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Importantes Dicas para melhorar a Acuracidade de Estoques 
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda 
Problemas com a acuracidade de estoques, normalmente têm origem na combinação de fatores relacionados a pessoas, processos e tecnologia. 
Pessoal desmotivado e mal treinado tende a cometer mais erros, acidentalmente ou propositadamente. 
Processos mal desenhados ou inexistentes encorajam as pessoas a cometer ainda mais erros. 
Tecnologia pouco ou nada aderente ao processo dificulta a gestão dos estoques e a realização de inventários, contribuindo também para o aumento das diferenças entre os estoques físicos e contábeis. 
Estamos diante de um “ciclo vicioso” difícil de ser rompido, mas causador de gigantescos problemas para as empresas, e que levam a tomada de decisões erradas quanto a produção e vendas. Em casos extremos, linhas produtivas poderão ser interrompidas devido a problemas no saldo de matérias-primas e componentes. 
Como, então, melhorar os indicadores de acuracidade e contar com o respeito e admiração de toda a empresa? 
Muitos profissionais da área de Logística condicionam a melhora nos índices de acuracidade a aplicação e uso de ferramentas tecnológicas como o uso de sistemas WMS, código de barras e etiquetas inteligentes. Isso pode ser considerado uma “meia verdade” e não pode ser utilizado como justificativa para o insucesso. Em muitas empresas, embora exista um belo aparato tecnológico, ainda não se consegue atingir um nível de acuracidade confiável. 
Vejamos abaixo algumas importantes e simples dicas para se alcançar melhores indicadores de acuracidade nos estoque em um curto prazo de tempo, obtendo resultados visíveis em poucos meses. 
O primeiro passo é medir a acuracidade de estoques. Se não medirmos, não saberemos o quanto precisamos melhorar. Inicie medindo mensalmente os itens de maior representatividade em vendas, por exemplo, aqueles que classificamos como itens “A” na curva ABC e que representam de 60% a 70% das vendas. Existem várias formas de medir a acuracidade dos estoques; escolha aquela que lhe parecer mais interessante. 
O segundo passo é rever os processos relacionados à movimentação física, como recebimento, endereçamento, estocagem, separação de pedidos, expedição e logística reversa, especialmente as devoluções. Envolva as pessoas-chave de sua equipe e identifique medidas que impactem diretamente (e se possível 
rapidamente) na acuracidade dos saldos em estoque. Em paralelo, reveja os processos administrativos relacionados à administração dos estoques. Procure simplificar ao máximo e não tornar os processos mais complexos. 
O terceiro passo envolve o comprometimento da equipe, desde o chão-de-armazém até o pessoal administrativo. Mantenha-os sempre informados sobre os objetivos do programa, metas a serem atingidas e a evolução do trabalho. 
Em seguida, no quarto passo, meça outros indicadores que direta e indiretamente ajudarão você a atingir seus objetivos na acuracidade de estoques. Por exemplo: acuracidade do endereçamento, dock-to-stock time (tempo de doca ao estoque), nível de estoques obsoletos, etc. 
No quinto passo, implante um sistema de inventário cíclico ou rotativo para todos os itens, contando com maior freqüência os itens de maior importância (pelo menos uma vez ao mês) e com menor freqüência os itens de menor volume, giro ou popularidade (2 a 4 vezes ao ano). 
Por último, busque aprimorar a tecnologia existente. Agora você poderá, com muito mais certeza, dizer se a ferramenta disponível poderá lhe atender ou não, e quais as deficiências existentes. 
Se você ainda quiser ir além, implemente o indicador “Pedido Perfeito” e monitore o pedido de seu Cliente desde a origem, na sua captação, até o final, na entrega ao Cliente. Dessa forma você poderá identificar os gargalos existentes e o nível de desempenho da sua política de estoques em cada elo da cadeia logística.

Acuracidade de Estoques

Importantes Dicas para melhorar a Acuracidade de Estoques Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda Problemas com a acuracidade de estoques, normalmente têm origem na combinação de fatores relacionados a pessoas, processos e tecnologia. Pessoal desmotivado e mal treinado tende a cometer mais erros, acidentalmente [&hellip;]

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PROCESSOS LOGÍSTICOS
 
BREVE ANÁLISE SOBRE CONTAGEM CÍCLICA
 
Contagem cíclica ou inventário rotativo nada mais é que um sistema de contagem diário do estoque.
As contagens de estoques físicos são programadas de modo que cada item seja contado segundo uma programação predeterminada. Dependendo de sua importância, alguns itens são contados várias vezes durante o ano, enquanto outros não os são.
 
