leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O livro A Última Grande Lição, do jornalista esportivo norte-americano Mitch Albom, narra os encontros dele com seu ex-professor universitário, e amigo, Morrie Schwartz. Todos nós temos um professor preferido, aqueles que nos cativam para além dos limites estreitos da sala de aula e nos acompanham por toda a vida com suas lições de vida. Ele transforma cada momento de dor em lições de humildade em relação à vida. São reflexões, idéias, impressões pessoais e desabafos de quem se sensibiliza e procura entender os conflitos do homem comum.A narrativa é bem ágil e prende o leitor a cada página
O livro inicia-se com a lembrança de Mitch no dia de sua formatura, no ano de 1979, apresentando o seu professor favorito aos seus pais, que lhes disse o quão especial era seu aluno e trocariam palavras de manter contato, o que não ocorreu ao longo dos anos. Lembra-se de quanto seu professor era um bom &#8220;dançarino sem par&#8221; , pois dançava sozinho sendo sempre vivo e alegre, mas pouco pôde fazer quando descobriu que era vítima de esclerose lateral amiotrópica( uma enfermidade implacável do sistema nervoso, incurável e fatal). No dia que foi informado de sua condição, pensou &#8220;Vou me entregar e sumir, ou aproveitar da melhor maneira o tempo que me resta?&#8221;. O modo como o velho professor Schwartz decidiu conviver com ela, entretanto, é que nos toca profundamente. Decidiu que faria da morte o seu derradeiro projeto, o ponto central de seus dias.
Micth depois de ter um sonho de ser um famoso músico deteriorizado e de ter seu primeiro encontro com a morte (com a morte do seu tio preferido), formou-se em jornalismo e passou a ser um importante jornalista esportivo, cobrindo grandes acontecimentos , escreveu livros sobre esportes, fazia programas de rádio, aparecia regularmente na televisão, possuia uma casa numa colina, comprou carros, investiu em ações , ganhou dinheiro que nunca imaginaria ganhar e tudo que fazia basiava-se em tempo, no relógio.Em vez de familia, enchia seus dias de trabalho, esquecera por muito tempo de quem realmente era.
O treinador, como o Micth carinhosamente chamava seu professor, já estava tão conhecido por sua forma de enfrentar sua doença que foi convidado um dos maiores entrevistador da televisão para uma entrevista. Assim, a &#8220;casualidade da vida&#8221; fez com que professor e aluno se reencontrassem. &#8220;Quem é Morrie Schwartz e por que, quando a noite acabar, muitos de vocês vão se intersessar por ele?&#8221;. Essa frase, do entrevistador Ted Koppel paralisou Micth, lembrou-se de sua primeira aula da universidade com Morrie, na privamera de 1976. Foi vistar seu velho amigo, mesmo não era o presente aluno,a conversa fluiu em clima de nostalgia e alegria. Dias passaram sem que mantivesse contato com o seu professor , por motivos de viagem de trabalho (no qual depois de ano, ele via uma sociedade de futilidade e bobagens) . Recordava-se das palavras do velho treinador &#8220;A cultura que temos não contribui para que as pessoas se sintam felizes com elas mesmas, é preciso ser forte para dizer que, se a cultura não serve, não interessa ficar com ela.&#8221;
Acordaram que todas as terças-feiras se encontrariam para debater sobre um tema da vida e são intercalados, no livro, por breves passagens de quando os dois ainda estavam na faculdade, estudando o comportamento e os relacionamentos humanos
A primeira aula (terça-feira) falaram sobre o mundo. Morrie relatou que agora sente-se mais perto e sensível às pessoas que sofrem, as do noticiários que estão a quilômetros de distância. Ele sente as angústias dessas pessoas como se fossem dele mesmo. Ele percebe que talvez a morte seja a grande equalizadora, o grande evento que consegue finalmente fazer estranhos chorarem por outros.A maior lição do dia foi &#8220;o mais importante na vida é aprender a dar amor e a recebê-lo&#8221;. Pensamos que não merecemos amor, pensando que , se nos abrirmos a ele, nos enfraqueceremos, mas este é o único ato racional.
Na segunda aula falaram sobre autocomiseração. Morrie admite chorar se sente necessidade, lamentar o que perdeu de seus movimentos, lamentar também o processo lento e insidioso de sua morte, mas logo suspende as lamentações pensando em todas as coisas boas que ainda o resta, pensa nas pessoas que o visita. Mitch pensa sobre as pessoas que conhece (e que nós também conhecemos em nossas vidas) que passam muitas horas do dia lamentando-se da sorte. Pensa como seria bom se pudéssemos estabelecer um limite diário às lamúrias, enfrentar o dia alegremente.
E assim , o livro é narrado de forma alegre e comovente. Não irei contar mais, pois acredito que essa leitura seja importante para qualquer administrador e ser humano. Boa Leitura!

A última grande lição : O sentido da vida.

