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Segundo Martins (2001), podemos considerar que etimologicamente, a palavra carreira originou-se do latim carraria, significa estrada rústica. Apenas em meados do século XIX esta palavra começou a ser relacionada com a trajetória profissional, adquirindo o sentido de profissão que caminha em etapas.
No contexto atual, o conceito de carreira permaneceu limitado a essa analogia, como um predicado estrutural das organizações onde o sujeito entraria em uma dessas carreiras, tendo consciência, de antemão, do que esperar do percurso.
Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a evolução histórica do cenário industrial. De acordo com Dutra (1996) o termo carreira agregava vários significados, podendo ser empregado para referir-se à mobilidade ocupacional, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo dentro da empresa, ou como profissão, como, por exemplo, a carreira militar. Nos dois casos, o termo carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e lugar que pode ser seguido por alguma pessoa.
Dutra (1996) descreve dois modelos de carreira: modelo tradicional e moderno, sendo que, em sua visão, o modelo tradicional, vigorou até a década de 1970 e é caracterizado pela estabilidade e progressão linear e vertical. O modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua e com maior instabilidade.
De acordo com Chiavenato (2012) conceito de carreira que prevaleceu até por volta de 1970, refletia a realidade de um mundo estável no qual os indivíduos aguardavam delinear sua vida profissional em uma mesma empresa; a ascensão profissional apresentava um aspecto de “prêmio” cedido pela organização aos funcionários que comprovavam comprometimento e lealdade, sendo que, o ápice da evolução, refletia-se na trajetória profissional de um indivíduo que entrava na empresa como aprendiz e ao logo da sua trajetória profissional chegava a ocupar os altos cargos de liderança dentro da mesma organização.
Quadro 3 &#8211; Conceitos de carreira tradicional e contemporânea
<table>
<tbody>
<tr>
<td>
Conceito tradicional de carreira
</td>
<td>
Conceito contemporâneo de carreira
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Estabilidade (ou relativa estabilidade) no emprego.
</td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td>
O principal projeto de vida profissional do indivíduo era aposentar-se na mesma empresa na qual ele iniciou a carreira.
</td>
<td>
Pessoas tendem a ser motivadas pela busca de desafios e de realizações e podem passar por várias empresas ao longo e suas vidas profissionais.
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Progressão linear vertical.
</td>
<td>
A progressão pode ser descontinua e horizontal (as funções são delimitadas de cada cargo tornaram-se imprecisas para que menos pessoas pudessem desempenhar vários papeis).
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Benefícios são direito assegurados.
</td>
<td>
Muitos benefícios devem ser negociados e podem estar vinculados a metas de performance e de produtividade.
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Qualidade mais apreciadas pelos empregadores: lealdade, empenho e eficiência.
</td>
<td>
Valoriza-se também qualidades como eficácia, competência, criatividade, capacidade de adaptação e de atuação em equipe, pró-atividade, resiliência, espirito de liderança, habilidades para relacionamentos – entre outras.
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Pessoas que “faziam carreira” eram geralmente do sexo masculino, brancas, e de determinado nível sociocultural (os que conseguiam ter uma carreira bem-sucedida sem se encaixar nessas categorias eram exceção à regra).
</td>
<td>
Não importa o sexo, a raça ou origem social do indivíduo, todos podem “fazer carreira”.
</td>
</tr>
<tr>
<td>
A carreira era da empresa, pois era ela que permitia o acesso ao trabalho e gerenciava o desenvolvimento do funcionário.
</td>
<td>
A carreira é do profissional, que deve assumir a responsabilidade por seu desenvolvimento e evolução em parceria com a empresa.
</td>
</tr>
<tr>
<td>
O sucesso na carreira era medido pelo nível que o funcionário avançava na hierarquia da organização.
</td>
<td>
O sucesso na carreira é medido por vários outros indicadores estabelecidos pelo próprio indivíduo. Esses indicadores podem incluir, por exemplo, a satisfação e a realização.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Fonte: Matta (2012, p. 66)
As diversas mudanças que surgiram com transformações socioculturais e educacionais, foram transformando o conceito de carreira com o passar dos anos, hoje é comum um indivíduo pode passar diferentes organizações e a ascensão profissional passou a ser vista como um objetivo a ser conquistado que vai além da vida na empresa, abrangendo outros aspectos como realização, equilíbrio e satisfação.
