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No universo da infraestrutura elétrica, uma verdade é absoluta. A qualidade de uma rede não depende apenas de seus componentes, mas também da qualidade das conexões entre eles. Uma conexão inadequada pode aumentar a resistência, provocar aquecimento, gerar perdas e comprometer o desempenho de todo o sistema.
Nas empresas, algo semelhante acontece. É possível reunir profissionais competentes, departamentos eficientes e bons processos e, ainda assim, ter resultados abaixo do esperado quando estas partes não conseguem trabalhar de forma integrada. O problema aparece em retrabalho, decisões que demoram a avançar, conflitos entre áreas e, muitas vezes, na perda de profissionais.
É nesse ponto que a sinergia deixa de ser apenas uma palavra recorrente no vocabulário corporativo e passa a representar uma necessidade de gestão. A própria origem do termo, do grego “synergos”, remete à ideia de trabalhar em conjunto. O desafio está em transformar este conceito em prática cotidiana.
Os números mostram o tamanho do problema. Segundo levantamento da Sólides, (empresa de tecnologia, líder no Brasil na gestão de pessoas) com base em dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a taxa de rotatividade no Brasil chegou a 51,3% ao ano. O indicador é resultado de um levantamento privado e sua comparação internacional exige cautela, já que não se trata de uma base padronizada entre países. Ainda assim, o dado ajuda a dimensionar a movimentação de profissionais no mercado brasileiro.
A rotatividade também representa um custo para as empresas. A edição do estudo Engaja S/A, primeiro índice nacional de engajamento de trabalhadores no Brasil, idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, estimou em R$ 77 bilhões por ano as perdas associadas ao desengajamento dos trabalhadores, considerando os efeitos do “turnover” e do presenteísmo. Desse total, cerca de R$ 70,7 bilhões estão relacionados à rotatividade.
Mas o que as conexões entre as pessoas têm a ver com estes números?
Uma resposta pode ser encontrada no Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google (iniciada em 2012) para compreender quais características estavam presentes nas equipes de maior eficácia. A pesquisa analisou cerca de 180 equipes e identificou a segurança psicológica como o fator que mais se destacou entre os elementos associados ao desempenho dos grupos. O conceito está relacionado à possibilidade de fazer perguntas, apresentar ideias, discordar e reconhecer erros sem receio de punição ou humilhação.
A constatação reforça uma questão importante para as empresas. Pessoas não trabalham de maneira integrada simplesmente porque estão reunidas no mesmo organograma. A colaboração precisa de condições para acontecer.
É aí que entra a liderança. Mais do que acompanhar tarefas individualmente, cabe aos gestores criar clareza sobre responsabilidades, estabelecer processos que facilitem a colaboração e construir relações em que as pessoas possam contribuir, questionar e propor mudanças. Quando cada área passa a defender apenas o próprio território, a empresa perde justamente aquilo que deveria ganhar com a especialização de suas equipes.
Sinergia, portanto, não significa ausência de divergências. Pelo contrário. Equipes conectadas são capazes de discordar, resolver conflitos e encontrar soluções sem transformar diferenças em barreiras. A harmonia necessária ao ambiente corporativo não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que diferentes competências conseguem trabalhar na mesma direção.
Em um mercado no qual a rotatividade representa custos relevantes, fortalecer essas conexões internas é também uma forma de preservar conhecimento, experiência e capacidade de execução. Uma empresa pode investir em tecnologia, processos e infraestrutura, mas continuará limitada se as pessoas que precisam fazer tudo isso funcionar não estiverem conectadas.
No fim, a lógica é parecida com a de qualquer sistema elétrico. Não basta ter bons componentes. É preciso que eles estejam corretamente conectados para que a energia circule e o sistema cumpra sua função.
No mundo dos negócios, talvez seja exatamente isso que a sinergia represente: fazer com que o potencial de cada parte realmente consiga chegar ao todo.
*Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões (https://krj.com.br/).É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 20 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais.

