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Um dia desses, conversando com um amigo que está se formando em engenharia civil, ouvi a seguinte afirmação dele: &#8220;A engenharia hoje é a melhor área de atuação, pois os engenheiros, além de poder atuar em sua área, também estão ocupando o lugar dos administradores nas empresas&#8221;. 
Já tinha ouvido essa afirmação algumas vezes e nunca dei muita importância, mas naquele dia decidi pesquisar se havia algum fundamento nisso. Li alguns artigos sobre negócios, mas foi no livro do autor Josh Kaufman, Manual do CEO, que encontrei evidências de que infelizmente meu amigo estava certo. 
As escolas de pós graduação voltadas aos negócios surgiram no final do séc. XIX, durante a revolução industrial com o objetivo de treinar os gestores para serem mais &#8220;científicos&#8221;, aumentando assim a eficiência em grandes operações. Para se ter uma ideia da mentalidade da época, o criador da administração científica, Frederick Winslow Taylor, utilizava um cronômetro para tentar reduzir em alguns segundos o tempo que os trabalhadores demoravam para carregar produtos em um vagão de trem.
Naquele tempo essa mentalidade poderia ser importante porém o grande problema é que esse pensamento ainda é utilizado hoje em dia como base nas escolas de administração. Até o final do séc. XX, as finanças das empresas eram uma questão de bom senso, e envolviam aritmética simples, mas começaram a surgir então as complicadas fórmulas financeiras, como o modelo de precificação de opções Black-Scholes, a função de Cópula Gaussiana e o modelo de precificação de ativos financeiros (CAPM), e as escolas de negócios rapidamente as incluíram em seus currículos e as empresas imaginaram que seriam como fórmulas mágicas que resolveriam todos os seus problemas.
No entanto, a utilização dessas endeusadas fórmulas causou um grande impacto negativo na economia, pois as empresas que são organismos vivos, passaram a ser geridas através de números.
Um artigo da revista Americana Wired (fev. 2009), intitulado Recipe for disaster: The formula that killed Wall Street, mostra como essas fórmulas mirabolantes tiveram grande participação na bolha da tecnologia de 2000 e na crise imobiliária de 2008.
Além disso, a prática das famosas aquisições alavancadas (quando empresas compram outras empresas e financiam uma enorme expansão se endividando e depois as vendem com lucros) destruíram muitas empresas, prejudicando clientes e funcionários e beneficiando apenas os altos executivos e os principais acionistas.
Dessa forma, o que me espanta é que mesmo depois dessas desastrosas experiências, as empresas continuem a deixar a gestão sob a responsabilidade de engenheiros e financistas &#8211; que são especialistas em decifrar e manipular essas fórmulas &#8211; pois empresas são movidas por pessoas para beneficiar outras pessoas, com o objetivo de criar e entregar valor, afim de obter lucro.
O administrador moderno, assim como as empresas de sucesso, precisa ter velocidade, flexibilidade e inventividade, afinal, aprender como usar complexas fórmulas financeiras não é o mesmo que aprender como conduzir um negócio.
Os programas de MBA ao redor do mundo dão muito valor a esses tipos de &#8220;técnicas&#8221; e empurram os recém formados ao mercado, numa clara indicação de que estarão aptos a assumir altos cargos dentro das organizações aqueles profissionais que entendem de números &#8211; o que abre espaço para engenheiros &#8211; ,negligenciando matérias muito mais relevantes como psicologia e teoria dos sistemas.
Como diz o bilionário Warren Buffett, &#8220;cuidado com geeks munidos de fórmulas, eles podem destruir qualquer negócio&#8221;. Sendo assim, acredito que engenheiros são excelentes com números e são muito importantes para a sociedade, financistas entendem de finanças, mas administradores são mais preparados para gerir pessoas e empresas, e um não pode ocupar o lugar do outro.

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

A base do ensino das escolas de negócios no Brasil e no mundo está obsoleta. Hoje, administradores e engenheiros disputam o mesmo espaço dentro das empresas devido a uma falha nos programas de MBA voltados à administração, algo que não traz benefícios nem para as empresas e nem para os profissionais