Segundo Chiavenato (2004) para uma melhor compreensão em da evolução histórica da carreira, é importante observar os cenários industriais:
<ul>
<li>Era Industrial Clássica (estendeu-se até meados de 1950), as organizações adotavam uma estrutura organizacional burocrática, marcada pela departamentalização e rigidez das regras e regulamentos internos visando a padronização do comportamento dos indivíduos. O ambiente das organizações era conservador.</li>
</ul>
 [&#8230;] os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. (CHIAVENATO, 2004, p. 35)
<ul>
<li> Era da Industrialização Neoclássica – (1950 a 1990) iniciou-se logo após a segunda guerra mundial, quando a sociedade começou a se transformar; a economia passou para uma magnitude internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsível. O modelo burocrático foi trocado pela teoria estruturalista e as organizações começaram a procurar novos modelos estruturais para estimular a com a finalidade de promover melhorias em seus processos.</li>
</ul>
<ul>
<li>Era da Informação – (1990 até os dias de hoje) o marco dessa fase é a informação, a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o aparecimento da globalização da economia; a competitividade tornou-se intensa e complexa.</li>
</ul>
Segundo Dutra (1996) o indivíduo deve imaginar sua carreira como uma estrada que está em constante construção que, se for muito bem trilhada, acarretará o sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a administração de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Hélio Tadeu. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
MATTA, Villela da. Personal e Professional Coaching: Livro de metodologia. Rio de Janeiro: SBCoaching, 2012.
MARQUES, José Roberto; CARLI, Edson. Coaching de Carreira: Construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.

Afinal, o que é carreira?

O termo carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e lugar que pode ser seguido por alguma pessoa.

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Podemos considerar que a inclusão da mulher no mercado de trabalho se deve também a dois acontecimentos que marcaram a história da humanidade, e modificou a vida das mulheres. Com as guerras os homens tinham que ingressar nas frentes de batalha e as mulheres passaram a assumir os negócios da família e a posição dos homens no trabalho.
Como nos assegura Probst (2007, p.1)
 Tudo iniciou com as I e II Guerras Mundiais em que as mulheres tiveram que assumir a posição dos homens no mercado de trabalho. Com a consolidação do sistema capitalista no século XIX, algumas leis passaram a beneficiar as mulheres. Através da evolução dos tempos modernos as mulheres conquistaram seu espaço. As estatísticas apontam que há mais mulheres do que homens no Brasil. Mostram também que elas vêm conseguindo emprego com mais facilidades e que seus rendimentos crescem a um ritmo mais acelerado que os homens. Mesmo com todas estas evoluções da mulher no mercado de trabalho, ela ainda não está numa condição de desvantagem em relação aos homens, pois continua existindo muito preconceito e discriminação, mas principalmente desigualdade salarial entre homens e mulheres.
Ao final das guerras, o resultado, tinha modificado a paisagem e a estrutura das sociedades mundiais, pois, com o regresso dos homens que lutaram pelo país, onde muitos dos que sobreviveram ao conflito foram mutilados e impossibilitados de voltar ao trabalho, outros ficaram com problemas psicológicos, e muitos outros foram excluídos da vida social das comunidades, entre outras coisas, resultando num novo tipo de sentimento e atitude por parte das mulheres. Segundo Baltar e Leone (2008) nesse momento é que as mulheres novamente deixaram as casas e os filhos para levar para frente os projetos e os trabalhos realizados pelos maridos.
Aos poucos, a mão de obra feminina foi ganhando força no mercado de trabalho. Nos dias de hoje é possível encontrarmos leis que apontam o direito da mulher, na Constituição Federal Brasileira (1988), como por exemplo o artigo 7º incisos XVIII e XX
XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias;
XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei; [...]