O objetivo da contagem cíclica não é apenas encontrar erros no estoque, mas principalmente identificar a causa do erro e corrigi-la de modo que haja menor probabilidade de nova ocorrência.
 
Foco: Redução ou eliminação de perdas. Importante: Utilização de pessoal treinado e dedicado à contagem cíclica.
 CONTAGEM CÍCLICA.1
 
A freqüência de contagem tem como objetivo contar alguns itens a cada dia de modo que todos os itens do armazém sejam contados no ano, ou antes, de 12 meses. A freqüência que cada item será contado no ano, dependerá de sua quantidade de movimentação ou de valor agregado.
 
O acompanhamento dos itens inventariados é feita de preverência por um WMS, ou através de um arquivo em excel pelo Supervisor ou responsável.
 
Critérios da contagem
Para atender o critério de seleção de itens a serem contados, deverá ser utilizada a classificação ABC ou fator FMS no estoque. A seleção dos itens deve ser definido de modo que o início da contagem seja feita à partir da primeira prateleira identificada no armazém, otimizando o lay-out.
 
O colaborador responsável pela execução da "Contagem Cíclica" , não deve ser da equipe que trabalha no armazém.
 
Por ocasião da seleção dos itens para contagem, recomenda-se que cerca de 20% dos itens selecionados sejam contados em prateleiras diversas, para que o trabalho não fique concentrado em uma área específica do armazém, caracterizando-se que aquele setor somente voltará a sofrer efeito de conferência quando do início de outro processo da Contagem Cíclica.
 
A meta anual deve ser a contagem do estoque no mínimo 2 vezes por ano. Em unidades onde há poucos itens estocados a contagem cíclica deve ser superior.
 
A contagem cíclica deve se fundamentar em + ou – 1% do total de itens estocados, sendo distribuídos seletivamente conforme descrito abaixo:
 
• Classificação "A" (valores maiores) – 30% dos itens;
• Classificação "B" (valores intermediários) – 17% dos itens;
• Classificação "C" (valores pequenos) – 54% dos itens;
 
Após a contagem no Armazém, as quantidades encontradas deverão ser conferidas com o registro sistêmicos.
 
OCORRÊNCIAS Os itens que apresentarem divergências deverão ser recontados para revalidação da primeira posição.
 
Caso persista a divergência, deverá ser feita uma verificação sobre a existência de documentos pendentes de recolhimento ou processamento de entrada no sistema.
 
Os itens divergentes terão que ser submetidos à análise de movimentação, para verificação de ocorrências indevidas, tais como processamento em duplicidade, entradas incorretas, etc.
 
Esgotadas todas as possibilidades de identificação das causas que geraram as ocorrências de discrepâncias, as sobras e faltas com quantidades, descrição e valores deverão ser incorporados a registro no WMS ou a uma planilha, para ser encaminhada a área de Controle de Inventário, na Controladoria.
 
A Contagem Cíclica proporciona saúde para seu estoque!
 
 
Robert Marques
Graduado em Logistica pela FATEC/AEC, pós-graduando em Gestão de Projetos/PMI. Hoje, Supervisor de Logistica em multinacional de Tecnologia, há oito anos navegando no fluxo da Logística. 
 