Conexões que fazem a diferença

&nbsp;No universo da infraestrutura elétrica, uma verdade é absoluta. A qualidade de uma rede não depende apenas de seus componentes, mas também da qualidade das conexões entre eles. Uma conexão inadequada pode aumentar a resistência, provocar aquecimento, gerar perdas e comprometer o desempenho de todo o sistema.Nas empresas, algo semelhante acontece. É possível reunir profissionais competentes, departamentos eficientes e bons processos e, ainda assim, ter resultados abaixo do esperado quando estas partes não conseguem trabalhar de forma integrada. O problema aparece em retrabalho, decisões que demoram a avançar, conflitos entre áreas e, muitas vezes, na perda de profissionais.É nesse ponto que a sinergia deixa de ser apenas uma palavra recorrente no vocabulário corporativo e passa a representar uma necessidade de gestão. A própria origem do termo, do grego “synergos”, remete à ideia de trabalhar em conjunto. O desafio está em transformar este conceito em prática cotidiana.Os números mostram o tamanho do problema. Segundo levantamento da Sólides, (empresa de tecnologia, líder no Brasil na gestão de pessoas) com base em dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a taxa de rotatividade no Brasil chegou a 51,3% ao ano. O indicador é resultado de um levantamento privado e sua comparação internacional exige cautela, já que não se trata de uma base padronizada entre países. Ainda assim, o dado ajuda a dimensionar a movimentação de profissionais no mercado brasileiro.A rotatividade também representa um custo para as empresas. A edição do estudo Engaja S/A, primeiro índice nacional de engajamento de trabalhadores no Brasil, idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, estimou em R$ 77 bilhões por ano as perdas associadas ao desengajamento dos trabalhadores, considerando os efeitos do “turnover” e do presenteísmo. Desse total, cerca de R$ 70,7 bilhões estão relacionados à rotatividade.Mas o que as conexões entre as pessoas têm a ver com estes números?Uma resposta pode ser encontrada no Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google (iniciada em 2012) para compreender quais características estavam presentes nas equipes de maior eficácia. A pesquisa analisou cerca de 180 equipes e identificou a segurança psicológica como o fator que mais se destacou entre os elementos associados ao desempenho dos grupos. O conceito está relacionado à possibilidade de fazer perguntas, apresentar ideias, discordar e reconhecer erros sem receio de punição ou humilhação.A constatação reforça uma questão importante para as empresas. Pessoas não trabalham de maneira integrada simplesmente porque estão reunidas no mesmo organograma. A colaboração precisa de condições para acontecer.É aí que entra a liderança. Mais do que acompanhar tarefas individualmente, cabe aos gestores criar clareza sobre responsabilidades, estabelecer processos que facilitem a colaboração e construir relações em que as pessoas possam contribuir, questionar e propor mudanças. Quando cada área passa a defender apenas o próprio território, a empresa perde justamente aquilo que deveria ganhar com a especialização de suas equipes.Sinergia, portanto, não significa ausência de divergências. Pelo contrário. Equipes conectadas são capazes de discordar, resolver conflitos e encontrar soluções sem transformar diferenças em barreiras. A harmonia necessária ao ambiente corporativo não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que diferentes competências conseguem trabalhar na mesma direção.Em um mercado no qual a rotatividade representa custos relevantes, fortalecer essas conexões internas é também uma forma de preservar conhecimento, experiência e capacidade de execução. Uma empresa pode investir em tecnologia, processos e infraestrutura, mas continuará limitada se as pessoas que precisam fazer tudo isso funcionar não estiverem conectadas.No fim, a lógica é parecida com a de qualquer sistema elétrico. Não basta ter bons componentes. É preciso que eles estejam corretamente conectados para que a energia circule e o sistema cumpra sua função.No mundo dos negócios, talvez seja exatamente isso que a sinergia represente: fazer com que o potencial de cada parte realmente consiga chegar ao todo.*Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões (https://krj.com.br/).É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 20 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais.

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As usinas elétricas de pequeno porte surgiram no final do século XIX e a primeira residência a ser abastecida por energia elétrica foi do inventor Lord Armstrong, em 1878, em Northumberland, na Inglaterra. Partiram do princípio da roda d'água utilizada por gregos e romanos para girar maquinários. No entanto, utilizava-se água em queda livre para gerar energia, provinda de desníveis naturais do solo de rios, represas e cachoeiras.

Outra forma de gerar eletricidade é a partir de recursos naturais como com a força dos ventos, conhecida como energia eólica. Em 1887, na Escócia, o professor James Blyth instalou uma torre de dez metros de altura no jardim de sua residência, produzindo energia para iluminar o local. Daí para frente, aerogeradores (enormes turbinas eólicas) são instalados estrategicamente onde há mais constância de ventos fortes, como em regiões litorâneas, para captação de ventos e conversão em eletricidade.

Memos com várias possibilidades diferentes de geração de energia, muitos países carecem de recursos naturais para geração de energia de maneira sustentável. Nesse sentido, como opção para países carentes de outras fontes energéticas para gerar eletricidade, criou-se a usina termelétrica – instalação industrial utilizada para a geração de energia elétrica através de um processo que libera energia pela queima de algum tipo de combustível. No entanto, esse é um tipo de energia suja, dada às fontes de calor utilizadas, como bagaços, madeira, óleo combustível, óleo diesel, gás natural, carvão natural e urânio enriquecido.

Para o futuro a produção de energia vem ganhando uma tendência irreversível – e melhor, ao alcance do comércio, da indústria e de moradores residenciais. A energia fotovoltaica, conhecida popularmente como energia solar, é uma fonte de energia renovável proveniente do sol, considerada uma alternativa limpa por não emitir gases de efeito estufa.

A primeira célula fotovoltaica surgiu em 1954, nos Estados Unidos, dando início à utilização dos painéis solares já em 1958. Porém, no Brasil, essa inovação só chegou em 2011 com a construção da usina de energia solar de Tauá, localizada no Estado do Ceará, porém, de lá para cá o setor elétrico compreendeu e se rendeu ao potencial desta opção de geração e têm sido um dos principais impulsionadores do crescimento da energia fotovoltaica nos últimos anos. Isso também se deve, em grande parte, às mudanças regulatórias que incentivam a adoção de fontes de energia renovável, como a solar, segunda maior fonte energética do Brasil.

Com o aumento da adoção da energia solar, o setor elétrico tem a oportunidade de diversificar sua matriz energética e reduzir sua dependência de fontes de energia não renovável. Dessa forma, a energia solar pode ajudar a reduzir as emissões de gases de efeito estufa e contribuir para a luta contra as mudanças climáticas.