Segundo Baylão e Schettino (2014, p. 2)
A entrada da mulher no mercado de trabalho ocorreu devido à necessidade de sua contribuição nos serviços que estavam ligados ao ganho financeiro da família, com início na Revolução Industrial absorvendo de forma importante a mão-de-obra feminina pelas indústrias com o objetivo de baratear os salários e também pela maior facilidade de disciplinar esse novo grupo de operárias, onde trazendo definitivamente, a mulher na produção. Ao longo dos anos mudanças importantes têm ocorrido na participação das mulheres no mercado de trabalho. Este processo se consolida a cada dia deixando de ser apenas uma oscilação temporária, tornando o processo de incorporação do contingente feminino um fenômeno social contínuo e persistente [...]
Quando analisamos a equidade de gêneros no contexto brasileiro, podemos verificar a materialização e o reconhecimento do papel da mulher nas famílias, mercado de trabalho e sociedade.
De acordo Bruschini et al (2007, p.4)
No longo período de tempo compreendido entre 1970 e 2007, os padrões de localização dos trabalhadores e das trabalhadoras no mercado de trabalho apresentaram algumas alterações. No último ano da série, a indústria- aqui incluídas a de transformação e de construção civil-, e o agropecuário, seguidos do comércio, nessa ordem, concentraram a ocupação masculina. Em relação a 1970, registrou-se uma inversão, o agropecuário perdendo terreno em favor da indústria: 51% dos ocupados trabalhavam no agropecuário e 20% na indústria, em 1970, versus 21,5% e 27,2%, respectivamente, em 2007. A mesma tabela mostra que, no caso das trabalhadoras, os serviços- aqui inclusos alojamento e alimentação, educação, saúde e serviços pessoais, serviços domésticos e outros serviços coletivos, sociais e pessoais¹ - mantêm-se como áreas privilegiadas de inserção das mulheres no mercado de trabalho, mesmo que, no decorrer do longo período aqui considerado, venha se dando uma diminuição da ocupação feminina, que, concomitantemente, se diversificou. Assim, em 1970, 54,9% das ocupadas o eram nos serviços e no setor social, em 1998, 47,5%, em 2002, 44,1% e, em 2007, 43,6%.
As mulheres estão conquistando seu espaço na economia nacional, este fenômeno, temos que levar em conta um universo muito maior, pois há uma mudança de valores sociais nesse caso.
De acordo com Probst (2005, p.5)
A mulher deixou de ser apenas uma parte da família para se tornar o comandante dela em algumas situações. Por isso, esse ingresso no mercado é uma vitória. O processo é lento, mas sólido. Outra peculiaridade que acompanha a mulher é a sua “terceira jornada”. Normalmente, além de cumprir suas tarefas na empresa, ela precisa cuidar dos afazeres domésticos. Isso acontece em quase 90% dos casos. Em uma década, o número de mulheres responsáveis pelos domicílios brasileiros aumentou de 18,1% para 24,9%, segundo os dados da pesquisa “Perfil das Mulheres Responsáveis pelos Domicílios no Brasil”, desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Segundo dados do IBGE, em 2009, em média, eram 10,6 milhões de mulheres na força de trabalho, sendo 9,6 milhões ocupadas e 1,1 milhão desocupadas. O contingente de mulheres na inatividade foi estimado em 11,3 milhões.
 Na visão de Baylão e Schettino (2014, p.9)
O mercado de trabalho caracteriza-se por ter um crescimento da população economicamente ativa sem alterar as condições de atividade da população brasileira. O Brasil está passando por profundas transformações econômicas e culturais ao longo das três décadas, num processo que tem como uma de suas características a crescente valorização da mão-de-obra feminina no mercado de trabalho. A inserção das mulheres no mercado de trabalho melhora tanto quantitativamente, via aumento da taxa de participação feminina, como qualitativamente, através do acesso a melhores postos de trabalho, antes reservados aos homens.
As mulheres são as principais responsáveis pelas atividades domésticas e cuidados com a família e, além disso, muitas vezes precisam que exercem atividades econômicas, seja em busca de oportunidades no mercado de trabalho visando a realização profissional ou pela necessidade de assumir a posição de chefe de família enfrentando as responsabilidades da educação e sustento da casa.
