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&#8220;When you discover you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount.&#8221; (&#8220;Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é descer.&#8221;).
Essa frase, bastante comum nos Estados Unidos, especialmente em livros e artigos sobre gestão e liderança, é frequentemente atribuída à sabedoria indígena norte-americana. No entanto, não há comprovação histórica dessa origem. O que se sabe é que ela se popularizou no meio corporativo como uma metáfora poderosa sobre a necessidade de abandonar o que já não funciona.
É curioso como uma metáfora tão simples pode revelar tanto sobre o comportamento de líderes e organizações. Todos nós, em algum momento, já montamos um &#8220;cavalo morto&#8221;: um projeto que não avança, uma estratégia que parou de dar resultado ou um processo que claramente perdeu o sentido. E, ainda assim, insistimos.
O que muitas empresas fazem ao perceber que o cavalo está morto?
Em vez de descer do cavalo, como sugere o bom senso, vemos ações como:
Aplicar mais recursos, acreditando que o problema é falta de esforço.
Formar comitês e reuniões para &#8220;entender melhor&#8221; o que está acontecendo.
Criar treinamentos, esperando que a equipe aprenda a lidar com o insucesso.
Renomear o projeto ou plano, como se um novo nome resolvesse a falta de resultado.
Promover quem lidera o projeto, torcendo para que ele &#8220;inspire&#8221; outros — mesmo que esteja à frente de algo que já não funciona.
Essa lista pode parecer exagerada — ou até cômica — mas se você já esteve em grandes empresas, comitês estratégicos ou ambientes de tomada de decisão, provavelmente viu situações assim.
Mas por que insistimos tanto?
Existem várias explicações para isso:
Viés do custo afundado: quanto mais tempo e dinheiro investimos, mais difícil é admitir que falhamos.
Medo da mudança: abandonar o conhecido — mesmo que ineficiente — é emocionalmente desconfortável.
Cultura de &#8220;não desistir&#8221;: em muitas organizações, reconhecer que algo não deu certo é confundido com fraqueza ou falta de resiliência.
Mas aqui está a virada de chave: reconhecer que uma estratégia não funciona mais não é desistir — é evoluir.
O que líderes eficazes fazem diferente
✅ Fazem diagnósticos sinceros do que está ou não funcionando.
✅ Tomam decisões rápidas, sem medo de encerrar o que não gera valor. &nbsp;
✅ Criam ambientes onde é possível testar, errar e recomeçar com agilidade.
Mais do que nunca, em um mundo que muda rápido, saber parar é tão importante quanto saber persistir. E parar com consciência, com clareza e com foco no que realmente importa é o que separa líderes reativos de líderes estratégicos.
Conclusão
A Teoria do Cavalo Morto nos lembra de uma verdade incômoda, mas necessária: às vezes, o problema não é a falta de esforço, é a insistência em algo que já perdeu a razão de existir.
Se você identificou um &#8220;cavalo morto&#8221; na sua operação, equipe ou estratégia, talvez a melhor decisão hoje seja apenas uma: descer.
&nbsp;

A Teoria do Cavalo Morto: Quando Insistir Deixa de Ser Estratégia e Vira Desperdício

