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Na CSN trabalhei para a racionalização de 3.000 fornecedores e para o desenvolvimento de 2.000 clientes. Fabricas que faziam peças para siderurgia e metalurgia e as fábricas que faziam automóveis, latas, arados, compressores, geladeiras, aviões, navios, armamentos, utensílios, ferramentas etc. E em nenhuma das fábricas brasileiras se utilizavam as regras da administração científica.
Leia também: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-administracao-cientifica-da-vanguarda-das-inovacoes/77342/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Administração Científica da vanguarda das inovações</a> 
Aqui no país só as multinacionais derivadas da zona asiática (exceto a China) aplicam com esmero esta tecnologia.
As outras multinacionais estrangeiras &#8211; européias e americanas &#8211; usam mecanismos de controle financeiro como objetivo básico de administração de resultados. Ao passo que as asiáticas usam a produtividade, a qualidade e a economia, razão pela qual seus produtos, serviços e processo são mais confiáveis, além do controle financeiro como referencial comparativo de eficiência e eficácia de sua engenharia e tecnologia.
No Brasil tudo falha e tem defeito. Somos pouco melhores do que a China, em qualidade e conformidade industrial.
Empresários brasileiros em média não gostam da Qualidade, nem da Educação e Treinamento do seu pessoal. Possuem baixo entendimento e precária aplicação sobre estes assuntos, haja vista nosso posicionamento tecnológico, econômico e científico, em relação às nações com Renda per Capita acima de US$ 25 mil.
São os administradores de produções e de serviços de qualidade qualquer, a qual serve para um povo desfocado de seu objetivo de crescimento civilizatório.
Até penico furado tem encaixe em nosso mercado consumidor.
Não fosse a Lei de Defesa do Consumidor a qualidade seria um &#8220;massacre&#8221; dirigido pela falta de administração da tecnologia e de interesse em crescimento econômico. Mesmo com a aplicação de Normas Voluntárias da ISO 9000, e outras conexas, para a melhoria geral da qualidade. Se a Lei Federal obrigatória é pouco respeitada imaginemos uma norma internacional de padronização que seja &#8220;voluntária&#8221;?
Enquanto o pessoal do 1º Mundo desenvolvido tem falhas e defeitos, em produtos e em seus processos, na ordem de 1 (uma) falha por milhão de operações, ou unidades de produtos produzidos, nós aqui estamos controlando pela &#8220;porcentagem&#8221;. Para uma falha por milhão significam 0,0001% (transformando em porcentagem). Ou seja, eles estão na plataforma tecnológica e administrativa de busca pela &#8220;perfeição&#8221;.
Temos nas nossas melhores fábricas taxas de falhas na ordem de 0,5%. E isto significa que teremos 5.000 PPM (partes por milhão). Ou seja, nossas melhores fábricas são até 5.000 vezes piores do que as melhores do Japão, por exemplo. Lá o padrão geral é de 1 a 10 PPM (de 1 falha por milhão, ou 0,0001%, a 10 falhas por milhão, ou 0,001%).
Como parcela do empresariado nacional se acomodou nestes últimos 10 anos, percebemos que há uma afetação bizarra da falta de dirigismo tecnológico, industrial e de serviços por parte dos governos brasileiros. E isto provoca desânimos ou desvios da função empresarial, a qual passa a tentar conseguir compartilhar com o Estado alguns butins ou arranjos pouco éticos. E não havendo este discernimento resolve consorciar-se ao Estado Corrupto, para obter receitas ilegais, para sustentar suas mordomias em primeiro. O resto que se lasque&#8230; Principalmente, às pessoas crédulas no processo administrativo nas empresas em que trabalham e os seus consumidores leigos e desamparados (apesar do CDC e do PROCON).
Então, temos uma acomodação nociva, que se confunde com preguiça institucional, ou com a inabilidade de praticar a Administração Científica. E o PIB do país não cresce, a Renda per Capita cai, já que a população cresce a mais de 2,0% ao ano e o PIB tem ficado abaixo disto.
A distribuição conceitual de riqueza gerada pela nação, entre seus indivíduos, também cai. O conceito de Renda per Capita é o PIB anual dividido pelo número de habitantes de um país. Assim, se o PIB cai, ou cresce pouco, e a população cresce bem, esta distribuição conceitual (divisão do PIB pelo Nº de habitantes) tenderá a cair &#8211; E sob a luz deste conceito vamos empobrecendo&#8230;
A preguiça institucional tem suas raízes na falta da sanha civilizatória de uma sociedade, baseada no estudo, na leitura, na pesquisa e nas inovações. Logo como podemos competir, criar, inventar e produzir sem a leitura com tenacidade, persistência e alta vontade de saber, aprender e aplicar?
Quantos de nós lemos artigos diariamente, ou os manuais do local de trabalho, dos equipamentos e das ferramentas que utilizamos? Quantos de nós lemos artigos com muita atenção, em vista de sua aplicabilidade prática? A Internet, as livrarias virtuais e as editoras publicam artigos e livros em várias temáticas. Temos alguns Sites só direcionados para isto. E quantos livros nós lemos por ano e em quais temáticas? Quantos artigos nós lemos por ano e em quais temáticas?