As diferenças supostamente encontradas entre homens e mulheres podem apenas ser um empecilho para a carreira feminina:
[...] Ao mesmo tempo em que a literatura reconhece diferenciação em termos de atributos pertencentes às mulheres, Ângela acredita que essas diferenças podem ser mero pretexto para dificultar a carreira feminina, isto é, o reconhecimento das diferenças implicaria reforço das desigualdades. Nesse contexto, as mulheres mimetizariam os homens para ganhar aceitação organizacional, abre-se espaço para o surgimento da "dama de ferro" que assimila um alto nível de dureza e rigidez comportamental, típica das instituições militares. (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004, p.135)
Um estudo divulgado pelo Movimento 360°, identificou quais são os maiores desafios enfrentados pelas mulheres no mercado de trabalho, dentre os quais podemos citar:
Equilíbrio entre a vida pessoal e a carreira:
Com 44% das respostas, essa é a questão que mais preocupa as mulheres do G20, especialmente na Ásia. Segundo uma das entrevistadas, existe uma linha tênue entre as obrigações familiares e empregos exigentes que esperam, por exemplo, flexibilidade e horas extras de seus funcionários.
Desigualdade salarial:
As mulheres estão cada vez mais cientes de que, em escala global, elas recebem salários menores do que homens que realizam o mesmo trabalho. Apenas nos Estados Unidos, 58% das entrevistadas colocaram essa como a questão mais urgente a ser resolvida. No Brasil, esse número foi de 43%.
Falta de oportunidades:
Além da desigualdade salarial, 48% das mulheres acreditam que os homens têm mais acesso ao trabalho e 47% concordam que eles têm mais oportunidades de crescimento dentro das empresas em que estão empregados.
Assédio no local trabalho:
A pesquisa aponta que quase um terço das mulheres do G20 dizem que foram assediadas no trabalho, mas mais de 60% delas não denunciaram a ocorrência. A maioria não o fez por medo de ser demitida ou desacreditada. No Brasil, apenas 10% delas dizem que reclamariam.
Ter filhos e manter a carreira ao mesmo tempo:
A pesquisa também apontou tendências positivas. Os resultados mostram que as mulheres, especialmente as da “Geração Milênio”, sentem-se mais confiantes no ambiente de trabalho. Além disso, elas sentem que podem ter filhos sem prejudicar a carreira, e confiam que possuem as mesmas chances que os homens de começar seu próprio negócio. 74% desse grupo mais otimista são do Brasil. (ROCKEFELLER FOUNDATION, 2015, p.1)
É fato, a presença e importância das mulheres no mercado de trabalho, a força de trabalho feminino tem ampla representatividade e contribui diretamente para o crescimento do país. Ainda que existam muitos paradigmas a serem quebrados e padrões a serem rompidos, as profissionais superado as dificuldades e encontrado seu lugar no mercado de trabalho.
De acordo com estudo desenvolvido por Stachiu (2013), por meio de pesquisa-ação com 12 alunos de cursos de graduação, com objetivo analisar os resultados da intervenção de coaching de carreira nos alunos desenvolvido em oito sessões, indicou como resultados que o processo de coaching de carreira em grupo pode ser útil, uma vez que contribuiu para aumentar o autoconhecimento dos participantes, bem como para proporcionar conscientização e reflexão sobre os fenômenos que envolvem a carreira profissional (STACHIU, 2013).
Já segundo Motter Junior (2012), em seu estudo sobre a dimensão do sucesso em coaching, desenvolvido por meio de pesquisa exploratória e descritiva e metodologia qualitativa com 213 pessoas demonstrou que podemos considerar que a transformação pessoal do coachee, tem seu como fundamento o desenvolvimento cognitivo que contribui para o cliente aproximar-se do SER que ele deseja construir para chegar mais próximo de TER aquilo que deseja consolidar e concretizar como seu objetivo principal no processo.
 
PROBST, Elisiana Renata. A evolução da mulher no mercado de trabalho. Disponível em: <a href="http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf">http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf</a>. Acesso em: 02 de jun. de 2016.
