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Caros leitores,
Nos posts anteriores abordei o processo de recolocação com um projeto e tratei de vários aspectos. Sobretudo, dei dicas na montagem do currículo a fim de torná-lo mais competitivo para as entrevistas de emprego. Refleti, ainda, sobre a busca de uma atitude proativa para um networking seletivo de acordo com seus objetivos, bem como fiz algumas sugestões sobre a montagem de um plano de ação para um bom desempenho nas entrevistas de emprego.
Fechando o ciclo de posts sobre o tema, embora o assunto seja inesgotável, gostaria de destacar um período muito importante na carreira de um profissional: o início das atividades na empresa que acabou de lhe contratar e os primeiros meses ou anos de experiência no cargo ocupado.
Então, existem algumas questões a se refletir desde o princípio. A cultura da empresa na qual você está ingressando se coaduna com o seu estilo de fazer as coisas? A forma como você enxerga o negócio está em linha com as práticas de seus líderes? Seus pares, da mesma forma, trazem afinidades com sua formação profissional? Essas questões precisam ser refletidas a fim de que você possa compreender de que forma vai agregar valor ao negócio e, sobretudo, como vai se adaptar às mudanças.
O cerne desse tema trata justamente em como se adaptar às novas demandas na nova organização, a fim de que se tenha vida próspera na nova empreitada.
Um dos grandes problemas para a longevidade dos profissionais que começam a atuar em uma nova empresa reside na dificuldade em se adaptar à cultura, ou seja, o “jeitão” da empresa de resolver suas demandas. Muitas vezes o profissional trabalhou vários anos ou décadas em outra organização, exerceu cargos ou funções de maior responsabilidade e com autonomia para tomada de decisões e, no entanto, agora ele se vê diante de uma cultura diferente. Isso não significa dizer, necessariamente, pior ou melhor que a anterior, mas de uma cultura que destoa da sua experiência profissional. E, então, pergunta-se: como se posicionar diante desta situação?
Como este cenário é mais comum do que se imagina, essas reflexões precisam ser feitas ainda no processo de recolocação, no qual o profissional está em busca de uma nova oportunidade, embora saibamos que muitas vezes o termo oportunidade nessa situação, pode ser, na verdade, uma necessidade. Contudo, sendo necessidade ou oportunidade, o fato é que o profissional terá que se adaptar à nova empresa e estar preparado para fazer mudanças internas em seu modo de agir, pensar e resolver os problemas ou propor soluções. E se não estiver em linha com a cultura da nova empresa, haverá percalços que poderão culminar numa ruptura em um curto espaço de tempo, ou levar a um período longo de muitos desgastes.
Portanto, proponho que faça o dever de casa antes mesmo de escolher uma empresa para trabalhar. Se possível, obtenha informações sobre ambiente de trabalho, sobre os desafios do cargo, líderes do departamento e a longevidade do últimos ocupantes do cargo, uma vez que essas informações podem ser obtidas inclusive na fase de entrevistas. Mas, se isto não foi feito, e você se depara agora com uma situação inesperada, então, será necessário se reinventar. Eis aqui o desafio atual de muitos profissionais após um longo processo de entrevistas, dinâmicas e seleção.
Se reinventar é a grande premissa para a adaptação. Se você não estiver disposto a repensar algumas das suas posturas que podem lhe atrapalhar na nova empresa, sua adaptação será difícil. E por vezes, o melhor caminho é sair pela porta da frente. Então, dê o seu melhor enquanto estiver por lá e converse com seu líder sobre suas dificuldades e o desejo de sair da empresa. Mas, se você acredita que pode rever sua forma de ver as coisas e se adaptar à nova situação, então aproveite para fazer os ajustes necessários e se adapte, com resiliência, não deixando de pedir ajuda a um colega ou ao seu líder. Neste processo, você poderá ter um bom crescimento profissional, tornando-se mais maduro e preparado para enfrentar novas mudanças que certamente surgirão ao longo da sua trajetória profissional. Portanto, cabe a você avaliar se vale a pena o desafio.
Desejo a todos muito sucesso em suas carreiras. Nos encontraremos em breve!
Caso queiram discutir o tema, deixem seus comentários.