"When you discover you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount." ("Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é descer.").Essa frase, bastante comum nos Estados Unidos, especialmente em livros e artigos sobre gestão e liderança, é frequentemente atribuída à sabedoria indígena norte-americana. No entanto, não há comprovação histórica dessa origem. O que se sabe é que ela se popularizou no meio corporativo como uma metáfora poderosa sobre a necessidade de abandonar o que já não funciona.É curioso como uma metáfora tão simples pode revelar tanto sobre o comportamento de líderes e organizações. Todos nós, em algum momento, já montamos um "cavalo morto": um projeto que não avança, uma estratégia que parou de dar resultado ou um processo que claramente perdeu o sentido. E, ainda assim, insistimos.O que muitas empresas fazem ao perceber que o cavalo está morto?Em vez de descer do cavalo, como sugere o bom senso, vemos ações como:Aplicar mais recursos, acreditando que o problema é falta de esforço.Formar comitês e reuniões para "entender melhor" o que está acontecendo.Criar treinamentos, esperando que a equipe aprenda a lidar com o insucesso.Renomear o projeto ou plano, como se um novo nome resolvesse a falta de resultado.Promover quem lidera o projeto, torcendo para que ele "inspire" outros — mesmo que esteja à frente de algo que já não funciona.Essa lista pode parecer exagerada — ou até cômica — mas se você já esteve em grandes empresas, comitês estratégicos ou ambientes de tomada de decisão, provavelmente viu situações assim.Mas por que insistimos tanto?Existem várias explicações para isso:Viés do custo afundado: quanto mais tempo e dinheiro investimos, mais difícil é admitir que falhamos.Medo da mudança: abandonar o conhecido — mesmo que ineficiente — é emocionalmente desconfortável.Cultura de "não desistir": em muitas organizações, reconhecer que algo não deu certo é confundido com fraqueza ou falta de resiliência.Mas aqui está a virada de chave: reconhecer que uma estratégia não funciona mais não é desistir — é evoluir.O que líderes eficazes fazem diferente✅ Fazem diagnósticos sinceros do que está ou não funcionando.✅ Tomam decisões rápidas, sem medo de encerrar o que não gera valor. &nbsp;✅ Criam ambientes onde é possível testar, errar e recomeçar com agilidade.Mais do que nunca, em um mundo que muda rápido, saber parar é tão importante quanto saber persistir. E parar com consciência, com clareza e com foco no que realmente importa é o que separa líderes reativos de líderes estratégicos.ConclusãoA Teoria do Cavalo Morto nos lembra de uma verdade incômoda, mas necessária: às vezes, o problema não é a falta de esforço, é a insistência em algo que já perdeu a razão de existir.Se você identificou um "cavalo morto" na sua operação, equipe ou estratégia, talvez a melhor decisão hoje seja apenas uma: descer.&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Já tive pressa para fechar negócios. Achava que, quanto mais rápido eu apresentasse uma proposta e forçasse um fechamento, melhor. Afinal, tempo é dinheiro, certo? Mas, com o tempo e a experiência, percebi que algumas vendas – assim como algumas decisões – exigem maturação. Acelerar um processo que ainda não está pronto pode gerar resistência, aumentar as chances de objeções e, muitas vezes, resultar em desistências.Pense em uma negociação bem conduzida. Existe uma sequência natural que precisa ser respeitada: o interesse deve ser gerado antes que a proposta seja feita; as objeções precisam ser eliminadas antes que o contrato esteja na mesa. Quando tentamos pular etapas ou pressionamos demais o cliente para decidir rapidamente, criamos insegurança. O cliente sente que não teve tempo suficiente para refletir e, por isso, a tendência é recuar. O efeito pode ser o oposto do desejado: ao invés de acelerar a venda, colocamos barreiras que poderiam ser evitadas com um processo mais estruturado.O mesmo acontece na vida pessoal. Estamos tão focados no resultado final que, muitas vezes, ignoramos o processo necessário para chegar lá. Queremos uma promoção, mas não garantimos consistência na entrega e no desenvolvimento profissional. Queremos mudar um hábito, mas não respeitamos a construção gradual que ele exige. Buscamos resultados rápidos, quando, na verdade, o crescimento real acontece na constância e na paciência.Isso não significa que devemos adotar um ritmo lento para tudo. Há decisões que precisam de rapidez e agilidade. Mas há uma diferença entre agir com velocidade e agir com precipitação. Saber quando avançar e quando esperar é uma habilidade essencial para qualquer profissional – e para qualquer pessoa.Portanto, antes de tomar uma decisão apressada, pare e reflita: esse é realmente o momento certo ou estou tentando forçar algo antes da hora? Muitas vezes, o melhor negócio, a melhor escolha ou a melhor mudança acontecem quando respeitamos o tempo natural das coisas.As melhores decisões não são tomadas na pressa, mas no tempo certo.

Pressa e ansiedade matam grandes negócios

Existe um mito no mercado de vendas: a ideia de que os vendedores de alta performance são os mais extrovertidos, aqueles que dominam o palco, têm um discurso persuasivo e falam sem parar. Mas a realidade é bem diferente. Os melhores vendedores não são os que falam mais, e sim os que sabem ouvir melhor.A venda não acontece porque um vendedor tem um argumento imbatível. Ela acontece quando o cliente sente que sua necessidade foi compreendida. Ninguém gosta de ser tratado como apenas mais um número. O cliente precisa perceber que sua dor é levada a sério, que seu contexto foi entendido e que a solução oferecida realmente faz sentido para ele.Isso só é possível com um processo de escuta ativa. O vendedor que domina essa habilidade não responde com frases prontas. Ele faz perguntas estratégicas, escuta atentamente as respostas e ajusta sua abordagem com base no que realmente importa para o cliente. Em vez de empurrar um produto ou serviço, ele conduz a conversa de forma consultiva, ajudando o cliente a chegar à melhor decisão – que, muitas vezes, é justamente fechar o negócio.E essa lógica não se aplica apenas às vendas. No dia a dia profissional, reuniões se tornam mais produtivas quando todos têm espaço para serem ouvidos. Equipes se tornam mais engajadas quando os líderes praticam a escuta genuína. Na vida pessoal, relacionamentos são fortalecidos quando paramos de apenas esperar nossa vez de falar e realmente prestamos atenção no outro.Se queremos convencer alguém – seja um cliente, um parceiro de negócios ou um colega de trabalho – o primeiro passo não é melhorar nosso discurso. É melhorar nossa escuta.