MOTTER JUNIOR, Mario Divo. A dimensão do sucesso em Coaching: Uma análise do contexto brasileiro. 2012. 82 fls. Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro. 2012.
MULHER 360. Os cinco maiores desafios de trabalho enfrentados por mulheres nos países do G20. Disponível em: <a href="http://movimentomulher360.com.br/2015/12/os-cinco-maiores-desafios-de-trabalho-enfrentados-por-mulheres-nos-paises-do-g20/">http://movimentomulher360.com.br/2015/12/os-cinco-maiores-desafios-de-trabalho-enfrentados-por-mulheres-nos-paises-do-g20/</a>. Acesso em: 23 de maio de 2016.
SCHEIN, Edgar. Identidade profissional: como ajustar suas inclinações a suas opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.
SHEVITZ, Marjorie Hansen. A síndrome de supermulher. Tradução de Ruy Jungmann. São Paulo: Editora Record, 1996.
BRUSCHINI, Maria Cristina Aranha. Trabalho e gênero no brasil nos últimos dez anos. Fundação Carlos Chagas, Grupo de Pesquisas Socialização de Gênero e Raça, São Paulo, v. 37, n. 132, set./dez. 2007. Disponível em: &lt;<a href="http://www.scielo.br/pdf/cp/v37n132/a0337132.pdf">http://www.scielo.br/pdf/cp/v37n132/a0337132.pdf</a>&gt;. Acesso em: 22 maio 2016.
BRUSCHINI, Cristina; et al. Lugar das Mulheres no Mercado de Trabalho: Setores de atividade e estrutura ocupacional. 2007. Disponível em: <a href="http://www.fcc.org.br/bdmulheres/serie2.php?area=series">http://www.fcc.org.br/bdmulheres/serie2.php?area=series</a>. Acesso em: 23 de maio de 2016.
BRUSCHINI, Cristina; PUPPIN, Andrea Brandão. Trabalho de mulheres executivas no Brasil no final do século XX. Caderno de Pesquisa, v. 34, n. 121, p. 105-138, jan./abr. 2004. Disponível em: <a href="http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a06n121.pdf">http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a06n121.pdf</a> Acesso em: 3 jul. 2016.

Os principais desafios da mulher no atual mercado de trabalho

Faz-se necessário distinguir o processo de coaching de outras atividades ou metodologias, uma vez que, por vezes, ocorrem comparações equivocadas.
Para Lajes e O’Connor (2010) a atividade do coach se distingue do treinamento, do aconselhamento, bem como da consultoria e do mentoring, no entanto, o treinamento pode ser considerado similar ao coaching, uma vez que, a partir de uma abordagem distinta, também pode apresentar como foco o desenvolvimento das habilidades. Enquanto o aluno, segundo o autor, aprende com professor ou instrutor, o coachee aprende a partir da própria reflexão e experiência.
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Segundo Motter (2012, p.15)
Há estudiosos que afirmam ser o Coaching uma prática baseada em evidências de outras disciplinas. Drake (2009) comenta da interação dinâmica de quatro domínios do conhecimento com relação ao processo relacional entre coach e coachee.
Esses domínios são: conhecimento fundamental (teorias, modelos e orientações baseadas em ciências básicas e aplicadas), conhecimento profissional (competências e métodos de como levar o cliente a refletir sobre resultados), autoconhecimento (conscientização, maturidade e sabedoria em conciliar objetivos dos clientes com o processo) e, ainda, conhecimento contextual (experiência no tema e estratégias baseadas na visão sistêmica para problemas do cliente e os objetivos em Coaching).
O desafio no Coaching mostra-se presente quanto à melhor integração possível com tradicionais estratégias científicas e campos de conhecimento, mantendo-se sensível às demandas do mercado e aos objetivos dos coachees. 