logisticamenteantenado.blogspot.com

Processos logísticos: breve comentário sobre contagem cíclica

Throughput - uma nova medida de produtividade em armazéns 
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda 
Desde meados da década de 90 os armazéns vêm passando por profundas mudanças, afetando a configuração de sua infra-estrutura e o seu modus operandi. 
De grandes áreas acumuladoras, na qual a área de estocagem representava até 90% da área total coberta, os armazéns estão evoluindo para verdadeiros cross-dockings, priorizando o giro dos materiais, ou seja, valorizando a capacidade de processamento na movimentação de entrada (inbound) e saída (outbound). 
Na grande maioria dos casos na indústria e no varejo os estoques giram até 3 ou 4 vezes por mês, porém existem um potencial para chegarmos a 8 vezes por mês no médio prazo. Nada disso será possível sem uma infra-estrutura adequada. Em muitos casos, a automação total ou parcial do Centro de Distribuição será requerida. 
Nessa nova realidade operacional, a quantidade de docas e a existência das áreas de stage-in e stage-out passam a ser tão (ou mais) importantes quanto o espaço físico destinado à estocagem de materiais. 
Enquanto a maioria dos armazéns dispõe de uma doca a cada 1.000 m² ou mais de área construída, os novos Centros de Serviços Logísticos precisarão contar com pelo menos uma doca a cada 500 m²; em algumas situações essa relação deverá ser ainda inferior, como é o caso dos Centros de Distribuição Avançados, posicionados em locais estratégicos para o atendimento de Clientes ou regiões específicas com um nível de serviço diferenciado. No caso de terminais de carga de Transportadoras e operações do tipo cross-docking, temos uma doca a cada 150 a 250 m². 
Nesses novos armazéns, deixe de lado antigos conceitos, como as áreas de stage de 6 a 8 metros, e trabalhe com stages de 12 a 15 metros. Há pelo menos três anos os norte-americanos vêm operando stages de até 30 metros, incluindo uma área de blocados para materiais em operações do tipo cross-docking. 
Nesse cenário, no qual a velocidade (ou giro) é preponderante, as medidas de throughput (ou processamento) tornam-se ainda mais importantes. 
A medição do throughput é extremamente simples: 
Throughput Teórico = capacidade de recebimento + capacidade de expedição 
% de Eficiência em Throughput = Real Recebido + Real Expedido 
Throughput Teórico 
Indicadores de throughput podem ser medidos de diversas formas, em páletes, caixas, unidades ou peças, quilos ou toneladas, m³, número de veículos, etc. 
Alguns outros indicadores podem ser medidos, de forma a monitorar o desempenho dos MEIOS necessários para a realização do throughput, tais como: 
1) Tempo de Doca ao Estoque = tempo total decorrido entre o recebimento do material e o seu devido acondicionamento físico no estoque e registro nos sistemas de controle da empresa. 
2) Produtividade na Separação de Pedidos = total de linhas / pedidos / unidades separadas e embaladas dividido pelo total de horas trabalhadas. 
3) Tempo de Ciclo de Pedido = tempo decorrido entre o recebimento do pedido e a disponibilização do material na doca de saída. 
4) Nível de Utilização da Empilhadeira = tempo efetivo em operação dividido pelo tempo teórico atual. 
Prepare-se adequadamente para os novos desafios. Monitore o seu throughput, identifique os “gargalos” existentes e promova as mudanças e os ajustes necessários em sua infra-estrutura, tecnologia, pessoas e processos. 
Não pense apenas em estocagem, pense também em capacidade de processamento!