Para determinadas atividades profissionais, como a engenharia, por exemplo, temos que dispor pelo menos de 50% de nosso tempo existencial para leituras e estudos de textos, manuais, livros e artigos relacionados ao nosso campo de profissão e de trabalho. E quantos fazemos isto? Todos os textos, manuais, livros e artigos da engenharia são áridos, para alguns são maçantes, são para outros longos e aparentemente sem foco ou objetivo.
Quem gosta de enfrentar artigos com matemática descritiva, sua física aplicada e sua química dissolvida? Quem acredita que se fez um primeiro computador, por exemplo, sem a aridez da matemática?
Tudo que existe de tecnologia alguém subiu montanhas de páginas, e várias montanhas de temas, e subiu nos ombros de gigantes, para sintetizar conceitos aplicáveis e exequíveis &#8211; técnica, econômica, ambiental e humanamente &#8211; para que pudéssemos usufruir de conforto, bem estar, saúde, comodidades, lazeres e segurança, através de um bem, produto, procedimento e mercadoria fabricados com boa qualidade de projeto para utilização jubilosa.
É comum alguém deparar com um manual, livro e artigo e verificar primeiro o número de páginas, e o tamanho das letras. Muitos ”acham” estes materiais longos e que não estão num enfoque objetivo. Dizem que estes &#8220;achantes&#8221; (os quais são os professores dos “achômetros”), nestes moldes, mostram deméritos associados a uma espécie de preguiça mental. E são os que não compreendem o enredo de um artigo, ou de uma página, quando não é da área ou do domínio do conhecimento em evolução. Sem desfeitas e sem ofensas.
Se em um artigo com segmentos que se completam, contínuo e contextual, tem leitor que acha longo e sem objetivo, imagine se numa formulação direta, que fosse escrita, não tivesse seus complementos técnicos e terminológicos? E poucos têm noção direta do objetivo de um artigo.
Se num contexto com todos os complementos se julga entediante, imaginemos a catástrofe cognitiva se for dividido e publicado em vários artigos, fragmentadamente, e que se dificultem os laços entre eles?
Se alguém lhe perguntar qual foi a condição de seu entendimento que julgou no trecho do texto ser a objetividade que você compreendeu? Você irá especificar exatamente, como alguém do setor (da área)? E que achou os outros complementos como &#8220;enche linguiça&#8221;?
Vejamos: eu lhe digo para trocar o pneu do carro! Como esta noção é da sabedoria convencional de todos, que possuem carros há algum tempo, o que entenderá um sujeito que agora passou a ter um veículo? Será só trocar a roda? E quais são todos os procedimentos lógicos corretos para trocar o pneu tirando a roda para consertá-lo?
1. Colocar o carro em situação segura na via,
2. Frear com o freio de mão,
3. Calçar uma das rodas com um toco de madeira ou pedra,
4. Abrir a mala,
5. Pegar o triângulo,
6. Pegar o macaco,
7. Pegar a chave de roda,
8. Pegar o step – roda-pneu reserva,
9. Colocar o triângulo como se recomenda,
10. Encaixar o macaco e torcer a alavanca,
11. Desparafusar levemente os parafusos da roda,
12. Suspender o carro para a roda a ser trocada,
13. Desparafusar totalmente os parafusos da roda,
14. Colocar ao chão os parafusos na ordem de retirada,
15. Retirar o conjunto da roda,
16. Levar para colocar na mala,
17. Encaixar o step,
18. Ajustar os orifícios dos parafusos, com aqueles do cubo de roda,
19. Colocar os parafusos na ordem em que os retirou,
20. Apertar levemente todos os parafusos,
21. Descer o carro com o reverso do macaco,
22. Apertar fortemente todos os parafusos,
23. Retirar o macaco debaixo do carro,
24. Recolocar o material nos devidos lugares na mala,
25. Pegar o triângulo de sinalização,
26. Colocar o triângulo no lugar correto, fechar a mala,
27. Descalçar a roda que estava com um toco de madeira ou pedra,
28. Retomar a viagem&#8230;
Então, são pelo menos, ou pelo mais, 28 ações para trocar a roda do carro.
Como todos nós somos especialistas em trocar rodas de carro, bastaria dizer: -&#8220;troque a roda do carro&#8221;, que será o modo direto, claro e objetivo para esta tarefa. As 28 ações (por mais ou por menos) estão implícitas nesta rotina.
Para uma pessoa que não é proprietária de automóvel, só dizer &#8220;troque a roda do carro&#8221;, não será suficiente. Então, ela terá que ler e entender um manual que explique isto ou resolver aprender com algum &#8220;explicador&#8221; dono de carro, como se troca a roda com pneu furado.
No primeiro caso temos o leitor absorvendo o conhecimento &#8220;diretamente&#8221; de um manual do fabricante do carro, com informações seguras e corretas.
No segundo caso temos um &#8220;explicador&#8221; ensinando alguém com certa preguiça, ou falta de tempo, querendo aprender rapidamente como se troca a roda de um veículo. E neste caso a fonte da informação já pode estar transferindo VÍCIOS e instruções que adicionam RISCOS aos procedimentos de troca da roda.
Um manual de engenharia é escrito com cerca de 1.500 palavras do idioma nativo, com o acréscimo da terminologia aplicável (pode-se chegar até 5.000 verbetes ao todo), e que envolve descrições matemáticas avançadas e complexas.