Logo abaixo veremos as diferenciações:
 Quadro 2 – Comparação do Coaching
<table><tbody><tr><td>
 
</td>
<td>
Aconselhamento
</td>
<td>
Coaching
</td>
<td>
Mentoring
</td>
<td>
Consultoria
</td>
<td>
Terapia
</td>
<td>
Treinamento
</td>
</tr><tr><td>
Abrangência
</td>
<td>
Maneiras de se lidar com questões pessoais
</td>
<td>
Pontos de performance, desafio, aumento de recursos e transformações específicas
</td>
<td>
Pontos pertinentes a carreira, empresa ou transições profissio
nais
</td>
<td>
Assuntos e problemas da empresa
</td>
<td>
Assuntos relacionadasa saúde emocional
</td>
<td>
Pontos relacionadas a aprendizagem
</td>
</tr><tr><td>
Foco
</td>
<td>
Dificuldades
</td>
<td>
Planeja
mento, foco, ação, resultado
</td>
<td>
Possibilidades
</td>
<td>
Funcionamento da organização
</td>
<td>
Fortalecimento emocional e pessoal
</td>
<td>
Falta de conhecimento, habilidade ou experiência
</td>
</tr><tr><td>
Prioridade
</td>
<td>
Passado e presente
</td>
<td>
Presente e futuro
</td>
<td>
Passado, presente e futuro
</td>
<td>
Presente e futuro
</td>
<td>
Passado
</td>
<td>
Presente
</td>
</tr><tr><td>
Aborda
</td>
<td>
Como agir em certas ocasiões
</td>
<td>
Ações para atingir objetivos e co-criação de soluções
</td>
<td>
Como atuar na esfera profisisonal e de carreira
</td>
<td>
O que pode / deve ser corrigido, melhorado ou mudando na estrutura organizacional
</td>
<td>
Os “porques” do paciente, agir, pensar e sentir daquela maneira e a forma como isso pode ser mudado
</td>
<td>
Como aumentar o desempenho e a produtividade dos indivíduos dentro da empresa
</td>
</tr><tr><td>
Profissional
</td>
<td>
Conselheiro
</td>
<td>
Coach
</td>
<td>
Mentor
</td>
<td>
Consultor
</td>
<td>
Terapeuta
</td>
<td>
Treinador
</td>
</tr><tr><td>
Resultados
</td>
<td>
Compreensão da problemática e deposição para equacioná-la
</td>
<td>
Criação de alternativas construtivas e viáveis, que potencializem o alcance dos resultados esperados
</td>
<td>
Informa
ções para ampliar a visão sistêmica e levantamento das oportunidades
</td>
<td>
Solução e prevenção de problemas
</td>
<td>
Amadurecimento emocional
</td>
<td>
Aquisição de conhecimenos
</td>
</tr></tbody></table>Fonte: Desenvolvido a partir de Clutterbuck (2008)
 O processo de coaching comumente é confundido com treinamento, terapia, mentoring ou consultoria, no entanto, é importante salientar, segundo Araújo (1999), que o coaching desenvolve no coachee a capacidade medir suas escolhas, gerando consciência e produzindo mudanças, dessa forma, ele revela o potencial de uma pessoa afim de que ela atinja um maior nível de desempenho.
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados. São Paulo: Gente, 2008.
 MARTINS, Hélio Tadeu. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
MATTA, Villela da. Personal e Professional Coaching: Livro de metodologia. Rio de Janeiro: SBCoaching, 2012.
MARQUES, José Roberto; CARLI, Edson. Coaching de Carreira: Construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.
MOTTER JUNIOR, Mario Divo. A dimensão do sucesso em Coaching: Uma análise do contexto brasileiro. 2012. 82 fls. Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro. 2012.
<a href="https://lp.administradores.com.br/l/consultoria?utm_source=site&amp;utm_medium=publi&amp;utm_campaign=consultoria&amp;utm_content=setembro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer se tornar consultor? Acesse e saiba como dar seus primeiros passos</a>

Diferença entre aconselhamento, coaching, mentoring, consultoria, terapia e treinamento

Segundo Martins (2001), podemos considerar que etimologicamente, a palavra carreira originou-se do latim carraria, significa estrada rústica. Apenas em meados do século XIX esta palavra começou a ser relacionada com a trajetória profissional, adquirindo o sentido de profissão que caminha em etapas.