Throughput - uma nova medida de produtividade em armazéns

18.01.2010 
por Aldo Albieri 
A importância da Logística Enxuta nas corporações 
Métodos como Kaizen, Just in Time, Kanban, mostram sua relevância, e suas metodologias devem ser utilizadas até os dias de hoje 
A logística enxuta é uma extensão do conceito de produção enxuta ou "lean manufacturing", palavra que foi criada para designar o sistema de produção desenvolvido pela Toyota nos anos 70 baseado no princípio do combate a todo e qualquer desperdício. 
Desperdício pode ser entendido como qualquer esforço ou iniciativa que não adicione valor ao produto ou serviço. Ou seja, aquilo que o cliente não reconhece como uma atividade ou algo que mereça ser remunerado, afinal, ele não vê o seu valor. 
Ao analisar a cadeia de suprimentos tradicional constatamos que a mesma convive com todos os tipos de desperdícios e ineficiências, pois subestima a amplitude e os custos dessas perdas. Aplicar os conceitos "lean" à cadeia de suprimentos é investir nos fluxos de valor eliminando todos os desperdícios e perdas, resultando na "Logística Enxuta". 
Podemos resumir que Logística Enxuta (LE) baseia-se na aplicação dos conceitos Lean (Enxuta) à Logística. A base da LE é o Kaizen, levando à melhoria contínua através da mudança de mentalidade. Apesar de ser um projeto de longo prazo, os primeiros resultados não levam tempo para aparecer. 
Para otimizar os processos é preciso que o mais alto escalão da empresa entenda o que é Lean e dar total apoio aos projetos, pois essa metodologia não é uma ferramenta para redução de mão de obra, ao contrário, ela é uma otimizadora de funções dentro de uma organização. 
Agora, como podemos colocar em prática a Logística Enxuta? 
Para começar podemos estudar e entender os sete princípios definidos por Taiichi Ohno na procura e identificação dos desperdícios. 
Taiichi nasceu na China em 1912 e começou a trabalhar na Toyota em 1932 após obter graduação em Engenharia Mecânica. Em 1949 tornou-se gerente da Produção passando por vários cargos até assumir a vice-presidência executiva em 1975 e foi o maior responsável pela implantação do sistema Lean na Toyota. 
A base de sustentação de produção da Toyota foi a eliminação total do desperdício. O conceito listou os sete desperdícios que devem ser eliminados da empresa. A superprodução, foi considerada uma das maiores fontes de desperdício. A produção de produtos defeituosos também gera desperdícios e retrabalhos, o estoque, produz itens a mais do que o necessário. 
O transporte, não agrega valor ao produto, e não sendo utilizado também é desperdício. A operação em alguns processos que poderiam nem existir também são considerados inadequados, materiais que aguardam em filas para seu processamento, é perda de tempo, e a movimentação desnecessária de pessoas também é considerada inviável dentro do conceito. 
A partir da identificação dos desperdícios, Taiichi desenvolveu vários métodos de combate a fim de proporcionar os resultados esperados, como o just in time, Kanban, Poka-Yoke, dentre outros. Tais técnicas são consideradas simples, no entanto, denotam alta eficiência nos resultados. 
O kanban, por exemplo, trata-se de um registro ou placa de sinalização que controla o fluxo de produção, isso permite a agilidade da entrega e a produção necessária de peças. Já o poka-yoke é um dispositivo de inspeção, que paralisa o processo até a identificação e correção de qualquer erro, e o just in time, consiste no conceito de se produzir e estocar somente o necessário. 
Hoje, muitas pessoas ao ouvirem o termo enxuta ou "lean" argumentam que são técnicas antigas e já conhecidas. A questão é que essas técnicas ainda são válidas e o grande desafio é colocá-las em prática e obter seus resultados. 
Quantas dessas pessoas realmente utilizam estes conceitos no seu dia a dia? 
É necessária uma mudança de mentalidade e quebra de paradigmas para superarmos antigos e ineficientes modelos para assimilarmos os conceitos Lean e colocá-los em prática. 
Por isso, além dos aspectos de eficiência, redução de custos e aumento da competitividade, a consciência "lean" é sempre bem vinda e o planeta agradece! Em tempos de economia de baixo carbono, como dizem os especialistas em sustentabilidade, a logística enxuta é mais que um aliado. A LE trabalha a favor da conservação do planeta! 
*Aldo Albieri é engenheiro eletrônico formado pele FEI e especialista em logística. Com mais de 20 anos de experiência na área industrial, atualmente é consultor de negócios da ABC71 Soluções em Informática.