Os governos de vários países têm estabelecido políticas de incentivo à energia solar, como a criação de programas de subsídios e a implementação de incentivos fiscais. Essas políticas têm incentivado empresas e consumidores a realizar investimentos em painéis solares e outras tecnologias de geração de energia solar. Não à toa, dados recentes divulgados pela IRENA (Agência Internacional de Energias Renováveis), apontam que o Brasil se tornou o 8º maior gerador de energia solar do mundo.

Após a implantação da Lei 14.300/2022, conhecida como Marco Legal da Geração Distribuída, a expectativa é de um crescimento ainda mais acelerado a curto prazo, visto a segurança jurídica que a lei proporciona. Diante desse fato, buscam-se cada vez mais alternativas limpas, que são extremamente benéficas ao planeta e a população. A construção de mais usinas solares vem crescendo constantemente, acompanhando a demanda que aumenta proporcionalmente. Segundo dados da Absolar – Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica, o país ultrapassou a marca de um milhão de consumidores que geram a própria energia através de fonte solar. Com projeções altas, a previsão para este ano é que sejam injetados R$ 50 bilhões na economia do país.

Ainda, conforme dados do setor, as gerações de energia solar ultrapassaram 17 GW, o que representa mais de 8% da capacidade total instalada na matriz energética brasileira, criando oportunidades no segmento com a geração de mais de 500 mil novos empregos.

De acordo com o levantamento do Global Market Outlook for Solar Power 2022-2026, a capacidade solar global dobrou nos últimos três anos, alcançando a marca de 1 terawatt, em abril de 2022, e a previsão é dobrar para 2,3 TW em 2025. O estudo acrescenta ainda que a energia advinda do sol é a renovável de mais rápido crescimento, representando mais da metade dos 302 GW de capacidade limpa instalada internacionalmente em 2021.

O Brasil segue líder no mercado do segmento na América Latina, com estimativa de se tornar um dos principais players globais nos próximos anos, projetando alcançar 54 gigawatts (GW) de capacidade solar total até 2026. A demanda atual por essa inovação transfere esse legado para o futuro, aderindo a produção da própria energia, economizando, além do recurso financeiro, nossos recursos naturais.

O gerente-geral da KRJ, Marcelo Mendes, que desenvolveu e lançou um conector para o mercado de energia solar, justifica o posicionamento da indústria como oportunidade de mercado. “A cada dia o mercado de energia solar registra um novo recorde de usinas instaladas e de empresas atuantes, entretanto, somente de 2 a 3% dos consumidores fazem uso dessa energia solar, mas a tendência é que, gradualmente, isso se torne mais

acessível a todos”, diz Mendes, acrescentando que na matriz energética do país, a energia solar já é a segunda com maior capacidade de geração, só perdendo para as hidrelétricas.

Com sua política definida, o setor elétrico segue aumentando progressivamente seus investimentos em infraestrutura para a integração de fontes de energia renovável na rede elétrica. Esses investimentos incluem a construção de novas linhas de transmissão e subestações, além do desenvolvimento de sistemas de armazenamento de energia para garantir a confiabilidade do fornecimento de energia, e o desenvolvimento de modernos conectores elétricos, componente fundamental para a instalação solar, proporcionando a transmissão de energia de forma segura e eficaz.

A energia solar segue conquistando cada vez mais espaço na matriz energética brasileira, não só pela sustentabilidade, mas porque em toda a extensão territorial, o Brasil tem uma ótima incidência de raios solares.

A importância da energia solar na matriz energética brasileira

A escolha entre produtos importados e nacionais pode ser uma decisão extremamente importante no setor eletroeletrônico. Em geral as empresas analisam os fatores como valor, custo-benefício, prazo de entrega, apoio à economia local e mais recentemente a contribuição à sustentabilidade. Mas a decisão ideal pode envolver a avaliação dos prós e contras em função das prioridades de cada um em determinado segmento de mercado.

No total, hoje em dia, existe sobre a importação sete tributos. São eles o II (Imposto sobre Importação), naturalmente, além do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços), PIS (Programa de Integração Social), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), ISS (Imposto Sobre Serviços) e IOF (Imposto sobre Operações Financeiras).

Os produtos nacionais não estão sujeitos a taxas de importação e consequentemente não exigem os complexos trâmites de internalização, além de, normalmente, apresentarem fretes mais acessíveis. Mesmo no caso de empresas com mais experiência em artigos importados e até para o profissional de comércio exterior mais experiente, os tributos e artigos estrangeiros podem ser complexos e até às vezes confundí-lo com tantos detalhes.

O imposto com taxação de compras internacionais foi estabelecido deliberadamente para proteger a indústria de transformação brasileira. Ao escolher produtos exclusivamente importados em vez dos nacionais, este tipo de aquisição pode aos poucos enfraquecer a indústria local, e por consequência reduzir empregos e afetar a economia do país, privilegiando a geração de empregos em outros países e incentivando sua economia.

No mundo empresarial, a facilidade de manutenção é um indicativo muito relevante para entender porque um produto nacional quase sempre é mais indicado para a maioria das decisões de compras industriais. Encontrar todas as peças ou componentes de reposição com facilidade e rapidez no mercado doméstico é mais uma conveniência dos ‘brasileirinhos’, ou seja, fica mais fácil desta forma a troca de itens, evitando a paralisação do trabalho e consequentemente as perdas no faturamento por causa da espera.

