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De acordo com Geraldo Caravantes, Cláudia Panno, Mônica Kloeckner A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas.
Segundo Etzioni, a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos aspectos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da organização e a busca da felicidade de parte do indivíduo. 
A Administração Científica entendia que a organização mais eficiente seria também a organização mais satisfatória, uma vez que ela maximizaria tanto a produtividade como o pagamento do indivíduo.
A abordagem das Relações Humanas entendia que a organização mais satisfatória seria também a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria, formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas.
Tendo muitas fontes, mas somente um adversário, a Abordagem Estruturalista é uma síntese da Escola Clássica (ou formal) com a de Escola das Relações Humanas (ou informal)&#8230; Mas seu diálogo maior foi com a abordagem das Relações Humanas. Seus fundamentos são melhor compreendidos através do exame da crítica que ela levanta contra esta escola. 
É exatamente ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola das Relações Humanas, que os escritores Estruturalistas pela primeira vez reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja: o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito esse que pode ser reduzido, mas não eliminado.
Visualizamos um triplo mérito no Estruturalismo: em primeiro lugar, ele introduz uma nova lógica, integrativa e não dicotômica, para tratar da organização e do indivíduo. Com isso, o campo da análise administrativa torna-se muito mais rico, possibilitando uma melhor compreensão das organizações e de seu desempenho. 
Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca atenção – como o conflito, alienação, poder&#8230; (somente Weber havia se preocupado, até então) – passaram a encontrar guarida na teoria organizacional. Não devemos esquecer que a contribuição estruturalista provém fundamentalmente dos sociólogos e que trazem para o campo da Administração a temática que lhes é peculiar. 
Em terceiro lugar, o Estruturalismo passa a preocupar-se não apenas com as organizações industriais, mas abre um novo leque de opções: hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, exército, ordens religiosas, entre outras, são organizações que passaram a ser objeto de estudo da Teoria Organizacional.
A proposta da Abordagem Estruturalista fica rigorosamente clara a partir das palavras do próprio Etzioni:
&#8220;Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial da teoria das organizações.&#8221;
Acesse: <a href="http://admtiagolira.blogspot.com/">http://admtiagolira.blogspot.com/</a>

Abordagem Estruturalista

De acordo com Geraldo Caravantes, Cláudia Panno, Mônica Kloeckner A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estou cercado por incompetentes? Por que ninguém resolve nada sem mim? Caso clássico, muitas vezes já ouvi essa queixa feita por parte dos empresários. Respondo sempre da mesma forma. Talvez o problema seja você. O que? Já pensou nisso? Eu? É sim, você. Os motivos são vários, citaremos o mais comum: chefe autoritário e centralizador.O chefe que não sabe delegar e quase sempre está estressado e gritando com todo mundo. Uma pessoa com atitudes grosseiras que não tolera os erros alheios. Centraliza toda ação da empresa em suas mãos e cada passo dado pelos funcionários é monitorado. Não confia em seus liderados.Reconhece essas atitudes? Cuidado, sua equipe e empresa correm sérios riscos.As consequências dessas ações são verificadas pela alta rotatividade de funcionários, pelo aumento de absenteísmo e principalmente pela desmotivação dos colaboradores. Em um ambiente como esse fica evidente a falta de compromisso com os resultados.Você poder mudar a direção de sua empresa. Saiba como:Mude no modelo de gestão. Torne-se líder. Delegue tarefas e funções. Delegação é distribuir responsabilidades. Ou seja, é dividir com os colaboradores o compromisso com resultados positivos e constantes.Um time vencedor se organiza a partir do fortalecimento da equipe. Pense nisso e continue a leitura.Entenda que nos dias atuais a concorrência se acirra cada vez mais. É imperioso para as empresas agilidade na tomada de decisões. A melhor solução é fazer com que os funcionários tenham cada vez mais autonomia para solucionarem demandas que acontecem em sua área de trabalho.A dica para a realização desta tarefa é o empoderamento. Ou seja, descentralizar as decisões da empresa para mais próximas de onde os fatos ocorrem. Habilitar o colaborador com as competências corretas para tomada de decisões.A lógica é conseguirmos maior qualidade no atendimento ao cliente. Diminuir o tempo de espera na solução de conflitos. Elevar a satisfação de nosso consumidor. Equacionando conflitos comerciais.Agilidade na solução de problemas envolvendo cliente-empresa evita por vezes conflitos judiciais. Organize sua empresa para atender de modo qualificado seus clientes e observe como pequenas ações geram grandes resultados. Acesse: http://admtiagolira.blogspot.com/