O melhor vendedor não é o mais falante, é o que mais ouve

Sério. Não confie no que eu acho, no que você acha ou no que qualquer pessoa acha. Opiniões podem estar erradas. Dados, não.Já tomei decisões baseado apenas na minha intuição e me dei mal. Já ignorei números porque achava que minha experiência sabia mais. O resultado? Os dados me provaram errado.O grande problema é que muitos gestores ainda resistem a uma cultura de dados porque confiam mais em feeling do que em fatos. O risco?Achar que algo está funcionando só porque sempre foi assim.Tomar decisões olhando para o passado, não para o futuro.Ignorar pequenos sinais que poderiam evitar grandes problemas.Muitas empresas que enfrentam dificuldades não percebem que a falta de dados confiáveis na tomada de decisão é o maior vilão do crescimento. O pior? Às vezes, elas até têm os dados, mas não os analisam corretamente ou focam em métricas irrelevantes.Dados não são apenas números. São a verdade do seu negócio.Empresas que crescem são aquelas que tratam dados como peças-chave na estratégia, e isso significa:✅ Definir KPIs claros e rastreáveis para cada área do negócio. Sem indicadores bem definidos, qualquer número pode parecer bom – ou ruim – sem um contexto real.✅ Monitorar métricas reais, não só "indicadores de vaidade". Likes, visitas ao site e seguidores podem parecer bons no papel, mas não significam nada se não estiverem gerando receita ou impacto direto nos resultados.✅ Criar um ambiente onde todos saibam ler e interpretar dados. De nada adianta ter dashboards cheios de números se ninguém souber usá-los para tomar decisões estratégicas.✅ Estar pronto para desafiar suas próprias crenças quando os números provam o contrário. Se os dados mostram que uma estratégia não está funcionando, insistir nela só vai custar tempo e dinheiro.Se você não mede, você não gerencia.Toda decisão dentro de um negócio precisa de um embasamento sólido. A intuição pode ser útil, mas precisa andar de mãos dadas com a análise de dados.Quer crescer? Comece medindo. Quer otimizar? Comece analisando. Quer escalar? Deixe os dados guiarem o caminho.

Não confie em mim, confie nos dados

Eric Rossati, VP da ServiceNow para North Latam, revela como C-Levels estão usando inteligência artificial para validar premissas estratégicas e navegar mercados em crescimento acelerado



Eric Rossati é Vice-Presidente de Vendas da ServiceNow para a região de North Latam, responsável por liderar a estratégia comercial e de transformação digital em mercados como México, Colômbia, Caribe e América Central. Com 25 anos de experiência no setor de tecnologia e quase duas décadas em posições de liderança, construiu sua carreira em companhias globais como IBM, SAP e DocuSign, sempre com foco em inovação, cloud e aplicações de negócio.



Ao longo de sua trajetória, viveu e atuou em diversas cidades no Brasil, acumulando uma visão ampla sobre o mercado latino-americano. Há oito anos está baseado no México, onde tem liderado operações regionais e promovido a adoção de Inteligência Artificial como alavanca de produtividade e liderança. Reconhecido por sua visão estratégica e por integrar propósito humano e tecnologia, Eric tem se dedicado a impulsionar resultados sustentáveis em clientes e equipes de alta performance.





<h2 class="wp-block-heading">1. Validação de premissas: a nova fronteira da tomada de decisão</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma boa decisão estratégica de uma aposta no escuro quando tem dezenas de oportunidades batendo na sua porta?