A importância da Logística Enxuta nas corporações

Tenho estudado bastante GEO nos últimos meses e uma pesquisa da Muck Rack traz algumas pistas interessantes para quem trabalha com Comunicação e Reputação. O estudo analisou mais de 25 milhões de links citados por ChatGPT, Claude e Gemini e um dos números que mais chama atenção é este: 84% das citações analisadas vieram de earned media.O jornalismo, sozinho, respondeu por 27% das fontes citadas, distribuídas por mais de 20 mil veículos. Já conteúdos pagos e publieditoriais representaram apenas 0,3%, mas a pesquisa traz uma lição ainda mais interessante: não existe um único lugar onde sua empresa precisa aparecer.Se você está pensando em GEO, vale olhar para este ecossistema:1. Imprensa e veículos jornalísticos: reportagens, entrevistas e matérias continuam tendo peso relevante. E não são apenas os grandes veículos: a pesquisa identificou citações jornalísticas em mais de 20 mil publicações. Veículos especializados e de nicho também aparecem com força.2. Sites especializados no seu setor: aqui está uma dica importante: autoridade temática pode importar tanto quanto fama. A Muck Rack encontrou fontes diferentes dependendo do setor pesquisado. Em finanças, por exemplo, aparecem fontes em mídias específicas do trade de tecnologia, saúde, logística.3. Pesquisas e fontes acadêmicas: estudos, artigos científicos, pesquisas e bases especializadas fazem parte do universo de fontes consultadas e citadas, com Claude demonstrando particularmente uma inclinação maior para fontes acadêmicas e de pesquisa.4. Sites institucionais e conteúdos de terceiros: blogs corporativos de terceiros e outras fontes externas também entram nesse ecossistema. Isso reforça a importância de construir presença além do próprio site.5. Wikipedia e fontes enciclopédicas: fontes que organizam informações e estabelecem relações entre empresas, pessoas e assuntos também aparecem nas respostas. A Wikipedia, por exemplo, está entre as fontes relevantes observadas para alguns modelos.6. LinkedIn, Reddit, YouTube e conteúdo gerado por usuários: comunidades e redes também entram nessa equação — mas de maneiras diferentes dependendo da plataforma de IA. Segundo a Muck Rack, Gemini apresenta maior presença de Reddit e YouTube, enquanto ChatGPT tem forte presença de fontes como Wikipedia, Axios e publicações especializadas.7. Press releases: esse dado me chamou atenção: em uma edição anterior da pesquisa, as citações de releases haviam crescido 5 vezes desde julho de 2025. E os releases citados tendiam a apresentar mais estatísticas, fatos objetivos, empresas/produtos e informações concretas do que aqueles que não eram citados.8. Conteúdo recente: outro ponto para colocar no planejamento: mais da metade das citações observadas naquela análise vinha de conteúdos publicados nos 12 meses anteriores, e a maior taxa de citação ocorria nos primeiros sete dias após a publicação.O que tudo isso me diz? GEO não deveria ser uma corrida para publicar centenas de textos “para a IA”. É muito mais interessante pensar em como construir um ecossistema de autoridade para sua marca. A pergunta que eu faria para uma empresa hoje não é apenas: “Como aparecer no ChatGPT?”, mas sim “Se uma IA procurar evidências de que sua empresa é referência em determinado assunto, o que ela vai encontrar?”E você: já fez esse teste com a sua marca?&nbsp;

GEO na prática: onde sua marca precisa construir autoridade para ganhar relevância nas buscas por IA

Todo empreendedor já ouviu que dinheiro é o combustível de um negócio. Faz sentido, mas rodada de investimento resolve um problema específico, que é o caixa. Não resolve o problema de abrir porta. E é bem na hora de abrir porta que muita empresa capitalizada trava, enquanto outra, com orçamento apertado, avança porque tem algo que não aparece em planilha nenhuma: uma rede de relacionamentos que responde ao telefone.



Chama-se isso de capital social, e ele funciona por uma lógica bem diferente da do capital financeiro. Um aporte pode cair na conta em semanas, desde que a empresa convença um fundo com uma boa apresentação. Já uma rede de contatos que realmente funciona leva anos para se formar, porque depende de reputação acumulada, de entregas feitas sem cobrança imediata de retorno e de um histórico que outras pessoas estejam dispostas a validar publicamente.



Não é só intuição de quem já negociou muito. Levantamentos do próprio mercado de venture capital, feitos por plataformas e consultorias de fundraising entre 2025 e 2026, mostram um padrão consistente: a maior parte dos pitches que os fundos recebem chega por contato direto e frio, mas é a fatia que vem por indicação, de outro investidor, de um founder do portfólio, de um advisor de confiança, que concentra a maior parte do que de fato vira investimento.



Pitch frio compete por atenção em meio a centenas de propostas semanais e indicação já chega filtrada por alguém que colocou a própria credibilidade em jogo por aquela apresentação. Não é estudo acadêmico, é comportamento de mercado documentado de forma consistente por quem está do lado de dentro das rodadas.



Capital financeiro e capital social atuam em momentos diferentes da mesma decisão. O financeiro dá fôlego, permite contratar, escalar e sustentar um período sem receita. Decidir onde investir esse dinheiro, com quem fechar parceria, qual mercado priorizar, costuma depender de informação que só circula dentro de redes de confiança. Sem essa camada, o capital financeiro corre maior risco de ser mal alocado.



