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Em nosso país é notória a desvalorização do profissional de Administração, isso não podemos negar, ainda existe o mito de que qualquer um pode administrar (Isso é verdade, claro), desde que tenha conhecimento das ferramentas e teorias da Administração, mas neste sentido também, qualquer um de nós pode ser um Médico, um Advogado ou um Engenheiro, desde, é claro que domine as ferramentas e teorias das respectivas áreas, não concorda? Então, porque os empresários no Brasil continuam a contratar “leigos” para as funções do Administrador em suas empresas?
Uma das principais razões é a falta de conhecimento das atribuições e atividades realmente próprias do Administrador, muitos acreditam que um profissional de Administração só pode atuar na Administração da Empresa como um todo, ou seja, que o Administrador ocupe o cargo de CEO, o que não impede que isso aconteça, porém não é o único lugar. O Administrador pode atuar na Administração de Pessoas (Recursos Humanos); Organização e Métodos; Orçamento; Finanças; Material e Logística; Mercadológica e Marketing; Administração da Produção e outras áreas conexas. Um Administrador pode atuar em diversos departamentos dentro de uma empresa e não importa o seguimento ou porte da mesma, o papel do Administrador é fundamental para a saúde financeira e o futuro de uma empresa.
Empresários que contrataram pessoas de outras áreas para cargos privativos do Administrador são os que mais estão sofrendo nesta crise, alguns já fecharam as portas, outros lutam para fechar a folha ao final do mês, e, muitos ainda, veem seu faturamento despencar, por que isso? Simplesmente por contratarem Contadores, Economistas, Advogados, Psicólogos, Engenheiros, entre outros, para Administrar suas empresas ou determinados departamentos dentro da mesma. Não estou aqui para falar mal destes profissionais, contudo, por melhores profissionais que estes sejam em suas respectivas áreas, muitos não dominam, não conhecem e ou nem sabem que existem muitas das ferramentas e teorias que nós Administradores sabemos e aprendemos durante 4 anos de Graduação.
A falta de Administradores atuando nas empresas nos cargos de Chefia, Liderança, Gestão e Planejamento faz com que as empresas tenham gastos desnecessários, uma vez que muitas das decisões tomadas são baseadas em achismos, conhecimentos empíricos, informações incorretas e até informações mal utilizadas e mal interpretadas.
As empresas hoje buscam cada vez mais pessoas multifuncionais e que tenham um conhecimento amplo do mercado e da própria empresa pela qual atuam, e neste cenário o Administrador surge como um profissional justamente nestes moldes, podendo exercer suas atividades em diversos departamentos dentro da empresa e não se limitando apenas a um setor ou departamento como profissionais de outras áreas.
Portanto, você que é Administrador ou irá ser em um futuro breve, dedique-se e aprenda tudo que puder, leia e pratique diariamente, utilize as ferramentas e teorias da Administração em sua casa, pois somos a profissão do futuro e a partir de agora o profissional mais requisitado do mercado. E para você empresário que busca crescer e se destacar no mercado, lembre-se de contratar um Administrador, ele irá lhe ajudar a realizar seus objetivos com mais eficiência.