Esquemas e diagramas que merecem muita atenção e discernimentos. E isto é feito porque se escrevem manuais para leitura de público técnico diverso, mas escolarizado para entender e discernir o necessário, para não cometerem complicações operacionais, por exemplo.
Operários de atividades de engenharia chegam a dominar 1.500 termos do idioma nativo. Os técnicos e alguns engenheiros dominam de 1.500 a 3.000 termos do idioma e engenheiros seniores e cientistas atingem a faixa de 3.000 a 5.000 termos &#8211; ou verbetes.
Embora a linguagem deva ser simplificada, para o entendimento comum de todos os leitores habilitados, o mais importante na engenharia é descrever conceitos, técnicas e métodos por meio de croquis, numa linguagem de símbolos, diagramas e esquemas, necessária e suficiente para esclarecer a lógica dos mesmos, para a aplicação consciente e raciocinada.
É verdade tem gente que abandona a leitura de páginas e artigos assim, mas como diria Charles Darwin: &#8211; &#8220;o processo de seleção natural, entre os que querem aprender, e os que querem ter noções, filtra os interessados em evoluir dos que não estão sintonizados com a evolução própria&#8221;.
E alguém acha que se inventou um celular fazendo leituras de &#8220;artigos frufru ou abobrinhas fantasiosas&#8221;? Quem imagina a convergência de conhecimentos tecnológicos, em conjunção com os atributos humanos, sociais e ambientais, para se criar algo concorrente parecido, ou melhor? Sem usar as marcas e patentes dos inventores originais? Uma empresa se tornará altamente competitiva se seus funcionários se dedicarem a leituras de material tecnicamente simplório?
Boa parcela dos países em desenvolvimento, ou subdesenvolvidos, apelam para a &#8220;cópia&#8221; de idéias, conceitos e inventos, com seus lastimáveis incidentes de pirataria ou plágio, com ações muito mal feitas de engenharia reversa.
É difícil criar sem aplicar os atributos do leitor e estudante universais nos hábitos dos profissionais. E sem isto, sem tais atributos, a base de conhecimento, contida num manual, num livro técnico ou num artigo, não ficará evidente (da fonte original) a nenhum profissional. E este não conseguirá operacionalizar as tarefas e atividades mais críticas, uma vez que não dominará o saber e nem terá raciocínio para a aplicação prática sem erros, falhas, defeitos e omissões.
Imagine se um sujeito resolve ler a Bíblia para salvar a alma. E a encara como texto longo e subjetivo? O que ela é realmente, em boa parte de seus textos. Mas, tem os Macedos e os RR Soares que a debulham para ganhar dinheiro. Salvar almas para eles é uma consequência, e não um objetivo.
Temos alta responsabilidade com nossas profissões e temos que competir, criar, inventar e produzir com muita leitura, com tenacidade, persistência e alta vontade de saber, aprender e aplicar as instruções válidas. Então, temos que salvar a alma técnica e ganhar dinheiro, como paradigma da profissão que exercemos, que lida com riscos e perigos.
“A velocidade de 100 a 150 palavras por minuto nas leituras se torna um parâmetro para verificação da capacidade de leitura de fiéis e crentes de religiões que usam a Bíblia como livro fonte de ensinamentos e reflexões. Logo uma pessoa com leitura de 150 palavras por minuto poderá ler a Bíblia, com 773.693 palavras ao todo, em até 86 horas, ou 86 dias de leituras de uma hora contínua &#8211; quase 3 meses ao todo. Serão os 3 meses mínimos para salvar nossas almas? E a prática dos princípios mais relevantes?”
Os manuais de engenharia industrial (meu campo) são assim, por mais que roguemos por objetividade, temos que aprender, quase sozinhos (como autodidatas), com tenacidade, persistência e alta vontade de saber, aprender e aplicar as instruções válidas &#8211; materializando boas coisas no mundo REAL. São em grande parte os complementos de um método, ou de uma técnica, que nos ajudaram a não fazer DESGRAÇAS nas fábricas&#8230;
Temos que trocar todas as rodas de todos os &#8220;carros tarefas&#8221; do dia-a-dia, na rotina e nas estratégias, sem nos abstermos de ler, ler e tornar a ler, com perfeito domínio lógico de tudo.
Alguns de nós lêem mais de 3 ou 5 vezes o mesmo texto &#8211; se errarmos a máquina quebra, pode explodir ou incendiar, pode matar seus operadores e os vizinhos da fábrica. Nossos produtos e mercadorias poderão levar defeitos nocivos ou letais aos usuários e consumidores.
Temos que evitar a preguiça mental&#8230;
Por isso é que os países mais avançados perseguem a falha zero ou o zero defeito &#8211; com produtividade, qualidade e economia &#8211; confiabilidade total. Mas, seus profissionais lêem e estudam muito, depois de formados e em plena carreira.
Quantos de nós lemos artigos diariamente, ou os manuais do local de trabalho, dos equipamentos e das ferramentas que utilizamos? Quantos de nós lemos artigos com muita atenção, em vista de sua &#8220;aplicabilidade prática&#8221;? E quantos livros e artigos nós lemos por ano e em quais temáticas?