Vale separar dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos. Ter uma rede grande é diferente de saber usá-la. Uma pesquisa conduzida pelo próprio LinkedIn com Stanford, MIT e Harvard, publicada em 2022 na revista Science, analisou cinco anos de experimentos com mais de 20 milhões de usuários e chegou a um resultado contraintuitivo: os laços moderadamente fracos, aqueles conhecidos de segundo ou terceiro grau que circulam em círculos diferentes do seu, foram os que mais abriram porta de emprego. Numa rede feita só de gente parecida com você, a informação nova demora a chegar.



Transposto para o mundo dos negócios, o achado ajuda a explicar por que empresas com caixa robusto às vezes fracassam em negociações que pareciam favoráveis no papel. Falta quem endosse a proposta por dentro, quem reduza a desconfiança natural de qualquer negociação com um aval pessoal. E explica também por que negócios com recursos limitados conseguem fechar parcerias estratégicas, quando têm do outro lado alguém disposto a colocar a própria credibilidade em jogo por aquela relação.



Para quem lidera uma empresa, a implicação prática é direta: capital social precisa ser tratado como parte da estratégia, com a mesma disciplina dedicada ao planejamento financeiro. Isso significa investir tempo em relações antes de precisar delas, entregar valor sem pedir nada em troca no curto prazo e manter essa rede ativa, porque relação que não é cultivada perde força com a mesma velocidade com que se constrói caixa.



Nenhuma empresa fecha um negócio importante sozinha, por mais que qualquer apresentação de captação sugira o contrário. Quem trata a própria rede como recurso estratégico, e não como resultado natural do sucesso do negócio, chega à próxima negociação com uma vantagem que nenhum fundo consegue replicar da noite para o dia.

O investimento que ninguém faz no banco, mas todo negócio precisa

No Brasil, virou hábito tratar inovação como sinônimo de aplicativo. Basta aparecer uma interface bonita, um discurso de "revolucionar o mercado" e a etiqueta de startup inovadora já é carimbada, muitas vezes sem que ninguém pergunte o que aquele produto resolve de fato. A realidade, porém, é mais dura e menos glamurosa: inovação não é tecnologia por si só, é resolver um problema real.



Aprendi isso longe de palestras e laboratórios, no dia a dia da operação, brigando com questões de clientes e parceiros, redesenhando processos e descobrindo, na prática, que inovação de verdade é aquilo que produz impacto mensurável. Pouco importa se a solução é analógica ou digital, simples ou sofisticada. O que conta é eliminar uma dor concreta, ganhar eficiência e, principalmente, gerar margem.



Os números levam a esse mesmo lugar. O Mapa de Digitalização das Micro e Pequenas Empresas, divulgado pela FGV em 2026, mostra que 66% dos pequenos negócios brasileiros ainda estão nos dois primeiros estágios de maturidade digital, com nota média de 40,77 em uma escala que vai até 100.



Ou seja, ter tecnologia não é o mesmo que saber usá-la para gerar resultado. Do lado da adoção, o Sebrae confirma que 47% dos pequenos negócios já usam aplicativos ou softwares integrativos de gestão, salto de 20 pontos percentuais desde 2018. O problema é que adotar ferramenta não é o mesmo que resolver problema: a maturidade digital segue baixa justamente porque a tecnologia chegou antes da mudança de processo.



Uma empresa não sobrevive de curtida nem de número de downloads. Sobrevive de caixa. Um aplicativo pode até ser útil, mas se não resolver o problema do cliente de forma mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que as alternativas já existentes, não passa de enfeite. A obsessão por tecnologia costuma esconder justamente a falta do essencial: entender o problema a fundo, repensar o modelo de entrega e conhecer o público a sério.



É hora de desromantizar essa conversa. Inovar não é ser disruptivo a qualquer custo nem correr atrás do próximo unicórnio. É construir negócios sólidos e humanos, capazes de crescer com consistência e entregar valor real a quem paga a conta. Quem confunde inovação com moda corre o risco de erguer empresas frágeis, incapazes de sustentar resultado no longo prazo.



Para mim, inovar é a arte de enxergar problemas que os outros ignoram e transformá-los em solução. É essa a única equação que importa, porque é ela que mantém a empresa viva, gera empregos e move o desenvolvimento. E isso vale muito mais do que qualquer aplicativo.

Acuracidade de Estoques

Robert

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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