Administrar é para Administradores: o futuro começa agora

Saber a importância que o Administrador possui em nossa sociedade hoje é primordial para sairmos da crise que assola nosso país.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sou um defensor do conceito que o empreendedor não é aquele que abre uma empresa ou investe em um negócio novo, o verdadeiro empreendedor é a pessoa cuja sua maior característica é a criatividade, se uma empresa nova surge e não há algo inovador, isso não é empreender, e sim empresariar.
O Mito que foi disseminado pelo país é que o brasileiro nasce com o espirito empreendedor, será mesmo?! Vemos na prática que o brasileiro nasce para os negócios, mas vamos analisar as situações com calma.
Segundo dados do Sebrae, IBGE, entre outros, metade das empresas abertas no país, morre nos primeiros 2 anos de negócio, e outros 40% das novas empresas morrem entre o segundo e o quinto ano de existência, ou seja, a nossa taxa de natalidade, assim como a de mortalidade de nossas empresas é altíssimo e uma das maiores taxas de abertura e encerramento de empresas do mundo, muitas fecham antes mesmo de gerar lucros ao seu proprietário.
Este fator se deve as causas básicas como, falta de planejamento, conhecimento do mercado, falta de controle dos custos e falta de inovação, este último vamos falar mais em detalhes, todos estes fatores levam ao fechamento de novas empresas todos os anos.
 Hoje em minha visão existem 3 tipos de homens de negócios, e de acordo com meus conceitos são:
<ul><li style="text-align:justify;">os empreendedores – É a pessoa responsável pelas inovações e criações nas organizações, assim para mim não existe o Intraempreendedor como alguns estudiosos classificam aqueles que empreendem dentro de uma organização, para terceiros, são somente empreendedores.</li>
<li style="text-align:justify;">os empresários – Pessoa responsável por gerir o negócio e fazer o mesmo gerar lucro, possuindo grande conhecimento em administração e do mercado no qual está inserido e também pode ser definido como o dono da empresa;</li>
<li style="text-align:justify;">E, os Empreenvisionadores – pessoa criativa, inventiva e geradora de novas ideias, dona do negócio inédito, fruto de suas invenções, e responsável por fazer a nova ideia se transformar em algo rentável, ou seja, o empreenvisionador é aquele que possuí as características combinadas do empreendedor e do empresário.</li>
</ul> 
Sofremos uma grande carência de negócios Empreenvisionadores, onde é formado por pessoas que criam algo inteiramente inedito e fazem com que essa novidade se torne um produto ou serviço rentável.
Entretanto, nossos cursos e disciplinas de empreendedorismo espalhados pelo Brasil na realidade não ensinam ninguém a ser empreendedor, eles buscam qualificar as pessoas a serem bons empresários, e de onde irá surgir a criatividade e os diferenciais competitivos destas empresas? Não é à toa que muitas delas fecham as portas antes mesmo dos 5 primeiros anos, e vemos cada vez mais as grandes empresas no país serem apenas filiais ou franquias de multinacionais estrangeiras, necessitados de reais empreendedores e Empreenvisionadores, pois empresário qualquer um pode ser, basta ter recursos financeiros para investir em uma determinada área.
 Assim, necessitamos urgentemente de uma mudança das ementas das disciplinas e cursos de empreendedorismo no país, precisamos ensinar as pessoas a serem realmente empreendedoras e digo muito além, transformar o Brasil em um celeiro de novos Empreenvisionadores.
Para saber mais mande e-mail para: contato.piagetconsultoria@gmail.com.

Porque o Brasil não é um país empreendedor?

O Brasil sofre cada vez mais com a crise e neste cenário evidenciou a morte de várias empresas com pouco ou nenhum conhecimento do mercado em que atuavam, faltavam-lhes profissionais habilitados para atuarem no comando de suas empresas e acima de tudo sem nenhum diferencial competitivo, algo que as distinguisse das demais, e muitas dessas empresas que nós chamamos de Empresas Clones ainda estão vivas e atuando em nosso mercado, mas isso é bom ou ruim? E será que minha empresa é uma Empresa Clone?
Para entendermos melhor do assunto proposto no artigo vamos para a definição do que é uma Empresa Clone – é toda empresa que nasce copiando os moldes de outra empresa ou negócio já existente sem realizar inicialmente uma análise do mercado ou pesquisa das reais necessidades dos clientes, são empresas em que não existem inovações e a premissa é: time que está ganhando não se mexe, elas apenas copiam a estrutura, a forma de atendimento, os produtos e expõem aos potenciais clientes. Agora já sabendo a definição de uma Empresa Clone, vamos agora saber como identificá-la.
O primeiro e importante ponto para identificar as Empresas Clones é quando você tiver que comprar um produto ou adquirir um serviço e houver duas ou mais empresas que ofereçam o que você está procurando, e na hora de escolher uma delas você para e pensa, tanto faz, esse primeiro ponto dar-se-á por que o cliente não enxerga nenhum diferencial competitivo entre as empresas e para ele qualquer uma delas serve para atender sua necessidade.
Segundo, são empresas que no passar do tempo não mudam ou são mais resistentes as mudanças do mercado, elas esperaram que outra faça primeiro, para se der certo, ele vai e faz igual, portanto a organização nunca atrai novos clientes pela novidade e sim apenas pela comodidade, os clientes buscam essas Empresas Clones, pois para eles é mais cômodo, por que a empresa fica perto de casa, do trabalho ou fica no caminho diário.
Exemplos de mercados tradicionalmente de Empresas Clones são as padarias, lojas de confecções, calçados e barzinhos. Imagine essas empresas em sua cidade e como é o atendimento, produtos, serviços? Parecem todas exatamente iguais não é mesmo? Você entra em uma, sai da outra e o rito de atendimento, produtos e serviços é idêntico. Também imagino que destes mesmos produtos você deve ter lembrado de uma empresa em especial que tem seu diferencial e é referência na cidade, acertei? Ela é a empresa Matriz, a líder do mercado, que inova e cria, e que mais cedo ou tarde as outras irão copiar.
Contudo, as Empresas Clones não são apenas ruins como deva está pensando neste momento, elas têm seu lado positivo que são as Franquias que por natureza devem ser copias exatas de sua Matriz, caso contrário poderão não ser bem-sucedida em seu mercado e ser um clone é uma exigência para ser um fraqueado, para que a empresa franqueadora não perca a credibilidade e seu diferencial competitivo.
Se você não possui uma franquia e seu negócio se enquadra nas definições expostas acima, repense seu negócio, busque na criatividade novos meios de atrair clientes, procure se destacar, mostrar ao público “eu sou diferente, sou melhor que meu concorrente” e o mais importante aprimore seus conhecimentos sobre seu negócio.

