completam a proposta, criando um repertório que acompanha diferentes ocasiões e leituras de styling.&nbsp;&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Skyler mergulha no verde do litoral brasileiro e apresenta sua nova coleção Verão 26

Com 100 unidades em operação, rede varejista prepara lojas na Bahia e no Rio Grande do Norte e pretende encerrar o ano com mais de 110 pontos&nbsp;A Prioridade 10, uma das maiores redes varejistas da região Sul, inicia uma nova etapa de expansão. Com 100 unidades em operação, a companhia prepara sua chegada ao Nordeste, com lojas previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte, e projeta faturar R$ 265 milhões em 2026. A meta é superar 110 pontos ainda neste ano.Fundada em 2014 por Rogério Zorzetto e Angélica Leising, a rede cresceu em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul com um modelo baseado na venda de produtos de até R$ 30. Agora, avança para novos mercados com uma estratégia que combina adaptação regional, padronização da marca e reforço logístico.A expansão ocorre ao mesmo tempo em que a empresa fortalece sua base de franqueados. Atualmente, 90% deles possuem mais de uma unidade, e alguns operadores administram cinco, seis ou até oito lojas. O faturamento médio mensal por ponto chega a R$ 197 mil.Para Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10, a entrada em novas regiões exige conhecimento sobre o comportamento do consumidor local.“O crescimento de uma rede nacional precisa partir de uma leitura cuidadosa de cada mercado. O consumidor tem hábitos e necessidades diferentes, e nosso papel é transformar esse conhecimento em decisões de compra e em um mix que faça sentido para cada loja”, afirma.No Sul, o portfólio inclui itens relacionados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão. No Nordeste, a composição será ajustada, com maior presença das coleções de verão ao longo do ano.“Não podemos simplesmente replicar no Nordeste o calendário de produtos que funciona no Sul. O clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão e trabalharemos a meia-estação de forma complementar”, explica Zorzetto.Apesar das adaptações no sortimento, o layout das lojas, o padrão de atendimento e a identidade da marca serão mantidos. A estrutura de compras continuará centralizada, com os pedidos realizados pelos franqueados por meio de um portal próprio.A expansão também será acompanhada pelo reforço da operação logística. Um Centro de Distribuição em São Paulo deverá apoiar o abastecimento das novas unidades e contribuir para a redução de custos.“Quando uma rede passa a atuar em diferentes estados, a logística influencia diretamente a disponibilidade dos produtos e a eficiência das lojas. Nossa capacidade de abastecimento precisa acompanhar o ritmo de crescimento”, afirma o CEO.A trajetória da Prioridade 10 começou em uma loja de 60 metros quadrados. Antes de empreender, Zorzetto deixou a carreira no Exército Brasileiro e trabalhou em três empregos para reunir R$ 25 mil. O valor foi complementado por um empréstimo de R$ 20 mil feito pelo pai.Com o crescimento da marca, as lojas ganharam novos formatos. Unidades de 400 metros quadrados registram faturamento médio anual superior a R$ 2,3 milhões, com lucros mensais entre R$ 35 mil e R$ 40 mil e margens de 18% a 22%. Nas operações de 600 metros quadrados, a receita anual supera R$ 2,8 milhões, com lucros mensais entre R$ 42,1 mil e R$ 51,4 mil.“Nossa expansão precisa ser acompanhada por eficiência operacional e conhecimento do mercado. Acompanhar os indicadores, ouvir os franqueados e entender o consumidor são pontos fundamentais para crescer com consistência”, conclui Zorzetto.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Prioridade 10 chega ao Nordeste e projeta faturar R$ 265 milhões em 2026

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Empreender nos Estados Unidos não é simplesmente replicar o que funcionou no Brasil

Karol Romagnoli

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Karol Romagnoli

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