Complemento:
A Acumulação Individual de Conhecimentos se procede no exercício profissional de uma atividade, em função da dedicação do indivíduo, na manutenção de sua proficiência. A tabela a seguir nos apresenta uma estimativa, para um “bom profissional”, na aquisição de conhecimentos, quanto ao número de livros lidos:
Tabela 1: Tempo de Experiência e Número de livros lidos.
1. Tempo de Experiência (em anos) 10, Número total de livros lidos (em média) (1) 150, Volume estimado de conteúdo em 250 P e 36 L/P (2) 37.500 P e 1.350.000 L, Ganho relativo % Base 100, 100;
2. Tempo de Experiência (em anos) 20, Número total de livros lidos (em média) (1) 294, Volume estimado de conteúdo em 250 P e 36 L/P (2) 73.500 P e 2.646.000 L, Ganho relativo % Base 100, 196;
3. Tempo de Experiência (em anos) 30, Número total de livros lidos (em média) (1) 414, Volume estimado de conteúdo em 250 P e 36 L/P (2) 103.500 P e 3.726.000 L, Ganho relativo % Base 100, 141;
4. Tempo de Experiência (em anos) 40, Número total de livros lidos (em média) (1) 510, Volume estimado de conteúdo em 250 P e 36 L/P (2) 127.500 P e 4.590.000 L, Ganho relativo % Base 100, 123;
Notas:
1. Média por ano: 10 anos = 15 livros, +10 anos = 12 livros, +10 anos = 10 livros e +10 anos = 8 livros. A variação da média por ano representa o efeito do desgaste humano com a idade – mas confere uma velocidade de leitura capaz de boa assimilação e prazer. E a condição seletiva do leitor mais velho.
2. Livro médio com 250 páginas = P e 36 linhas por página = L/P.
3. Cada linha tem em média 10 palavras.
4. Tempo médio para leitura de um livro (condição itens 1, 2 e 3) em 8 horas, onde 15 livros/ano em 120 hs, 12 livros/ano em 96 hs, 10 livros/ano em 80 horas e 8 livros/ano em 64 hs.
5. Um cidadão brasileiro mediano lê cerca de 2 livros por ano, ao passo que um americano, ou europeu, lê em média cerca de 7 a 9 livros por ano – fatores influentes: hábito da leitura, preço baixo, valorização do conhecimento, muitos títulos, muitas livrarias e tempo aprazível para leitura.
6. Se quem estuda erra, quem não estuda erra mais ainda.
7. Errar é Humano para os competentes! Mas, Herrar é Umano para os incompetentes!
Grosso modo, um “bom profissional” com 40 anos de experiência, tem 3,40 vezes mais conteúdo de conhecimento do que um com 10 anos, cerca de 1,73 vezes mais do que um com 20 anos e aproximadamente 1,23 vezes mais do que um com 30 anos. Isso, fora da contabilidade da leitura dos manuais e artigos técnicos internos, disponibilizados no exercício de sua profissão. E as vivências materiais e humanas em experimentos e trabalho.
Este artigo complementa este: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-administracao-cientifica-da-vanguarda-das-inovacoes/77342/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Administração Científica da vanguarda das inovações</a>

Administrador, você é um preguiçoso mental?

A preguiça institucional tem suas raízes na falta da sanha civilizatória de uma sociedade, baseada no estudo, na leitura, na pesquisa e nas inovações. Logo como podemos competir, criar, inventar e produzir sem a leitura com tenacidade, persistência e alta vontade de saber, aprender e aplicar?

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Jovens administradores nos pediram para publicar aqui nossa impressão sobre a insegurança jurídica no país. Muitos deles acreditam que se a justiça não está morta a atual composição do STF terminará com ela!
Muitas nações de base na sua organização política, em democracia, operam institucionalmente nos pilares dos ditos três poderes da república, os quais são constitucionalmente determinados para funções específicas e independentes - poder executivo, legislativo e judiciário - que se alinham em conformidade com os usos e costumes de uma sociedade democrática, em estado de direito progressivo - em evolução material, moral e intelectual.
O vetor de base que condiciona a extensão do status de usos e costumes é a educação e a escolaridade média de sua população, em que os países ditos ricos têm mais de 50% de sua população com nível superior e menos de 5% dessa população com analfabetismo ou analfabetismo funcional. Por essa mínima relação somos capazes de inferir que, em relação ao Brasil, os países ricos têm de 5 a 10 vezes mais administradores, engenheiros, contadores e cientistas em todos os ramos de conhecimentos e operacionais.
Somos lerdos e incapazes em massa e em escala de calamidade.
Quando a escolaridade é insuficiente para os postos estratégicos, e desvios de conduta ocorrem por imoralidade, associada à baixa escolaridade nacional, que obtusa acomoda em sua cultura tais abominações, a justiça e as leis legisladas, as regras condicionantes para os trabalhos executivos e as obras correspondentes, são definidas não no espírito e na letra de leis aplicáveis, mas em um estado de coerção contra adversários opositores e em estado de coesão a favor de aliados governistas.
Em verdade só existem 2 (dois) partidos - o partido (ou a coalizão) a favor e o partido (ou a coalizão) dos contras. O resto é filosofia política barata, e surrealista, desconexa do mundo real.