Minha Empresa é um Clone?

Cada vez mais o mercado exige profissionais qualificados para o mercado de trabalho e nas vendas isso não é diferente. Hoje empreender é saber vender seu negócio. Mas, o que faz um excelente vendedor? Como posso me tornar um? São perguntas frequentes de alguns alunos e clientes, e a resposta é simples, são apenas fundamentos básicos que realizados de forma acertiva geram resultados incríveis.
<ul><li style="text-align:justify;">A primeira pergunta que um vendedor deve se fazer é: Eu usaria este produto ou serviço que estou oferecendo? Por quê? Quais motivos você o(s) compraria? Respondendo a estas perguntas você terá o primeiro fundamento básico das vendas que é a Motivação do Cliente, sabendo por qual motivo seu cliente procura seu produto ou serviço você terá mais facilidade em saber como oferecé-los aos seus clientes.</li>
</ul> 
<ul><li style="text-align:justify;">A Segunda pergunta é sobre a Peridodicidade das compras. Qual a frequencia que seu cliente compra seus produtos e serviços? Está pergunta deve ser respondida não de modo generalizado para toda a empresa ou para sua carteira de clientes e sim de modo individual para cada cliente, pois cada um terá uma periodicidade diferente nas compras. Qual o período de recomprar medio para seu produto ou serviço? O que estou vendendo é algo que meus clientes precisam adquirir diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente? Sabendo estas informações você poderá antecipar-se as compras futuras de seus clientes e otimizar as vendas e experiencias do cliente com produtos e serviços mais personalizados de acordo com a características de compra de cada um.</li>
</ul> 
<ul><li style="text-align:justify;">Em seguida vem o fundamento do conhecimento, você estuda seu mercado? e realmente conhece os produtos e serviços que vende? Sabe responder rápidamente uma pergunta realizada por um cliente sobre seus produtos ou serviços? Para você que busca vender mais, lembre-se de estudar os produtos e serviços que vende, pois ter as respostas na ponta da língua é fundamental para passar credibilidade do produto/serviço e elimina muitas barreiras e duvidas que o cliente ainda possua antes de efetuar a compra.</li>
</ul> 
<ul><li style="text-align:justify;">Por fim o fundamento do bom atendimento, este é o fudamento do trato direto com o cliente, onde você busca sempre manter a simplicidade e simpatia, ser cordial, usar as palavras básicas para atender ao cliente como: Bom dia, Boa tarde, Boa noite, por favor, com licença e outras. Mantenha sempre um sorriso no rosto mostre-se atento aos anseios do cliente e procure atender as necessidades que ele busca suprir ao procurar sua empresa.</li>
</ul> Portanto, lembre-se vender mais depende da forma que você irá aplicar nossos fundamentos, saiba o que leva seu cliente a procurar seu produto ou serviço, saber a periodicidade em novas compras e os dados dos clientes, conhecer o produto e serviço que fornece aos seus clientes e seja sempre alegre, simpatico e cordial.

Como vender mais?

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O Motor da Inovação: como a escuta ativa e o monitoramento contínuo transformam a educação corporativa