Insight de Eric: “Eu uso IA para validar premissas. Claro que uso para e-mail, e consultas simplesa. Mas uso muito&nbsp; mas mais para validar premissas e validar visoes. E me dar Insights de situacoes , potenciais e sempre validando decisoes e tem me ajudando bastante. Quando se torna líder, eu tive que aprender a falar não, ainda mais se você tem muitas demanda e movimento&nbsp; . O mercado na América Latina cresce muito, então ainda mais você precisa tomar boas decisões. Com o portfólio enorme que eu tenho na Servicenow, a primeira coisa é pensar por que não vou ou onde nao vou investir o tempo. A IA me traz dados e teorias para me ajudar nessas decisões, para definir estratégias e analisar clientes.”



A diferença entre líderes que prosperam e os que se afogam em oportunidades está na capacidade de dizer “não” estrategicamente. Rossati descobriu que a IA funciona como um consultor de dados 24/7, oferecendo frameworks teóricos e análises quantitativas que transformam intuição em decisão fundamentada. Em mercados de crescimento acelerado como a América Latina, onde as oportunidades se multiplicam rapidamente, essa validação prévia de premissas se torna o diferencial entre expansão sustentável e crescimento caótico.



<h2 class="wp-block-heading">2. O abismo entre potencial e prática: por que 90% usa IA como Google</h2>



Pergunta: Se todo mundo tem acesso às mesmas ferramentas de IA, por que alguns líderes extraem insights estratégicos enquanto outros apenas fazem pesquisas sofisticadas?



Insight de Eric: “A maioria não sabe usar ainda. É uma hype muito grande, ainda bem superficial, usando como um Google. Por exemplo, pegar um texto do WhatsApp para analisar o perfil da pessoa e ver o que fazer, ou para ir em board e ver as perguntas que fariam.”baseado na caracteristica das pessoas que formariam parte desse board .



O gap não está na tecnologia, mas na sofisticação do uso. Enquanto a maioria trata IA como um mecanismo de busca avançado, líderes como Rossati a utilizam para análise comportamental e preparação estratégica , validacao de conteudo e decisoes analiticas. A diferença está em fazer perguntas mais inteligentes: em vez de “o que é isso?”, perguntar “como isso impacta minha estratégia?”&nbsp; ou “que padrões comportamentais isso revela?”. Essa mudança de perspectiva transforma a IA de ferramenta de pesquisa em instrumento de inteligência competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">3. DNA cultural: como brasileiros, americanos e mexicanos processam liderança</h2>



Pergunta: Por que um mesmo estilo de liderança funciona no México, falha no Brasil e é neutro nos EUA?



Insight de Eric: “O Brasil tem síndrome de vira-lata. Nós somos muito bons em negociação, nao temos medo exagerado do risco&nbsp; e isso se torna uma caracteristica super positiva em posicoes. E tempos que temos que correr riscos de mudancas de cenarios&nbsp; e decisoes agressivas , mas não somos tão diretos como argentinos que acaba sendo uma vantagem competitiva . O brasileiro é muito destemido, o pessoal da língua espanhola aqui na América Latina já é bem mais comedido algumas vezes conservador. O mexicano aceita muito bem o estrangeiro&nbsp; é bem normal os cargos altos estrangeiros. O brasileiro tem muito receio que o gringo veio para roubar o trabalho, já no México o cara pensa: esse cara pode ter coisas interessantes para aprender.”



A liderança eficaz na América Latina exige fluência cultural, não apenas linguística. Brasileiros combinam destemor com insegurança institucional - são capazes de grandes saltos estratégicos, mas precisam de validação constante. Mexicanos demonstram abertura natural à diversidade de liderança, vendo estrangeiros como oportunidade de aprendizado. Americanos operam com pragmatismo direto. Líderes que ignoram essas nuances culturais desperdiçam o potencial de suas equipes e criam resistências desnecessárias.



<h2 class="wp-block-heading">4. O paradoxo da liderança moderna: ser humano com resultado</h2>



Pergunta: Como você equilibra a pressão por performance com a necessidade de manter conexão humana em uma era cada vez mais digital?



Insight de Eric: “Precisa ser humano. Precisa ter noção da motivação para balancear a forma de lidar com cada um… foi um dos grandes aprendizados dos últimos anos. Os CRMs estão cada vez melhores na parte analítica, cada vez a tecnologia traz bem isso, o lado humano continua sendo super necessário. O time pode te subir ou te derrubar. Nas últimas 3 empresas o meu time acabou me acompanhando. O grande desafio é conseguir cobrar por performance sem perder a humanidade, é ser humano com resultado.”