A certificação de garantia é outro ‘porto seguro’ nas aquisições domésticas. Produtos importados, em caso de defeitos, nem sempre têm assistência técnica e garantia local, dificultando a reparação ou substituição. O comprador sabe que pode contar na mercadoria nacional com esses recursos a qualquer momento, o que lhe dá mais segurança seja em que situação ele se encontrar.

Por causa da logística internacional e dos trâmites alfandegários, as importações levam mais tempo para serem entregues. Sem falar que hoje os conflitos internacionais e dificuldades de navegação em áreas de guerra como o Canal de Suez também são situações que complicam muito o comércio internacional.

As durações maiores das viagens internacionais aumentam os custos das mercadorias, e esses impactam no preço do produto final. Sem contar que o transporte de mercadorias de outros países mais distantes gera maior emissão de gases poluentes. De acordo com a Organização Marítima Internacional (IMO) o transporte marítimo é responsável por cerca de 3% das emissões globais de CO2.

Segundo especialistas em tranding, um exemplo de cenário sobre a vantagem de uma empresa escolher a compra de um produto eletroeletrônico nacional foi o da pandemia de covid-19. Em razão das limitações mundiais de comércio e da interrupção das cadeias de abastecimento, um grande número de países sofreu com a falta de componentes eletrônicos e atrasos na produção.

O Brasil, no entanto, comprovou naquele período sua eficiência, porque inúmeras de suas empresas eletroeletrônicas conseguiram sustentar as operações e atender a demanda interna por aparelhos eletrônicos, entre os quais, equipamentos médicos como respiradores, monitores e outros dispositivos importantes para enfrentar a pandemia e garantir o fornecimento aos hospitais.

E a partir do crescimento do trabalho à distância, a procura por computadores, notebooks e outros eletrônicos aumentou bastante. Por seu lado, a indústria nacional conseguiu atender a demanda, sem a necessidade de grandes importações de emergência.

Afora isso, a menor dependência a importações garantiu um fornecimento mais constante, mesmo diante de uma crise mundial. A eficiência da produção local também permitiu uma resposta mais rápida às necessidades do mercado interno, que não podia esperar muito tempo pelo fornecimento do exterior, dada a situação crítica.

A pandemia demostrou o valor de uma indústria nacional forte e diversificada, capaz de atender às necessidades em períodos de crise. Não temos atualmente problemas críticos de fenômenos atmosféricos, mas como seria se sofrêssemos um evento climático de grandes proporções e no período de reconstrução ainda tivéssemos, que esperar um longo prazo pela vinda do exterior de postes, cabos, braços cruzados, isoladores, luminárias, condutores, transformadores ou conectores? Os produtos nacionais garantem sempre maior segurança e autonomia.

Comprar dispositivos elétricos nacionais ou importados, eis a questão

Em um ambiente de saudável e acirrada concorrência o diferencial é ter um compromisso inegociável com a qualidade e o investimento contínuo no desenvolvimento e aperfeiçoamento de soluções técnicas.  Neste ambiente empresas inovadoras ficam pesquisando, às vezes, por longos anos, para só depois investirem no desenvolvimento de um produto.

Neste cenário, as empresas de distribuição de energia declaram grande preocupação com a eficiência de suas redes elétricas, mas então por que razão instalam produtos de tecnologia ultrapassada e produtos com padrões de similaridade, porém de qualidade e desempenhos diferentes? Será que esta busca para se ter um ambiente de concorrência e buscar redução de custos não é o barato que sai caro? Na análise comparativa do OPEX anual está havendo uma redução com esta política? É certo que há outros fatores que incidem sobre este indicador, as severas condições climáticas é uma delas, mas resguardando-se este fator há de fato uma redução? Além de uma reflexão, uma análise mais detalhada pode surpreender e demonstrar algo que não se quer ver.

O mesmo raciocínio se aplica as usinas solares ao escolher um produto não certificado e muitas vezes sem procedência e provocar sérios efeitos colaterais. Há “cópias” que durante seu processo de manufatura não tem um mínimo de padrão de qualidade, utilizam-se materiais “similares”, mas de baixa qualidade e que não atendem requisitos mínimos de desempenho e segurança e o resultado são prejuízos com retrabalhos e muitas consequências negativas. Não se pode comprar um carro e trocar aleatoriamente o tamanho das rodas sem que haja consequências no seu uso. Ocorre o mesmo no sistema elétrico.

É bom ressaltar que em caso de falhas técnicas, antes do ressarcimento a seguradora de um parque solar vai investigar se a queima de uma placa fotovoltaica foi pela falta de qualidade de um conector não certificado. Quando um conector tem certificação, além da proteção natural, o segurado paga um valor mais baixo da apólice, então por que comprar dispositivos não certificados? O cliente pretende economizar no conector ou no seguro? Qual o custo de uma usina parada e não produzindo? O conector mais barato vale este custo?