Como tecnologia, privacidade, dispositivos pessoais e trabalho remoto transformaram a busca por evidências corporativas.&nbsp;&nbsp;Por: Carlos Alberto Azarias - @mentoraza&nbsp;&nbsp;HÁ 20 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 10 PEÇAS&nbsp;No início da minha trajetória em investigações internas, encontrar provas era uma tarefa quase trivial. As evidências digitais estavam sempre nos computadores corporativos, facilmente acessíveis e desprotegidas. Era como montar um quebra-cabeça simples, com apenas 100 peças de cores bem definidas.&nbsp;Naquela época, o cenário corporativo era muito diferente:&nbsp;Compliance não existia formalmente, e treinamentos de boas práticas eram raros.&nbsp;Colaboradores usavam os recursos da empresa como bem entendiam. E-mails, por exemplo, eram o principal meio de comunicação, inclusive para atividades impróprias, como envio de pornografia — uma prática que, em alguns casos, resultava em demissões por justa causa.&nbsp;Dificuldade de acesso à tecnologia e internet barata naquela época, fazia com que os colaboradores aproveitassem tão somente dos recursos disponíveis nas empresas.&nbsp;Não havia leis de privacidade de dados nem tantas barreiras tecnológicas, como firewalls ou sistemas avançados de segurança. Arquivos eram gravados livremente em discos rígidos e pen drives.&nbsp;Ligações telefônicas de negócios eram exclusivamente efetuadas na rede interna, o que possibilitava a análise de relatório na busca de conexões de pessoas implicadas.&nbsp;Tudo era mais simples, direto e, consequentemente, rápido de investigar.&nbsp;&nbsp;HÁ 10 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 1.000 PEÇAS&nbsp;Com o passar do tempo, montar o quebra-cabeça se tornou mais desafiador. Há cerca de 10 anos, a popularização do WhatsApp e de outras redes sociais mudou o fluxo de comunicação. O uso massivo de celulares reduziu a dependência dos recursos corporativos para atividades pessoais, dificultando a identificação de desvios de conduta.&nbsp;Paralelamente, o surgimento e fortalecimento das áreas de Compliance nas empresas trouxe mais conscientização sobre boas práticas e governança. Treinamentos e políticas começaram a educar os colaboradores, reduzindo as chances de comportamentos impróprios ou, até mesmo, alertando malfeitores.&nbsp;Apesar disso, ainda era possível encontrar evidências, muito embora o processo de validação de denúncias tenha se tornado mais complexo e, muitas vezes, inconclusivo. As certezas deram lugar a suposições – a provas circunstanciais na maioria das vezes.&nbsp;ATUALMENTE: QUEBRA-CABEÇA DE 3.000 PEÇAS&nbsp;Hoje, enfrentamos um cenário investigativo ainda mais complexo — um quebra-cabeça de 3.000 peças, repleto de cores, tamanhos e formatos variados.&nbsp;A realidade atual apresenta desafios significativos:&nbsp;O home office e a proteção de dados pessoais dificultam o acesso a informações corporativas.&nbsp;Colaboradores utilizam, quase exclusivamente, seus celulares pessoais para perpetuar comportamentos irregulares, afastando estas atividades dos meios digitais da empresa.&nbsp;Relatórios telefônicos, antes úteis para rastrear padrões suspeitos, tornaram-se obsoletos por conta da utilização barata de outros meios de comunicação.&nbsp;A pandemia e o trabalho remoto reduziram as denúncias de condutas questionáveis, com exceção de casos de assédio moral e sexual. A distância física impede que colegas percebam comportamentos suspeitos, como saídas frequentes para ligações pessoais, por exemplo.&nbsp;Além disso, o ambiente domiciliar proporciona maior privacidade à prática de desvio de conduta, dificultando a observação direta.&nbsp;&nbsp;O RETORNO ÀS ORIGENS&nbsp;Diante desse cenário, voltamos a depender de métodos investigativos tradicionais, como entrevistas com testemunhas e envolvidos. A capacidade de conduzir entrevistas eficazes, persuadir e influenciar pessoas torna-se mais crucial do que nunca.&nbsp;Portanto, colegas da área de investigações internas, invistam em:&nbsp;Aprimoramento de técnicas de entrevistas e persuasão;&nbsp;Desenvolvimento de habilidades interpessoais para obter confissões e relatos mais precisos; e&nbsp;Ferramentas de inteligência artificial para detecção antecipada de irregularidadesMuito embora os meios digitais estejam mais protegidos e menos acessíveis, as boas práticas investigativas continuam sendo a chave para solucionar os complexos quebra-cabeças dos dias atuais.&nbsp;&nbsp;Carlos Alberto Azarias&nbsp;é especialista em investigações internas e técnicas de entrevistas. Atua há mais de 25 anos em departamentos de Auditoria Interna de grandes organizações com foco em investigações internas. É mentor de desenvolvimento, analista de comportamento humano, e entusiasta de tecnologias e inteligência artificial aplicadas à detecção antecipada de irregularidades corporativas.

Administrar é para Administradores: o futuro começa agora

Thyerry Piaget de O. P. Cruz

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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