Um pouco da história do livro "A última grande lição"do Mitch Albom. Encontros entre um ex-aluno e um professor para discutirem sobre os temas fundamentais para a felicidade e a realização humana

A última grande lição : O sentido da vida. | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Decidir é um processo de escolhas entre duas ou mais opcões. A decisão individual parte de um ser ímpar , com uma única personalidade e caráter único.Já a decisão coletiva é mais complexa pois trata de várias pessoas com opiniões distintas.
 
O Processo Decisório a nível coletivo dar-se-á em 4 métodos de tomada de decisão: omisso, autocrático, democrático e o sociocrático.
 
No omisso as pessoas não querem arcar com as responsabilidades, dando as terefas a terceiros. Essas pessoas tem medo de que se algo der errado, a culpa caiam sobre elas. Por isso que se "omitem" diante de determinados fatos para que não sejam os culpados de possíveis falhas.O modelo autocrático, além de ultrapassado (porém ainda usado em algumas empresas) gera um descontentamento por partes dos funcionários subordinados a um gestor autocrático, que acredita que só ele poderá dar ordens e ter idéias. Esse tipo de gestão limita muito o crescimento intelectual das pessoas. De outro lado o modelo democrático gera ,as vezes ,descontentamento por parte da minoria vencida , visto que este método visa um tipo de "votação" no qual a maioria vence. Com estes descontentamentos podem surgir rivalidades entre grupos formados dentro da empresa, com inúmeros problemas decorrentes dessa atitude; como revanchismos e até sabotagens em relação a realização de tarafes dos grupos de maioria (ditos vencedores).Por fim ,o metodo sociocratico gera um pensamento de união como na frase "Todos nós juntos somos melhores do que qualquer um de nós isoladamente" o sentimento de equipe prevalece.As pessoas trabalham de forma solidária, uns ouvindo os outros.

Os 4 métodos de tomada de decisão

Em um mundo capitalista que vimos crescer no pós-guerra,observamos um mundo pautado pelas discussões econômicas , a preocupação com a questão ambiental ficava em segundo plano. Felizmente nos últimos anos , esta deixou de ser apenas conhecido pelos especialistas ambientais para ocupar um lugar de destaque nas principais publicações e debates internacionais. Temas como desenvolvimento sustentável, aquecimento global, combustíveis alternativos entre tantos outros tornaram-se palavras do nosso cotidiano. E como o mundo empresarial está inserido no sistema aberto e tem relação direta com o meio ambiente no qual estamos inseridos, não poderia estar fora desse debate de como melhorar e preservar o planeta que vivemos. Novas alternativas estão sendo estudadas para prova que é possível conciliar desenvolvimento com proteção ambiental. O ambiente empresarial constituiu-se de diversas formas de relacionamento, considerando as disciplinas gerenciais, as técnicas e o processo de produção junto às instalações e ao meio interno e externo, incluindo-se também a relação entre mercado, cliente, fornecedores, comunidade e consumidor. Neste sentido, o gerenciamento ambiental não pode separar e nem ignorar o conceito de ambiente empresarial em seus objetivos, pois o desenvolvimento deste conceito possibilita melhores resultados nas relações internas e externas, com melhorias na produtividade, na qualidade e nos negócios. Meyer (2000) enfoca que, o conceito de desenvolvimento sustentável apresenta pontos básicos que devem considerar, de maneira harmônica, o crescimento econômico, maior percepção com os resultados sociais decorrentes e equilíbrio ecológico na utilização dos recursos naturais. Empresas experientes identificam resultados econômicos e resultados estratégicos do engajamento da organização na causa ambiental. Estes resultados não se viabilizam de imediato, há necessidade de que sejam corretamente planejados e organizados todos os passos para a interiorização da variável ambiental na organização para que ela possa atingir o conceito de excelência ambiental, trazendo com isso vantagem competitiva. Administradores, executivos e empresários introduziram em suas empresas programas de reciclagem, medidas para poupar energia e outras inovações ecológicas. Gestão ambiental é um aspecto funcional da gestão de uma empresa, que desenvolve e implanta as políticas e estratégias ambientais. Cada vez mais, as pessoas passam a comparar produtos de empresas que tem uma política ambientalista ou não.Elas estão dispostas a pagar um preço a mais em um produto de uma empresa que pratica políticas sócio-ambientais, sabendo que estão contribuindo para o meio ambiente. Empresas como a Sadia, a Suzano Papel e Celulose entre inúmeras no Brasil praticam o chamado "mecardo verde". Existe alguns padrões internacionais de gestão ambiental para como: ISO 14000, BS 7750 e EMAS. Hoje exigi-se ds empresas comprometimento com questões ambientais e as impõem mudanças profundas na sua cultura, com implicações diretas nos valores, estratégias, produtos e atividades.

O papel da gestão ambiental nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



<figure class="wp-block-embed is-type-rich is-provider-twitter wp-block-embed-twitter"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

A última grande lição : O sentido da vida.

Gabriela Lins Ramalho

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Gabriela Lins Ramalho

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

Humanização não é luxury: é como C-Levels param de perder talentos