O principio moral imposto pela “natureza espiritual”, do contingente da população e de sua liderança, pela “pressão dos domínios e potentados” e pela demagógica concessão à “pressão da maioria da sociedade, com seus votos de mau uso e do analfabetismo generalizado”, se materializa como num princípio forjado na ambientação das abomináveis ações dos maus políticos, juristas e administradores temerários, criminosos e lesa-pátria.
São os que ditam as regras e a aplicação da lei.
E não há juiz corajoso e competente que contrarie isso, assumindo a defesa da justiça e da ordem, e assim esse conjunto de usos e costumes vem mostrando que os poderes não são independentes e jamais serão, e que o aspirado estado democrático de direito é tão corrompido, com tais mazelas, que termina por perpetuar “legalmente os piores crimes e demonstrar os piores hábitos e imoralidades”. E assim revelar ao mundo um espetáculo da ignorância.
Essa velha regra secular de organização do estado foi superada por uma regra mais utilitária e meritocrática. O utilitarismo da busca de conforto, bem estar e segurança, lança para a filosofia o desafio de “destrinchar” os segredos da prosperidade, da saúde e da longa vida - IDH, no caminho da evolução humana desde o “homo habilis” (há 2,5 milhões de anos) ao “homo sapiens” (há 500 mil anos).
Nessa história da evolução do homem, aprofundando a teoria da evolução das espécies de Darwin, apenas funcionaram 3 (três) poderes básicos, estereotipados após a Revolução Industrial, a partir de 1780, na Inglaterra.
O mecanismo geral captado pelos engenheiros industriais - e que figurou longe dos compêndios de filosofia e sociologia - que na evolução dos homens coletores e caçadores, para os homens semeadores e agrícolas, para os homens do ferro e aço e para os homens das fábricas e das máquinas - estavam presentes 3 (três) poderes máximos de consolidação da aldeia em seu domínio construtivo - o poder técnico - um poder que consolidou a riqueza das aldeias - o poder econômico - e finalmente um poder geopolítico de subsistência e sobrevivência - o poder político.
Esses eram os “3 (três) novos poderes” sujeitos à captura intelectual dos administradores e da engenharia industrial, essa última responsável pela prosperidade do capitalismo.
Esses três novos poderes são fundamentados na meritocracia moral e intelectual, que migrando da plena aplicação da força - do homo habilis - para a plena aplicação do conhecimento - do homo sapiens - formaram as civilizações de milênios e as de 500 anos de existência, tais como: EUA, Canadá, Austrália, e Nova Zelândia e Brasil.
Mas, ao passo que o Brasil hoje exibe uma renda per capita de US$ 11,7 mil/habitante (2011), os demais, de 500 anos dos seus descobrimentos, exibem uma renda per capita, PPP paridade do poder de compra, em 2011, segundo o FMI, de: EUA – US$ 48,4 mil/habitante, Canadá US$ 40,5 mil/habitante, Austrália US$ 40,2 mil/habitante, e Nova Zelândia US$ 27,7 mil/habitante.
O Brasil é de 3 a 4 vezes mais lento e incapaz administrativamente do que os seus contemporâneos, das grandes navegações e descobrimentos, e isso confirma a presença da insuficiência de administradores, engenheiros, contadores e cientistas (na ordem média de 5 a 10, a menos em atividades análogas e afins).
Então a idade nacional, de um país por exemplo, desde o descobrimento e colonização, não é sinônimo de pobreza ou incapacidade civilizatória e nem pode estar associada ao timing de evolução de uma sociedade.
Ao se justificar a ineficiência brasileira ocorrer por sermos um PAÍS JOVEM é um sofisma, muito comum expressado por políticos e administradores públicos, para encobrir suas mutretadas temerárias. E isto é totalmente FALSO.
Vemos que em 500 anos várias nações chegaram a riqueza e em milênios muitas ainda são pobres: Índia, China, Oriente Médio e Extremo Oriente (exceto Japão e Coréia do Sul).
A Alemanha e Japão, em 60 anos, partindo das cinzas da 2ª Grande Guerra Mundial, estão agora no famoso grupo G7 dos países mais ricos do mundo, superando inclusive o potencial econômico do Brasil, o qual nunca foi arrasado por guerras locais e regionais.
E o que acontece com o Brasil? A ineficiência brasileira decorre das práticas administrativas sem a aplicação das boas técnicas da Administração Científica.
Os três novos poderes é que diferenciam as nações e suas empresas de excelência daquelas “feitas para fracassar e falir”, são originados pelos fatores da superestrutura (relacionada com know-how, pesquisas &amp; desenvolvimentos, centros de ciência e etc) e da infra-estrutura (complexos viários, instalações fabris, sistemas modais de transportes, terminais e portos / aeroportos, geração de energia e etc) dos processos empresariais e intranacionais.
(1) poder técnico, (2) poder econômico, (3) poder político, e em ação holística, (4) poder moral.
(1) o poder técnico - é aquele que desenvolve a competência científica e tecnológica, capaz de estabelecer um sistema produtivo racional, dinâmico e solidário, atuando multidisciplinarmente, na operacionalização de práticas e padrões viáveis à luz da ciência geral, criando o progresso material e espiritual da empresa, e da sociedade onde se acha inserida.