Adaptação - Um legado ou uma barreira?

O artigo trata do desafio da adaptação dos profissionais em transição de carreira diante da nova cultura de trabalho nos novos empregos

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Adaptação &#8211; Um legado ou uma barreira?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há algum tempo venho refletindo sobre o tema ao perceber a recorrência nos comportamentos não assertivos que muitos de nós, profissionais do mercado, temos diante do desafio das mudanças no ambiente corporativo. A analise de alguns desses comportamentos deixa transparecer que o profissional não percebe a necessidade de mudar, mesmo que a sua volta tudo pareça sinalizar que as coisas não estão indo ao encontro das expectativas da organização onde atua, ou dos seus próprios objetivos.
Diante das altas expectativas de superação dos resultados, muitas vezes não percebemos os sinais que podem estar indicando um estado comportamental não adequado aos desafios que se apresentam. Eis alguns desses sinais: falta de objetivos ou definição de uma meta clara a perseguir; atitude de procrastinação de atividades importantes; ausência de motivação para aprender novas competências ou fazer as coisas de forma diferente para sair do ponto comum. Ademais, muitos profissionais não se percebem obsoletos diante das mudanças que requerem novos conhecimentos.
Logo, a reinvenção está na pauta do dia e precisamos encontrar novas soluções para os problemas existentes, pensar diferente, aprender novos conhecimentos e executar. Embora essa transformação seja uma tarefa desafiadora em muitas situações de mudanças, isto é vital para sobrevivência do profissional. Desta forma, é importante que nos desafiemos a mudar o status quo, evoluir e achar um propósito.
No entanto, para evoluir precisamos saber em quê, ou seja, é preciso conhecer em quais áreas precisamos melhorar para mudar nossa direção. E diante dessas descobertas precisaremos ter um meta bem definida, com prazo para começar e com uma estratégia que nos mostre como fazer e quando.
Aos profissionais que estão enfrentando nesse momento o desafio da superação, penso que sem um plano de ação claro e com datas para execução, além de comprometimento e perseverança do que precisa ser feito, as boas intenções por si só não surtirão os efeitos desejados, e consequentemente o comportamento desvirtuado permanecerá, trazendo os ciclos viciosos em que se tem mais perdas do que ganhos.
O importante é se perceber, aprender com os erros, superar sinais de estagnação,e desafiar-se a fazer diferente, se reinventar e trazer novos significados á sua vida profissional e pessoal.
José Orlando Serafim de Souza
Gestor Comercial. Administrador de Empresas com MBA em Gestão de Projetos pela FGV. Certificado em Coaching pela SLAC.

O Desafio da mudança comportamental

Um dos principais motivos que nos impede de avançar ao encontro dos nossos objetivos está relacionado ao nosso padrão comportamental - a forma como utilizamos nossa visão do mundo a nossa volta para enxergar as mudanças que nos confronta de tempos em tempos. Em outros termos, a forma como nos comportamos em relação às mudanças pode determinar a aproximação ou distanciamento das nossas metas.
Nosso modelo mental foi formatado ao longo de anos e anos através das nossas experiências de vida, padrão cultural familiar, padrão profissional desenvolvido, entre outras influências. E é por esse modelo mental que muitas vezes aplicamos filtros que nos impedem de mudar e realizar a transformação necessária para nosso crescimento pessoal e profissional.
Logo, mudar o padrão comportamental é, sem dúvida, o caminho para os que já perceberam se houve mais ganhos ou perdas provenientes desse padrão. É necessário fazer esse balanço se perguntando: O que eu tenho ganhado ou perdido com esse modelo comportamental? Esse modelo mais contribui ou menos contribui para o meu crescimento? O que me impede de mudar a fim de atingir minhas metas?
O resultado disso será uma auto-análise que abrirá o caminho para o auto-conhecimento que irá impulsioná-lo para um novo e melhor patamar de padrão comportamental que lhe dará a força e energia necessárias para as mudanças.
Por fim, coloque esse desafio como uma meta, sempre escrita, com data de início, meio e fim. 
Seja fiel a sua meta, e procure ajuda de um profissional especializado, para apoiá-lo em sua jornada de transformação.
José Orlando Serafim de Souza
joseorlando@administradores.com