A tecnologia está resolvendo a parte analítica da liderança, mas amplificando a importância do fator humano. Rossati identifica que, enquanto CRMs e ferramentas de análise se tornam mais sofisticados, a capacidade de motivar, inspirar e conectar-se genuinamente com equipes se torna o diferencial competitivo definitivo. O fato de suas equipes o acompanharem através de três empresas diferentes demonstra que liderança autêntica cria lealdade que transcende organizações.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Salesforce e ServiceNow não estão apenas implementando IA - estão redefinindo como líderes C-Level processam informações e tomam decisões. A diferença entre organizações que “usam” IA e aquelas que “são” orientadas por IA está na integração dessas ferramentas nos processos de validação estratégica, não apenas na automação operacional.



O framework que emerge combina metodologias estruturadas com análise preditiva de IA, criando um novo modelo de liderança baseada em dados mas executada com sensibilidade humana. Enquanto a maioria dos executivos ainda trata IA como uma ferramenta de eficiência, os verdadeiros inovadores a utilizam como amplificador de inteligência estratégica.



O erro mais comum é implementar IA sem redesenhar os processos decisórios. Líderes eficazes não apenas adotam a tecnologia - eles reconstroem sua metodologia de tomada de decisão em torno dela, mantendo sempre o elemento humano como centro da estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua equipe seguiria você para a próxima empresa?

A IA está transformando líderes em máquinas de decisão?

Por que admitir erros, medos e limites deixou de ser fraqueza para se tornar ativo estratégico de líderes admirados.



&nbsp;Durante décadas, a liderança foi associada a uma imagem quase inalcançável de perfeição. O líder que nunca falha, que sempre sabe a resposta certa, que mantém uma postura inabalável diante das adversidades. Essa narrativa, no entanto, foi perdendo espaço para uma visão mais humana, mais real e muito mais poderosa, a liderança que se permite ser vulnerável.



Assumir vulnerabilidade não significa fragilidade. Ao contrário, é justamente no ato de revelar limites, dúvidas ou medos que o líder abre espaço para a confiança. Colaboradores se conectam com quem se mostra humano, não com quem veste uma armadura inquebrável. A vulnerabilidade cria proximidade, inspira coragem e dá legitimidade às decisões, porque mostra que não se trata de perfeição, mas de verdade.





Nas organizações, líderes que praticam a vulnerabilidade criam ambientes mais seguros psicologicamente. Nessas culturas, os erros deixam de ser silenciados e passam a ser tratados como aprendizados coletivos. Isso não só fortalece a inovação, mas também promove engajamento, pois as pessoas sentem que podem contribuir de forma autêntica sem medo de julgamentos.



Admitir que não se tem todas as respostas, pedir ajuda quando necessário ou compartilhar um aprendizado difícil não reduz a autoridade. Pelo contrário: aumenta o respeito e a admiração. A vulnerabilidade se torna, assim, um ativo estratégico porque abre espaço para a confiança, a colaboração e a verdadeira liderança transformadora.



Em tempos de incerteza e mudanças rápidas, não há mais espaço para líderes que se sustentam apenas na rigidez da hierarquia. O poder está em liderar com humanidade, e a vulnerabilidade é a chave que conecta pessoas a pessoas. No fim, é isso que torna um líder inesquecível.

Liderar com vulnerabilidade é poder

Empresas que subestimam esse ponto crítico expõem-se não apenas a vazamentos de dados e perdas financeiras, mas também a responsabilização jurídica sob a LGPD e o Código Penal



O recente caso ocorrido em Piracicaba (SP), em que um ex-funcionário do iFood foi apontado como suspeito pelo vazamento de dados internos da empresa, reacendeu o alerta sobre uma vulnerabilidade silenciosa presente em muitas organizações: a falta de controle eficaz sobre os acessos digitais após o desligamento de colaboradores.



Segundo a apuração divulgada, o ex-colaborador manteve credenciais ativas que lhe permitiram acessar sistemas corporativos e expor dados sensíveis de clientes e parceiros. O incidente, além de manchar a imagem institucional, levanta uma questão jurídica central: até que ponto a empresa responde por falhas em sua própria governança de acessos e proteção de dados?



Este artigo analisa os deveres legais e técnicos das empresas no gerenciamento de credenciais e acessos de ex-funcionários, à luz da LGPD, da CLT e de normas de segurança da informação, propondo boas práticas para evitar incidentes semelhantes.



O momento da rescisão contratual é, paradoxalmente, um dos mais sensíveis para a segurança da informação.É comum que empresas formalizem o desligamento trabalhista antes de revogar credenciais de e-mail, acesso remoto, plataformas de clientes ou sistemas de ERP. Essa lacuna temporal, mesmo que de poucas horas, pode permitir a extração, cópia ou manipulação de dados corporativos.