No setor elétrico brasileiro, a pirataria de equipamentos e componentes elétricos têm sido um sério problema. Além dos conectores, há falsificação de produtos como conectores, disjuntores, cabos e outros vários componentes. Por essa razão, tanto a indústria do setor elétrico precisa investir mais em proteção da propriedade intelectual como os consumidores precisam aumentar sua consciência em relação à importância de comprar apenas produtos originais.

Quando há um projeto de uma peça produzida em um tipo de metal para o contato elétrico, esta é uma decisão técnica sobre medida, tecnológica e científica, e este pequeno detalhe pode ser um divisor, entre uma resposta final extremamente satisfatória ou não. No caso do conector com o metal impróprio mal dimensionado ou de baixa qualidade para sua destinação, o item já nasce com uma deficiência técnica natural.

A utilização de produtos genuínos na área elétrica é de fundamental importância para garantir segurança, eficiência e durabilidade das instalações elétricas. Ao optar por produtos originais, o usuário estará investindo em um sistema elétrico mais confiável, seguro e no bom funcionamento dele como um todo. Também protegerá pessoas, bens e muitas vezes o próprio meio ambiente.

A escolha pelo gadget genuíno pode também direcionar naturalmente para uma ‘certificação de qualidade’, demonstra sobretudo ao mercado nacional ou internacional que a indústria segue padrões de excelência e por isso tem um diferencial de mercado, que é seu comprometimento com padrões de qualidade, cuidado ambiental, e até com a saúde ocupacional e segurança do trabalho. Ela atesta também o comprometimento com a progresso contínuo e a satisfação do cliente.

Diversos acidentes já ocorreram, alguns com gravidade, envolvendo o uso de produtos elétricos similares e/ou pirateados. A utilização de componentes e equipamentos elétricos similares, falsificados e não originais representam sempre a possibilidade de risco à segurança de trabalhadores e instalações. Os dispositivos “copiados” e/ou pirateados muitas vezes não passam por testes de qualidade rigorosos e por vezes mascaram testes, o que invariavelmente resultam em produtos de baixa qualidade, peças defeituosas e isolamento inadequado. Como não atendem também às normas técnicas e de segurança, aumenta a chance de incêndios e descargas elétricas.

Em geral os produtos pirateados não possuem ‘termo de garantia’ do fabricante contra defeitos de fabricação, o que deixa o comprador desamparado em caso de problemas técnicos. Como são uma cópia grosseira de produtos originais podem resultar num produto anômalo, com componentes que não se encaixam corretamente ou que sobrecarregam o sistema elétrico.

Todos os produtos originais são projetados para funcionar com maior eficiência energética, ajudando a reduzir o consumo de energia e os custos operacionais ao longo dos anos. As cópias e os pirateados, por sua vez, podem ainda danificar outros equipamentos conectados à rede elétrica, gerando custos adicionais com reparos e substituições.

Os modelos falseados têm boa chance de produzir avarias permanentes a outros componentes ou sistemas, especialmente em instalações complexas. As “cópias” e os “piratas” podem resultar em despesas pesadas de reparo ou até na substituição total dos dispositivos. Embora produtos originais possam ter um custo inicial mais alto, sempre proporcionam melhor desempenho e durabilidade, porque evitam substituições frequentes e consertos, o que a longo prazo gera economia.

Há players do mercado eletroeletrônico que podem entender que copiar e piratear seja uma ‘forma natural’ de engenharia reversa ou retroengenharia ‘informal’. Esse pensamento está absolutamente errado, e pode ser usado até por má fé. De acordo com especialistas, a engenharia reversa é o processo que analisa um produto para entender como é seu funcionamento, com o objetivo de criar um produto semelhante ou compatível. Já a “cópia” mal feita com adoção de materiais similares para sua fabricação e a pirataria consiste na produção de uma cópia ou reprodução não autorizada de um produto patenteado, registrado no INPI, com o objetivo de comercializá-lo ilegalmente.

O fato é que a engenharia reversa legal e a pirataria ilegal podem ter uma linha tênue entre elas, principalmente quando se trata de produtos complexos como são os eletroeletrônicos, mas a legislação vigente tem que ser regiamente cumprida, sem falsas interpretações. Neste cenário até o abuso da informação, ou seja, o levantamento exagerado de elementos e dados para serem aproveitados na fabricação de produtos são também uma prática ilícita, segundo especialistas do setor jurídico.

O estudo Piracy in electrical and electronic products - Anti-counterfeiting best practice and strategies – (Pirataria em produtos elétricos e eletrônicos - Melhores práticas e estratégias antifalsificação) publicado pela International Electrotechnical Commission (Comissão Internacional Eletrotécnica) revelou há 10 anos que os produtos elétricos e eletrônicos falsificados ocupavam o segundo lugar em produtos falsificados só abaixo dos produtos farmacêuticos. “De componentes como conectores, fusíveis, cabos e disjuntores a equipamentos domésticos, ferramentas de trabalho profissionais e peças de reposição automotivas e aviação, nada está salvo da falsificação”. Portanto, todos temos que fazer nossa parte.