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Recentemente, o renomado administrador Stephen Kanitz publicou um artigo intitulado "<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/se-karl-marx-tivesse-estudado-administracao/75603/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Se Karl Marx tivesse estudado Administração</a>", no qual afirma que para Marx, no futuro, as margens de lucro das empresas seriam cada vez maiores, os capitalistas seriam cada vez mais ricos e os trabalhadores cada vez mais pobres. Nesse artigo o autor faz duras críticas ao pensamento Marxista, mas polêmicas à parte, somente uma parte da previsão estava correta.
As organizações hoje possuem um poder político, econômico e financeiro gigantesco. Têm a capacidade de enriquecer ou destruir países e ditam as tendências de consumo. Há mais bilionários hoje do que em qualquer outro período da história, porém, os consumidores nunca foram tão influentes, nunca tiveram tanto poder de compra e a tendência é que no futuro se tornem ainda mais importantes.
O que Marx não previu ao lançar a sua teoria foi que o próprio capitalismo se encarregaria de esmagar os lucros exorbitantes das empresas, pois, se antes um produto era vendido com uma margem de 50% sobre o custo, hoje se vêem obrigadas a se contentar com apenas 2%. O pulo do gato das organizações, entretanto, foi utilizar a produção em massa, coisa que não existia na época de Marx, para ganhar não na margem, mas no montante. Melhor ganhar pouco vendendo muito do que muito vendendo pouco, cortando custos de todas as formas, substituindo trabalhadores por máquinas e distribuindo globalmente.
A concorrência capitalista também teve um grande papel na destruição das margens exorbitantes. Cada vez mais empresas oferecem os mesmos produtos ou serviços a preços menores, a fim de conquistar mercado, gerando as vezes um verdadeiro canibalismo.
O ponto aqui não é discutir teorias, sabendo-se que há muitos defensores das duas bandeiras, mas discutir como os administradores do futuro deverão gerir suas empresas nesse ambiente tão instável. Antes, as empresas eram administradas apenas com bases nos custos, calculava-se uma margem sobre os custos e vendia o produto ao mercado e pagava-se uma pequena parte dos lucros aos trabalhadores. Entretanto, com novas tecnologias, aperfeiçoamento das teorias de gestão e concorrência acirrada, as empresas se viram obrigadas a inovar em seus produtos e agregar valor antes que se matassem.
Hoje não mais se administra uma empresa com base em custos como queriam os capitalistas, tampouco com base na exploração da mão-de-obra como achava Marx. O sucesso da Administração no futuro é a liberdade para criatividade e inovação, canal aberto com consumidores (que se tornaram admiradores) e a valorização do capital intelectual, algo que muitos capitalistas e marxistas não previram e que os administradores tiveram que aprender à duras penas.
A batalha do mercado é feroz. Existem milhares de teorias de gestão, fórmulas financeiras e novas tecnologias. Porém, o que Darwin concluiu em "A Origem das Espécies" serve muito bem para as organizações do futuro. Sobrevive aquele que melhor se adapta.
Talvez se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin, se limitariam menos às suas teorias e entendessem melhor o funcionamento do mercado.

E se Kanitz e Marx tivessem conhecido Darwin

A administração do século XXI entrou em um período crítico da sua história. As empresas se tornaram sistemas muito mais complexos, as informações surgem aos milhares a cada minuto, a concorrência local e global se tornou muito mais acirrada e os consumidores têm cada vez mais poder. De acordo com pesquisas, 70% dos CEO´s das maiores empresas americanas esperam complexidade nos negócios nos próximos anos, mas somente 40% deles se sentem preparados para elas. Outras pesquisas realizadas mostram que as empresas estão cientes que seus líderes têm deficiência em gestão de pessoas e estão muito preocupadas com isso.
Nessa era tão complexa em que vivemos, muitas organizações ainda são administradas por líderes e teóricos do século passado, em que as relações de trabalho se davam na base do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", as ordens surgiam de cima para baixo e os subordinados tinham pouco ou nenhum espaço para questionamentos, debates e criatividade. Sem entrar no mérito empresarial e limitando-se apenas às pessoas que às dirigem, tenho visto e ouvido muito à respeito das figuras de liderança atuais, são queixas relacionadas à autoritarismo, falta de abertura, estrelismo e outras bizarrices que não cabem mais na era da informação, em que se destacam empresas como Google, 3M, Procter &amp; Gamble e Walt Disney, somente para citar alguns exemplos, em que o estímulo à criatividade e à inovação são suas principais metas e o capital humano é o ativo mais precioso.
O que diferencia essas empresas líderes e invejadas das empresas comuns não são seus produtos ou seus serviços, já que há milhares de concorrentes oferecendo as mesmas coisas, mas sim sua cultura e suas lideranças. Dessa maneira, se compararmos os líderes destas empresas com as das empresas comuns, veremos uma diferença gritante na maneira de tratamento e na relação chefe/subordinado presentes no dia a dia. Há de se imaginar que para uma empresa ter sucesso, seu CEO deva ser carismático como muitos afirmam, porém, sem pesquisar, você sabe quem é o CEO da 3M? E que tal o CEO da Procter &amp; Gamble? Provavelmente 90% das pessoas não sabem, não são populares mas possuem uma liderança extremamente eficiente em suas respectivas empresas. Para se ter sucesso nesse ambiente de negócios turbulento em que vivemos, os líderes devem agir como mentores de sua equipe, estimulando o debate de idéias, analisando e premiando as melhores cabeças e não engavetando os projetos de sua equipe por pura vaidade.
As empresas se preocupam muito com a formação acadêmica, cursos e idiomas de seus funcionários, preparam-nos para serem máquinas de trabalho perfeitas, disponibilizam carros importados, notebooks, academias e diversos outros mimos para seus líderes, mas se preocupam pouco com sua formação como pessoa, um reflexo disso é a quantidade de engenheiros e profissionais técnicos assumindo cargos de diretoria e presidência em diversas empresas, não que esses profissionais não sejam qualificados, mas valoriza-se a formação técnica em detrimento da formação humanística, tudo em nome dos resultados trimestrais e do retorno aos acionistas. Isso é muito preocupante.
O líder do futuro, além possuir excelente formação acadêmica, de possuir visão holística e ser focado em resultados, deve principalmente possuir uma forte formação humanística, para entender e auxiliar suas equipes a atingir seus objetivos pessoais e depois os objetivos da empresa, pois o segundo não pode vir se o primeiro não for atingido. Dessa forma, os líderes não devem se limitar em suas fontes de estudo e assuntos ligados à antropologia, sociologia, psicologia e até mesmo filosofia são fundamentais para a compreensão do ser humano e consequentemente para o sucesso de qualquer negócio.
As sociedades modernas precisam de referências, alguém em quem confiar e a quem admirar e mais do que nunca clamam por novos líderes na política e nos negócios, pois são eles os responsáveis pelo futuro da humanidade!!

Líderes, onde estão vocês?

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

Administração x Engenharia: uma batalha sem sentido

Marcel Antonio

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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