Além disso, muitos colaboradores — especialmente em cargos de confiança ou tecnologia — possuem múltiplos níveis de acesso, inclusive a dados sensíveis e estratégicos. A ausência de inventário atualizado de permissões é o primeiro indício de falha de governança digital.





<h2 class="wp-block-heading">Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018)</h2>



A LGPD estabelece, no art. 46, que os agentes de tratamento devem adotar medidas técnicas e administrativas aptas a proteger os dados pessoais de acessos não autorizados.Quando o incidente decorre da omissão em desativar credenciais, a empresa pode ser responsabilizada como controladora negligente, ainda que o ato final tenha sido praticado por um ex-funcionário.



A Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) entende que o dever de segurança é contínuo e independe da fase da relação contratual, exigindo protocolos internos que assegurem eliminação de acesso, sigilo pós-contratual e rastreabilidade das ações de usuários.



<h2 class="wp-block-heading">Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)</h2>



O art. 482 da CLT prevê a possibilidade de dispensa por justa causa em casos de violação de segredo da empresa. Contudo, se a falha for da instituição — por exemplo, manter logins ativos —, a responsabilidade recai sobre o empregador, que deve zelar pelo sigilo das informações conforme o dever de segurança e de boa-fé objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">Código Penal e responsabilidade criminal</h2>



Dependendo da gravidade, o acesso indevido por ex-funcionário pode configurar o crime previsto no art. 154-A do Código Penal, introduzido pela Lei nº 12.737/2012 (Lei Carolina Dieckmann):



“Invadir dispositivo informático alheio, conectado ou não à rede de computadores, mediante violação indevida de mecanismo de segurança.”



A pena é agravada se o agente obtiver, modificar ou destruir dados sem autorização, podendo chegar a 4 anos de reclusão. Ainda assim, a empresa poderá ser civilmente responsabilizada se restar demonstrado que a falha de controle facilitou o crime.



<h2 class="wp-block-heading">Normas técnicas e diretrizes de segurança</h2>



As normas da ABNT NBR ISO/IEC 27001:2022 e 27002:2022 tratam expressamente do ciclo de vida de acessos e identidades digitais, determinando que as organizações implementem políticas de:



Identificação e autenticação individualizada;



Revisão periódica de permissões;



Desativação imediata de credenciais após desligamento;



Registro de logs e rastreabilidade;



Monitoramento de tentativas de acesso indevido.



O não cumprimento dessas diretrizes, mesmo que não legais por si só, serve de parâmetro técnico para aferição de culpa ou negligência empresarial em auditorias e perícias digitais.



Política de desligamento digital imediato – Revogação de credenciais e tokens no exato momento da rescisão contratual.



Inventário de acessos atualizado – Lista de todos os sistemas, softwares e dispositivos sob credenciais individuais.



Integração entre RH e TI – O processo de desligamento deve envolver comunicação direta entre os departamentos, evitando lacunas administrativas.



Termo de confidencialidade pós-contratual (NDA) – Assinado no momento da contratação e revalidado no desligamento.



Auditoria de logs e trilhas de acesso – A análise contínua de registros permite detectar uso indevido mesmo após a saída do colaborador.



Treinamento periódico – Sensibilizar gestores e colaboradores sobre a importância do sigilo e consequências legais de violação.



O caso de Piracicaba é um retrato fiel da negligência empresarial no controle de acessos, problema recorrente e amplificado pelo crescimento da digitalização corporativa. Empresas que subestimam esse ponto crítico expõem-se não apenas a vazamentos de dados e perdas financeiras, mas também a responsabilização jurídica sob a LGPD e o Código Penal.



Mais do que uma questão de tecnologia, trata-se de governança corporativa e cultura de segurança.



BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD).



BRASIL. Decreto nº 10.474, de 26 de agosto de 2020. Estrutura regimental da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).



BRASIL. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



BRASIL. Lei nº 12.737, de 30 de novembro de 2012. Dispõe sobre a tipificação criminal de delitos informáticos (Lei Carolina Dieckmann).



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 27001:2022. Sistemas de Gestão da Segurança da Informação.



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 27002:2022. Controles de Segurança da Informação.



M&amp;A SEGURANÇA DIGITAL. Vazamento de dados no iFood em Piracicaba revela falha interna. Disponível em: . Acesso em: out. 2025.

A Teoria do Cavalo Morto: Quando Insistir Deixa de Ser Estratégia e Vira Desperdício

Danillo Parron

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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