A importância do 'produto original'

Quando o Conhecimento Contábil Não É Ouvido: Responsabilidade profissional, decisões empresariais e os riscos jurídicos de ignorar a orientação técnica

Nem toda empresa que cresce está se tornando mais forte. Em muitos casos, o aumento do faturamento esconde problemas de gestão, perda de eficiência, decisões comerciais equivocadas e deterioração dos resultados.O crescimento empresarial é frequentemente associado ao sucesso. Mais clientes, novas unidades, contratos maiores e expansão geográfica são indicadores importantes. Entretanto, nenhum deles, isoladamente, comprova que a organização esteja criando valor.O verdadeiro crescimento sustentável exige estratégia, disciplina de execução, governança e capacidade de transformar receita em resultado.Uma empresa pode ampliar significativamente suas vendas e, ao mesmo tempo, enfrentar dificuldades financeiras.Isso acontece quando a expansão aumenta custos, exige investimentos adicionais, pressiona o capital de giro ou reduz a rentabilidade das operações.O problema não está necessariamente em crescer rapidamente, mas em expandir sem compreender os impactos econômicos e operacionais de cada decisão.Antes de abrir uma nova unidade, conquistar um grande contrato ou entrar em outro mercado, a administração precisa avaliar se dispõe de estrutura, recursos e capacidade de execução.Faturamento representa volume de negócios. Resultado representa a capacidade de gerar valor com esses negócios.Um dos maiores desafios da liderança é reconhecer que nem toda oportunidade merece ser aproveitada.Um contrato pode aumentar a receita, mas exigir descontos excessivos. Uma nova unidade pode fortalecer a presença da marca, mas consumir recursos necessários para recuperar operações existentes.A gestão estratégica exige escolhas.Isso inclui recusar projetos incompatíveis com a capacidade financeira da organização, abandonar iniciativas que não geram retorno e concentrar investimentos nas oportunidades com maior potencial de criação de valor.Uma empresa não se torna estratégica por fazer mais coisas, mas por escolher melhor o que deve fazer.Outro obstáculo frequente é a dependência excessiva dos dirigentes.Quando todas as decisões precisam passar por uma única pessoa, a empresa pode desenvolver gargalos operacionais, atrasar entregas e perder agilidade.A centralização pode parecer um mecanismo de controle, mas frequentemente revela ausência de processos, critérios de decisão e responsabilidades claramente definidas.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer autonomia com indicadores, limites de autoridade e prestação de contas.Organizações que pretendem crescer precisam construir estruturas capazes de funcionar sem depender permanentemente da intervenção de seus fundadores.Empresas produzem cada vez mais informações, mas nem sempre conseguem transformá-las em decisões.Relatórios extensos, indicadores desconectados e dados inconsistentes podem criar uma falsa sensação de controle.Uma gestão eficiente precisa responder objetivamente:Quais operações estão gerando resultado?Onde a empresa está consumindo caixa?Quais produtos, clientes ou unidades apresentam desempenho inferior ao esperado?Quais riscos exigem intervenção imediata?Quais decisões precisam ser tomadas agora?O valor de um indicador está na decisão que ele permite tomar.A integração entre operações, finanças, controladoria e estratégia possibilita identificar desvios com antecedência e agir antes que os problemas se tornem estruturais.Nenhuma estratégia funciona de maneira consistente quando existe distância entre o discurso da liderança e suas práticas.Gestores que exigem disciplina, mas descumprem compromissos, enfraquecem a credibilidade da organização.Da mesma forma, dirigentes que defendem autonomia, mas centralizam todas as decisões, criam contradições que prejudicam a execução.A cultura de uma empresa é influenciada menos pelos valores escritos e mais pelos comportamentos que seus líderes praticam e toleram.A liderança pelo exemplo fortalece a confiança, melhora a comunicação e estabelece padrões claros para as equipes.A ausência de controles expõe a empresa a riscos. Entretanto, controles excessivamente complexos podem comprometer a produtividade.O desafio está em desenvolver uma governança proporcional à realidade do negócio.Isso envolve estabelecer responsabilidades, critérios de aprovação, informações confiáveis e mecanismos de acompanhamento, sem transformar cada atividade operacional em um processo burocrático.Boa governança é aquela que protege a organização e, ao mesmo tempo, facilita a execução.Tecnologia, automação e integração de informações podem contribuir para esse equilíbrio, desde que estejam alinhadas às necessidades reais da empresa.Antes de acelerar o crescimento, a liderança deveria avaliar:Estamos crescendo com rentabilidade ou apenas aumentando o faturamento?Nossa estrutura operacional suporta a expansão planejada?A empresa consegue tomar decisões sem depender de uma única pessoa?Os indicadores mostram a realidade do negócio ou apenas os resultados que desejamos apresentar?Nossa cultura e governança estão preparadas para sustentar o próximo estágio de crescimento?Essas perguntas não substituem um planejamento estratégico estruturado, mas ajudam a identificar fragilidades que merecem atenção.O crescimento sustentável depende da combinação entre visão estratégica, disciplina financeira, eficiência operacional e liderança consistente.Empresas bem administradas não avaliam suas conquistas apenas pelo volume de vendas ou pelo número de unidades abertas.Elas acompanham a rentabilidade, a geração de caixa, a produtividade, a qualidade das decisões e a capacidade de sustentar resultados ao longo do tempo.Crescer pode ser uma consequência do sucesso. Mas crescer sem estratégia também pode ser o início de uma crise.Análise de Reider de Freitas Starling, também conhecido profissionalmente como Reider Resende de Freitas Tassara Starling, atua nas áreas de estratégia empresarial, gestão financeira, controladoria, governança e melhoria de desempenho organizacional. Fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, iniciativa voltada ao fortalecimento da gestão e à tomada de decisões empresariais.