Delegação/Empoderamento responsabilidade compartilhada

Como aperfeiçoar a distribuição do trabalho entre os funcionários da sua empresa?Como equilibrar o nível de atividade de cada colaborador? Para resolver a essa questão utilizaremos o método do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT. O quadro de distribuição do trabalho – QDT é uma técnica de organização de processos focado, principalmente, na distribuição mais adequada das tarefas para cada funcionário dentro da empresa ou de um setor específico. Visa à racionalização e balanceamento das tarefas quanto ao tempo de execução, quantidade de funções atribuídas a cada pessoa.Com o objetivo de tornar o trabalho na empresa mais efetivo.A sobrecarga de trabalho é um dos grandes males existentes na pequena empresa. Essa ferramenta auxilia o empresário no conhecimento dos processos de trabalho de sua empresa e na valorização de seus funcionários pelo trabalho que cada um realiza. Pode ser usado para estiplular metas financeiras baseadas na realização de tarefas.Proponho que a realização deste trabalho seja feito em cada setor da empresa particularmente.Vamos às dicas de como utilizar o QDT. Defina os cargos de todos os funcionários. Defina conjuntamente com o responsável pelo cargo as tarefas por ele realizadas no dia. Arrole essas tarefas em uma planilha. A seguir observe o tempo de realização de cada tarefa. Anote essa informação determinando um período semanal de contagem.Repita essa operação por no mínimo dois meses. Para ter dados confiáveis a respeito dos tempos de cada tarefa.Após o período de observação faça uma comparação entre os cargos, tarefas e as atividades desempenhadas por cada funcionário. Esse diagnóstico vai demonstrar se em sua empresa existem funcionários com volume de trabalho excessivo e se tem colaborador com menor volume de serviço.Essa ferramenta proporciona a compensação de tarefas e rearranjo do Quadro de distribuição de trabalho na organização. A utilização do QDT favorece a racionalização do trabalho e a eficiência dos subordinados. Além de contribuir para a melhoria do clima e da satisfação entre os funcionários.Coloque em prática as dicas e observe os melhores resultados em sua empresa.Pense nisso e reveja seus valores.Acesse:http://admtiagolira.blogspot.com/ Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons. Você pode copiar, distribuir, exibir, executar, desde que seja dado crédito ao autor original (Citando nome do autor, data, local e link de onde tirou o texto). Você não pode fazer uso comercial desta obra. Você não pode criar obras derivadas.

Como implantar o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) na pequena empresa

A criatividade é a forma, a aparência. A inovação é o conteúdo, o significado. Através dessa análise temos que entender que uma não é mais importante que a outra.Tanto a forma quanto o conteúdo são complementares. A criatividade não garante o resultado, mas se preocupa em como chegaremos lá? A inovação se ocupa com os resultados, sem garantir o modo mais adequado de se chegar lá? O estado da arte, a genialidade está em unir os dois lados que não são opostos, mas complementares. Por exemplo, a Apple, empresa do ramo de tecnologia, une em seus produtos design superior com alto padrão de qualidade; produtos de uso simples com a mais alta tecnologia. Forma e conteúdo. Criatividade e inovação.Os resultados desse comportamento pelo menos na história da Apple e seu principal CEO, Steve Jobs. Tornaram-se evidentes para o mundo todo.Baseados nessa lição nós precisamos compreender que a forma é tão importante quanto o conteúdo. Atualmente, não podemos apenas ganhar, temos que encantar. Além de atender precisamos entender.Qualidade e inovação para conquistarmos corações e mentes. A MARCA precisa levantar bandeiras que façam com que os seus usuários sintam orgulho em compartilhar.Para concluir, só conseguiremos resultados excepcionais quando unirmos forma e conteúdo, criatividade e inovação. Corações e mentes.Pense nisso e reveja seus valores. Acesse: <a href="http://admtiagolira.blogspot.com/">http://admtiagolira.blogspot.com/</a>

Conquiste corações e mentes

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Abordagem Estruturalista

Tiago Lira Vieira

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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