(2) o poder econômico - é aquele resultante da operacionalização competente de práticas e padrões, dentro do sistema produtivo e de serviços, resultando em ganhos destinados a fundos de objetivos capitalistas, societários e humanitários, que criam a escala de riqueza.
(3) o poder político - é aquele resultante da atuação concentrada das empresas de excelência e das organizações – conselhos de regulação profissional, associações, federações e organizações não-governamentais e dos seus empregados na reivindicação dos objetivos capitalistas, societários e humanitários, que criam à escala de negociações e barganhas éticas.
(4) o poder moral – é aquele permeante em que a “permissão” de sua prática dependerá do status moral do conjunto das lideranças, suas habilidades em relacionamentos e capacidade de incentivo. Ele é o perpetuador da boa governança e da obtenção dos resultados continuamente melhorados. Ele nutre a todos os demais poderes.
Só haverá poder político se houver poder técnico e econômico, e só haverá poder econômico se houver poder técnico, e, sem esse último, “não existem” empresas, municípios, estados e nem governos.
Se existirem - empresas, municípios, estados e governos - serão “subalternos, periféricos e pobres”.
O poder moral dependerá da base cultural, heroica, espiritualidade e da honradez, e, sem ele, tudo também pode existir, mas por pouco tempo e sem bons horizontes.
Esses poderes são os únicos que consolidam a “estrutura social, de produção e de serviços” de uma nação e de suas empresas, num sistema de forças cognitivas, de produção, de instalação fabril e de controle. E são eles que geram a riqueza e em sua falta prolifera a pobreza.
Assim, são “cientificamente” evidentes esses, agora, quatro “PODERES MASTERS” - que são os poderes que estabelecem o vetor de evolução civilizatória: o poder moral que permeia todos os outros poderes.
O poder técnico é que garante a segurança alimentar, tecnológica, científica e estratégica, o poder econômico que garante a distribuição da riqueza e da renda nacional, o poder político que garante a “sobrevivência” na geopolítica local, regional e global, em função de sua ideologia inspiradora, e da capacidade deontológica de sua liderança.
A revelação magna é que o poder moral é sustentado pelo senso de justiça, sua coesão aos princípios éticos, seu nivelamento e homogeneidade técnica, sua capacidade de concretizar o justo, de estender sua aplicação, sem privilégios, e de elevar o padrão moral. Só sobrevive, nesse mecanismo da evolução natural, a justiça como poder equilibrante, de uma sociedade. Os figurantes da "velha república", tais como, o executivo e o legislativo, são caricaturas da modernidade, na operação de um estado.
O STF deveria ser esse guardião no Brasil. Mas, infelizmente nos apresenta, em suas lideranças, o caráter mortal do fracasso e da insegurança jurídica. Se a justiça não está morta o STF terminará com ela, como julgam alguns jovens administradores!

Administradores preocupados com a insegurança jurídica no Brasil

Os 15 ministérios de Marina e ou de Aécio: administração enxuta e eficiente

Na competição interna entre os empregados das empresas há um jogo de afronta moral ou disputas corporativas por posses e carreiras. Tem gente que diz que nos jogos corporativos estão as semelhanças das disputas nas carreiras corporativas, dentro das empresas e fora delas. Será verdade? 
Para um observador invisível a competição interna e seus jogos corporativos parece um "reality show" de uma sociedade empresarial que tem sua infraestrutura "sustentada por vaidades". 
Surgem grupos corporativos dispostos a disputas ilícitas ou de baixo padrão ético. Poucos trabalham com afinco, poucos estudam ou poucos criam concepções úteis.
São alimentados com ambições de farturas, num sonho de paraíso, talvez um céu material, pisoteando o tempo que faz revelar talentos e as obras relevantes daqueles que se portam mais positivamente.
Tais grupos corporativos sopram poeira nos olhos do RH, como cortinas de obnubilações. Criam um ou dois ícones ilustres, gente com certo grau de inteligência mais eclética e mais popular, aos quais começam a propagandear capacidades acima das vistas. Elogiam-se mutuamente e relatam prodígios não percebidos coletivamente na corporação. Começam a agitar tais práticas em épocas de substituição de presidentes, diretores, superintendentes, gerentes e outros especialistas bem remunerados em seus cargos...
Eles arregimentam grupos de novos empregados, fazem uma “micro-sociedade-corporativa” com planos de assumirem a empresa para suas aspirações, nem sempre das melhores. Nas festas sociais e seminários administrativos, se agrupam como se fossem a “nata da vanguarda técnica e científica” da companhia. Chamam os holofotes para si. E o RH fica sujeito às cortinas de obnubilações.
Eles conseguem “modificar” o organograma empresarial, levando o foco dos setores administrativos e operacionais, para as caixas do organograma onde estão a sua gente, dando-lhes uma importância subjetiva, e fomentos de deliberações, regurgitam ideias “inovadoras”, empurram o CEO e seus colaboradores para o campo de ação das temáticas que propõem, como mudanças de metas e objetivos, e desestimulam iniciativas mais nobres, de temas acima do contexto de domínio deles.