Crescer sem estratégia pode destruir valor: os erros de gestão que comprometem empresas

Decidir em ambientes de incerteza é um dos maiores desafios da governança empresarial. Mudanças regulatórias, inteligência artificial, instabilidade econômica e transformações no comportamento dos consumidores tornam insuficiente a gestão baseada exclusivamente em projeções históricas. Para administradores e executivos, o problema não consiste apenas em escolher a melhor alternativa, mas em justificar decisões quando as informações disponíveis não permitem antecipar seus resultados com segurança.A dificuldade é simultaneamente econômica, jurídica e comportamental: adiar uma decisão pode representar perda de oportunidades, enquanto agir prematuramente pode comprometer recursos, contratos e a própria continuidade do negócio. A governança precisa, portanto, organizar não apenas a escolha, mas também os limites de confiança, os mecanismos de revisão e a responsabilidade associados a ela.O que a incerteza muda na governança empresarial?A gestão de riscos tradicional procura identificar eventos, estimar probabilidades e dimensionar consequências. A incerteza radical, entretanto, surge quando as probabilidades são pouco confiáveis, os acontecimentos possíveis não estão integralmente identificados ou as relações entre causas e efeitos permanecem instáveis.A distinção importa porque não se administra uma crise inédita da mesma maneira que uma oscilação previsível de demanda. Modelos estatísticos podem auxiliar na primeira situação, mas não eliminam a necessidade de julgamento quando suas premissas deixam de representar a realidade.Frank Knight distinguiu risco mensurável de incerteza, enquanto Herbert Simon demonstrou a relevância da racionalidade limitada para compreender decisões tomadas sob restrições de informação, tempo e capacidade cognitiva. Na prática organizacional, o gestor raramente dispõe de todas as informações necessárias, e a busca pela certeza absoluta pode consumir justamente os recursos necessários para agir.Sob a perspectiva jurídica, a incerteza não suspende os deveres de diligência, lealdade, informação ou observância das normas aplicáveis. No Brasil, os artigos 153 e 154 da Lei nº 6.404/1976 estabelecem deveres relevantes para administradores de sociedades por ações, incluindo o dever de diligência e a atuação no interesse da companhia. O artigo 1.011 do Código Civil também prevê o cuidado e a diligência esperados do administrador.Essas disposições não exigem infalibilidade. Exigem conduta compatível com as responsabilidades do cargo, observadas as circunstâncias concretas, a legislação aplicável e os deveres específicos envolvidos.A tensão entre agir e esperarDiante de um cenário imprevisível, duas estratégias disputam espaço na administração.A primeira privilegia a prudência: aguardar informações adicionais, reduzir exposição financeira e evitar compromissos irreversíveis. Essa postura protege recursos e pode impedir decisões precipitadas, especialmente quando estão em jogo investimentos elevados, segurança operacional ou direitos de terceiros.A segunda enfatiza a capacidade de adaptação: agir antes dos concorrentes, experimentar alternativas e aprender com os resultados. Esperar por evidências conclusivas também possui um custo, pois mercados, tecnologias e condições competitivas podem mudar antes que a organização esteja pronta.Nenhuma dessas estratégias é universalmente superior. A espera pode ser racional quando uma informação decisiva está próxima de ser obtida; torna-se disfuncional quando serve apenas para evitar a responsabilidade de escolher. A experimentação pode produzir aprendizado valioso, mas se torna imprudente quando expõe trabalhadores, consumidores ou investidores a danos desproporcionais.A economia comportamental acrescenta outro problema: decisões não são tomadas em condições psicológicas neutras. A aversão à perda, o excesso de confiança e o viés de confirmação podem distorcer a avaliação das alternativas. Sob pressão, gestores também podem interpretar a ausência de informações negativas como evidência de segurança, embora desconhecer um risco não signifique tê-lo controlado.A governança adaptativa como solução estratégicaA partir desse conflito, proponho compreender a governança adaptativa como um sistema de decisão que combina limites jurídicos, escolhas proporcionais ao risco, experimentação controlada e revisão periódica das premissas utilizadas.A ideia central é que a qualidade de uma decisão não depende exclusivamente do resultado posterior. Uma escolha fundamentada pode fracassar diante de acontecimentos imprevisíveis, enquanto uma escolha irresponsável pode produzir lucro por circunstâncias favoráveis. Confundir resultado com qualidade decisória incentiva o comportamento especulativo e enfraquece a governança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "em ambientes de incerteza, governar não é prometer previsibilidade, mas construir decisões justificáveis, revisáveis e responsáveis mesmo quando o futuro não pode ser calculado".Essa proposição desloca a atenção da pretensão de prever tudo para a capacidade institucional de responder ao que não foi previsto. A organização deixa de tratar o planejamento como uma fotografia definitiva e passa a utilizá-lo como hipótese sujeita a verificação.Como decidir quando as informações são insuficientes?Uma estrutura prática de decisão pode ser organizada em cinco etapas.1. Delimitar o problema e as restrições. Identificar o que precisa ser decidido, quais direitos estão envolvidos, quais obrigações legais não podem ser flexibilizadas e quais consequências seriam irreversíveis.2. Separar fatos, hipóteses e desconhecidos. Registrar