Mude seu estado comportamental atual

Há algum tempo venho refletindo como abordar um tema tão complexo, sem cair nas armadilhas das analises pré-conceituosas ou na futilidade que o termo encerra.Afinal, todos nós em maior ou menor grau estamos sujeitos a participar, ainda que involuntariamente, de um fofoca ou mesmo, como muitos amenizam convenientemente de uma “conversa de bastidor”.
O fato é que este tema vem sendo analisado em pesquisas de clima organizacional, e ultimamente vem sendo bastante abordado em artigos que chama atenção para os efeitos nocivos que a prática vem causando nos ambientes de trabalho. Embora banida pela maioria das pessoas, a fofoca tem sido um instrumento de comunicação informal, que é tratada em certo “sigilo” e com a pactuação dos envolvidos.
Contudo, como a fofoca gera um efeito propagatório, vai se repercutindo em outras esferas da rede de relacionamento dos primeiros envolvidos, e pode chegar a contaminar um grande numero de pessoas de modo a trazer um grande estrago ao alvo dos comentários depreciativos.
No meio corporativo é considerado um câncer, que se não tratado e extirpado no começo, se alastra por todo o meio organizacional, gerando impactos negativos as pessoas envolvidas, e principalmente ao alvos dos ataques. Seria a fofoca um dos instrumentos do famigerado bullying? Uma vez que pode cercear o direito de inclusão social?
Todavia esta prática no meio corporativo vem sendo utilizada por pessoas que querem serem reconhecidas como detentora de informações sigilosas, e encontram respaldo cada vez mais naquelas que as buscam para obter informações que de outra forma não seriam obtidas pelos canais formais da organização. Nota: muitas destas informações são no mínimo distorcidas.
Por outro lado, o efeito mais perverso da fofoca se encontra na rotulação das pessoas dentro do ambiente corporativo. Vimos ao longo dos anos nas empresas, pessoas sendo alijadas dos círculos de influência, ou de oportunidades de crescimento, por conta de rótulos os quais lhes fora imputados.
O que é razoável admitir, é que a prática da fofoca é motivada por competitividade, corporativismo as avessas, inveja, resistência a mudanças, entre outros, o que gera muitos mal-entendidos.
Sobre o corporativismo voltado aos círculos de influência, a fofoca não poupa aqueles que de alguma forma tiveram divergências com os nossos parceiros. Quase que involuntariamente somos inclinados a ouvir, concordar e apoiar os nossos, em detrimento da outra parte envolvida. Tenhamos cuidados, pois nem sempre nossos parceiros estão com total razão. Precisamos cultivar um ambiente de harmonia empresarial, e o primeiro passo é: ouvir sempre ambos os lados para tirar nossas conclusões.
Este é uma tema que daria talvez uma tese, mas a reflexão em baila, visa apenas jogar luz sobre um assunto relevante e que deve ter o cuidado dos gestores, que comumente não se dão conta dos efeitos corrosivos da fofoca para seu time de trabalho,e para as empresas onde atuam.
Penso que os gestores têm um grande responsabilidade nesta questão, ao servir de exemplo em seus círculos de influência, buscando formar opinião para eliminar esta prática tão nociva ao meio organizacional.
Publicado originalmente em <a href="https://orlandoserafim.wordpress.com/2013/08/22/o-efeito-fofoca/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://orlandoserafim.wordpress.com/2013/08/22/o-efeito-fofoca/</a>

O efeito fofoca

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

Encerrar ciclos também é uma decisão estratégica

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Adaptação - Um legado ou uma barreira?

Jose Orlando Serafim De Souza

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Jose Orlando Serafim De Souza

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