A nosso ver são verdadeiros grupos SABOTADORES que tentam usurpar o momento alheio das lideranças situacionais, conforme as circunstâncias lhes favorecerem. 
Imagine uma empresa suntuosa com todo luxo e conforto, toda aparelhada com os mais avançados equipamentos tecnológicos, muita energia elétrica, água, bebidas, frutas, roupas, e entretenimentos. Neste naipe já nos mostraram a Google, a Microsoft e tantas outras do “Silicon Valley”. Como eles utilizam seu tempo ocioso, as festas banqueteadas e todo o fausto dos reinos mais prósperos.
Alguns imaginam haver uma cornucópia em moto-contínuo que sustenta aquele festivo lar de ilusões, numa riqueza que representa a receita com as vendas de produtos e de serviços. Certas empresas terminam virando uma “casa mágica e supridora”, em que materialmente poderia ser o paraíso para 95% dos empregados e trabalhadores mundiais.
A Microsoft anunciou a demissão de 18.000 colaboradores a partir de 2015. O que aconteceu? O RH foi obnubilado por cortinas de poeira? O CEO “moscou, engolindo mosca” na sua bobeira invigilante? Vão demitir uns ex-18.000 felizardos da corporação paradisíaca. Houve SABOTAGEM de grupos de malandros? Será que só Bill Gates foi o garantidor da sobrevivência da corporação? As empresas concorrentes se tornaram mais competentes? 
Ver link: <a href="http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2014/07/microsoft-vai-demitir-ate-18-mil-funcionarios.html">http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2014/07/microsoft-vai-demitir-ate-18-mil-funcionarios.html</a> 
Muitas empresas com uma arquitetura versátil e funcional, belamente decoradas na mais moderna concepção de ventilação, iluminação, refrigeração/aquecimento, disposição de cômodos e móveis, como num maravilhoso "sonho capitalista", quase nunca visto nos países em desenvolvimento e subdesenvolvidos, podem ter seus grupos incitados pela luxúria e a ganância ornamentais e arquitetônicas. E o complexo poder de salários astronômicos e de bônus galácticos podem ter impulsionado a empresa para a abeira do abismo, sem a colocação dos homens certos, nos lugares certos, com o conhecimento correto? O RH, assim como o CEO, “moscou, engolindo mosca”, também na sua bobeira invigilante?
O RH nestas casas oferece uma assistência "ampla geral e irrestrita” como "zelador efetivo da segurança, da saúde e do bem estar". Não falta nada. Mas nos parece faltarem pessoas, em sua ocupação, no sentido avançado da dignidade e da honra humanos. É como se houvesse um ente supridor e nutridor - numa metáfora - a manter a sociedade empresarial em seu "funcionamento", o qual quando falha se desfaz de suas peças mais caras – os seres humanos.
Embora vivamos o avanço material demonstrado, segundo os inventos e inovações tecnológicas, nos parece que espiritualmente os homens não evoluíram em proporção. Somos um monte de operários de nós mesmos – ainda estamos nos arquitetando e nos aprimorando moralmente. 
Estas empresas possuem máquinas, autômatos, funcionários, serviços essenciais e outros suportes citáveis, num aparente "sistema econômico" em que o homem designou projetos, produtos, serviços e coisas para seu usufruto e desfrute da vida, sem gastar esforços, dinheiro e energias pessoais. Então, chega uma hora que não haverá dinheiro, nem emprego e nem trabalho – a Microsoft anunciou a demissão de 18.000 colaboradores a partir de 2015.
Como pode uma massa humana de 18.000 empregados, da Microsoft, perder sua base imediata de sobrevivência sobre as planilhas de um NOVO projeto de investimentos? Este novo projeto dará uma significante vantagem tecnológica e comercial à empresa? O projeto dará certo no prazo planejado? Os custos ficarão estabilizados nestas épocas de crises e calamidades? Será uma derivação estratégica da empresa que irá requerer uma “reserva de valores” para a transição das condições do NOVO negócio? O CEO e o conselho de administração da empresa julgaram “normal” se desfazerem de 18.000 seres humanos – aos quais e empresa já investiu fortunas em educação, treinamento, salários e benefícios?
Terão sido isto “conspirações administrativas” de algum Grupo Sabotador dentro da Microsoft? Os Grupos Sabotadores que observei invisivelmente modificaram os escopos, a missão e as visões empresariais, sem muita base científica, já que para se conceber tais projetos exigem grandes pensadores e consultores caríssimos e raríssimos. E tamanha envergadura de massacre humano consentido pode revelar contratações que embutem a presença de “cabeças de porco mandigadas” para uma boa devastação histórica. 
Uns vão sair ganhando e outros vão sair perdendo! Os que ganharão, na maioria dos eventos, pertencem aos Grupos Sabotadores de alto poder de “aniquilação” e mentores intelectuais da metamorfose empresarial. 
Encerrando os nossos 40 anos de exercícios profissionais, já assistimos centenas de programas anteriores, de demissões em massa (principalmente, na época da famigerada REENGENHARIA) de relance e por curiosidade científica - com a mesma aversão demonstrada por muitos trabalhadores mundiais - e presenciamos a autodestruição de todas as sociedades celulares colocadas no palco destas casas empresariais mágicas e supridoras permanentes.