quais informações estão comprovadas, quais dependem de estimativas e quais lacunas podem alterar materialmente a decisão. Essa separação reduz o risco de apresentar conjecturas como certezas.3. Comparar alternativas e custos de espera. Avaliar os efeitos financeiros, operacionais, jurídicos e reputacionais de agir, adiar ou executar uma experiência limitada. A análise deve incluir cenários adversos, e não apenas a projeção mais favorável.4. Definir limites e critérios de revisão. Estabelecer responsáveis, indicadores de acompanhamento, condições de interrupção e eventos que exigirão reavaliação. Decisões de grande impacto devem possuir mecanismos proporcionais de controle.5. Documentar os fundamentos e aprender com os resultados. Registrar as informações disponíveis, as alternativas rejeitadas, os conflitos identificados e as razões da escolha. Depois, comparar os resultados com as premissas originais para corrigir modelos e procedimentos.Essa estrutura é particularmente útil em decisões sobre investimentos, expansão empresarial, contratação de fornecedores, adoção de inteligência artificial, reorganizações internas e mudanças de estratégia comercial.Responsabilidade jurídica e limites da experimentaçãoA flexibilidade decisória não autoriza a organização a tratar direitos fundamentais, obrigações legais ou deveres contratuais como variáveis descartáveis. Uma experiência comercial pode ser interrompida; a violação de direitos não se torna legítima apenas porque fazia parte de um teste.A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, por exemplo, impõe princípios e obrigações para o tratamento de dados pessoais. Projetos de inteligência artificial que utilizam informações de clientes ou empregados precisam considerar, conforme o caso, finalidade, adequação, necessidade, segurança e direitos dos titulares. A busca por inovação não elimina essas exigências.Também é necessário distinguir o erro justificável da negligência. A imprevisibilidade de um resultado não afasta automaticamente a responsabilidade civil, trabalhista, administrativa ou societária. A análise dependerá do regime jurídico aplicável, dos deveres envolvidos, da conduta adotada e das circunstâncias do caso.Para reduzir a exposição, a governança deve estabelecer:- critérios objetivos para aprovação de decisões relevantes;- segregação de funções e revisão independente quando necessárias;- canais para comunicação de riscos e contestação de premissas;- limites de exposição financeira e operacional;- procedimentos de resposta a incidentes e interrupção de projetos;- registros que permitam reconstruir o processo decisório.Esses mecanismos não eliminam a incerteza. Sua função é impedir que a incerteza seja utilizada como justificativa para decisões sem controle, responsabilidades indefinidas ou riscos transferidos indevidamente a terceiros.O que muda para administradores e executivos?Considere uma empresa que avalia substituir parte de seu atendimento por inteligência artificial. A implantação integral pode reduzir custos, mas também produzir erros, comprometer a experiência dos clientes e gerar riscos relacionados à proteção de dados.A alternativa não precisa se limitar entre rejeitar a tecnologia e adotá-la integralmente. A empresa pode começar por atividades de menor impacto, manter supervisão humana nas situações sensíveis, estabelecer indicadores de qualidade e ampliar a utilização somente quando os resultados justificarem a expansão.O exemplo demonstra uma consequência administrativa importante: decisões graduais podem preservar a capacidade de aprender sem comprometer toda a operação. Essa estratégia, contudo, depende da possibilidade real de limitar a experiência, medir seus efeitos e interrompê-la antes que os danos se tornem desproporcionais.A mesma lógica pode orientar decisões de investimento, mudanças organizacionais e desenvolvimento de produtos. Quanto maior a irreversibilidade, a exposição de terceiros e a gravidade potencial das consequências, maior deve ser o rigor dos controles prévios. Quanto mais reversível e controlável a iniciativa, maior pode ser o espaço para experimentação.Síntese: decidir bem é preservar a capacidade de corrigirA prudência que exige certeza absoluta pode paralisar a organização; a agilidade que despreza a incerteza pode transformar inovação em exposição irresponsável. A síntese não está em escolher permanentemente entre cautela e velocidade, mas em calibrar a decisão segundo a qualidade das informações, a gravidade das consequências, a reversibilidade da escolha e os limites jurídicos aplicáveis.A governança adaptativa propõe, assim, uma distinção estratégica: algumas decisões precisam ser suficientemente robustas para resistir a diferentes cenários; outras devem ser deliberadamente provisórias, condicionadas à obtenção de novas evidências. Em ambas, a organização precisa saber antecipadamente o que justificaria manter, corrigir ou abandonar o caminho escolhido.Para administradores, a consequência é direta: a incerteza não deve ser ocultada nos relatórios, diluída em projeções otimistas ou utilizada para postergar indefinidamente decisões difíceis. Deve ser explicitada, distribuída entre responsáveis, submetida a limites e incorporada aos mecanismos de aprendizagem institucional.A empresa mais preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê melhor todos os acontecimentos. É aquela que consegue decidir sem confundir confiança com certeza, assumir riscos sem ignorar responsabilidades e corrigir sua trajetória antes que um erro administrável se transforme em uma crise institucional.

Conexões que fazem a diferença

Marcelo Mendes

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