No mundo real as competições entre pessoas se dão de modo sub-reptício, nos recintos e bastidores, sem câmeras de TV e microfones/gravadores (a menos dos flagrantes e quebras de sigilos). Mas as pessoas lutam por sua sobrevivência e dentro de regras universais de convivência, mesmo que na ambição de poder e dinheiro.
Precisam sustentar a si mesmas e lutar pela sobrevivência e em grande parte toda sua energia +/- 70% é consumida nesse intento de colocar-se sobrevivente. Ou seja sobram cerca de 30% de energias para "conspirações" do tipo Grupos Sabotadores.
Nos jogos corporativos muitas vezes está em disputa salários e bônus milionários. E no mundo real ninguém sabe ao certo quando poderá ter atingido seu R$ 1 milhão em trabalho com sangue, suor, lágrimas, dor e decepções, pois no meio do curso da vida vamos pagando contas e mais contas e sofrendo as agruras do dia-a-dia.
Nas competições dentro das empresas, o nosso mundo real, a nossa qualidade, a produtividade e a escolaridade são usados para resolver problemas mais complexos do que em "joguinhos" abobados, como podem produzir os Grupos Sabotadores. E parece haver a "mão do senhor Satã" a manipular as situações para jogar uns contra os outros.
Um jogo corporativo de lutas pelo poder é um jogo que acontece no paraíso de empresas e profissionais bem sucedidos, e as razões de vencê-lo levam às conspirações, calúnias, difamações internas e arranjos rasteiros para golpes e em grande parte dessa "competição" cerca de 100% da energia da criatividade é concentrada para os "movimentos táticos e estratégicos" para a vitória na última batalha onde só um grupo ganha - na ambição de poder e dinheiro. E todos sabem que NÃO são "assistidos" através das várias câmeras e gravações, como num reality show, e vão assumindo arquétipos estereotipados e disfarçados, num antinaturalismo desumano e sem Deus.
O jogo corporativo de lutas pelo poder é um jogo humano e imperfeito, a mostrar a escória moral no que o homem pode se tornar. 
A juventude impera nestas empresas, a saúde e a beleza, mais a astúcia e a sutileza, a mentira e o fingimento, a luxúria e a traição, a gula e o desperdício. Não se forma uma irmandade como dificilmente se formam irmandades em “egrégoras do falso testemunho". E muita coisa de "amar o próximo como a si mesmo" é balela de carolas e carolos.
Encerrando os nossos 40 anos de exercícios profissionais assistimos que em todos os ciclos de demissões em massa, num contexto padronizado, as repetições de condutas e comportamentos são predominantemente iguais, com um pouco de "aprendizado" das regras de sobrevivência e domínio, com poucas modificações decorrentes de "novas provas e regras". 
Um evento de demissão em massa é um campo fértil para análises do comportamento humano, da administração e de suas operações. E este evento vem a ser o submundo da competição interna que o RH desconhecia ou desconheceu, ou desconhece...
Há uma aparente igualdade de acesso à riqueza, o inverso do que ocorre no mundo real das empresas pobres e remediadas, mas não há fraternidade legítima. 
Aí reside o insucesso da falta de carreiras e promoção de talentos verdadeiros nas classes administrativas dominantes dessas corporações, ainda NÃO muito bem equacionado pelo RH. 
E há a liberdade libertina de condutas vexatórias e imorais, com "condenações e eliminações de adversários" caluniados e difamados, aos mínimos deslizes técnicos, científicos e morais. 
Vão para a RUA demitidos, mesmo que com benefícios “aliviadores”, e a RUA é a figura muito conhecida nos regimes administrativos invigilantes, para onde vão os “cadáveres das lutas pelo poder empresarial” – sejam culpados ou sejam inocentes. 
Tudo isto tem uma certa dinâmica de vídeo, como num reality show, visto pelos observadores invisíveis. E quem fez a zona toda faz pressão a favor dos seus prediletos, equilibrando seus próprios abusos e inutilizando as armadilhas de adversários. E vão para a RUA os desafetos, os talentos ameaçadores, o RH que tentou mitigar a ação dos grupos sabotadores, os velhos que consideram inúteis, os solteiros, os com excesso de abonos e faltas, os envolvidos em incidentes deliberativos não muito bem esclarecidos e etc. 
Os grupos sabotadores são exatamente em suas condutas, e comportamentos, como os elementos de alguns reality shows. Terminam por um tempo assumindo a empresa com um "mundão de escravos", que elaboram riquezas e serviços, espoliados em "ameaçadoras condutas" para a manutenção do fausto e do infame. Para a manutenção e vitória da SABOTAGEM. 
Até que surja um outro NOVO grupo sabotador, pela acomodação dos antigos sabotadores...
Alguns dirão que é apenas um jogo! Mas pode ser um jogo com cara de holocausto empresarial, que lentamente se chega à beira do abismo final – todos vão ficar sem a empresa. E este momento vem a ser o produto do submundo da competição interna que o RH desconhecia ou desconheceu, ou desconhece... Então, pelo jeito chegou a hora que não haverá dinheiro, nem emprego e nem trabalho – pelo menos para os demitidos.

O Submundo da competição interna que o RH desconhece

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Administrador, você é um preguiçoso mental?

Lewton Burity Verri

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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