No contexto atual, o conceito de carreira permaneceu limitado a essa analogia, como um predicado estrutural das organizações onde o sujeito entraria em uma dessas carreiras, tendo consciência, de antemão, do que esperar do percurso.
Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a evolução histórica do cenário industrial. De acordo com Dutra (1996) o termo carreira agregava vários significados, podendo ser empregado para referir-se à mobilidade ocupacional, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo dentro da empresa, ou como profissão, como, por exemplo, a carreira militar. Nos dois casos, o termo carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e lugar que pode ser seguido por alguma pessoa.
Dutra (1996) descreve dois modelos de carreira: modelo tradicional e moderno, sendo que, em sua visão, o modelo tradicional, vigorou até a década de 1970 e é caracterizado pela estabilidade e progressão linear e vertical. O modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua e com maior instabilidade.
De acordo com Chiavenato (2012) conceito de carreira que prevaleceu até por volta de 1970, refletia a realidade de um mundo estável no qual os indivíduos aguardavam delinear sua vida profissional em uma mesma empresa; a ascensão profissional apresentava um aspecto de “prêmio” cedido pela organização aos funcionários que comprovavam comprometimento e lealdade, sendo que, o ápice da evolução, refletia-se na trajetória profissional de um indivíduo que entrava na empresa como aprendiz e ao logo da sua trajetória profissional chegava a ocupar os altos cargos de liderança dentro da mesma organização.
Conceitos de carreira tradicional e contemporânea
<table><tbody><tr><td>
Conceito tradicional de carreira
</td>
<td>
Conceito contemporâneo de carreira
</td>
</tr><tr><td>
Estabilidade (ou relativa estabilidade) no emprego.
</td>
<td> </td>
</tr><tr><td>
O principal projeto de vida profissional do indivíduo era aposentar-se na mesma empresa na qual ele iniciou a carreira.
</td>
<td>
Pessoas tendem a ser motivadas pela busca de desafios e de realizações e podem passar por várias empresas ao longo e suas vidas profissionais.
</td>
</tr><tr><td>
Progressão linear vertical.
</td>
<td>
A progressão pode ser descontinua e horizontal (as funções são delimitadas de cada cargo tornaram-se imprecisas para que menos pessoas pudessem desempenhar vários papeis).
</td>
</tr><tr><td>
Benefícios são direito assegurados.
</td>
<td>
Muitos benefícios devem ser negociados e podem estar vinculados a metas de performance e de produtividade.
</td>
</tr><tr><td>
Qualidade mais apreciadas pelos empregadores: lealdade, empenho e eficiência.
</td>
<td>
Valoriza-se também qualidades como eficácia, competência, criatividade, capacidade de adaptação e de atuação em equipe, pró-atividade, resiliência, espirito de liderança, habilidades para relacionamentos – entre outras.
</td>
</tr><tr><td>
Pessoas que “faziam carreira” eram geralmente do sexo masculino, brancas, e de determinado nível sociocultural (os que conseguiam ter uma carreira bem-sucedida sem se encaixar nessas categorias eram exceção à regra).
</td>
<td>
Não importa o sexo, a raça ou origem social do indivíduo, todos podem “fazer carreira”.
</td>
</tr><tr><td>
A carreira era da empresa, pois era ela que permitia o acesso ao trabalho e gerenciava o desenvolvimento do funcionário.
</td>
<td>
A carreira é do profissional, que deve assumir a responsabilidade por seu desenvolvimento e evolução em parceria com a empresa.
</td>
</tr><tr><td>
O sucesso na carreira era medido pelo nível que o funcionário avançava na hierarquia da organização.
</td>
<td>
O sucesso na carreira é medido por vários outros indicadores estabelecidos pelo próprio indivíduo. Esses indicadores podem incluir, por exemplo, a satisfação e a realização.
</td>
</tr></tbody></table>Fonte: Matta (2012, p. 66)
As diversas mudanças que surgiram com transformações socioculturais e educacionais, foram transformando o conceito de carreira com o passar dos anos, hoje é comum um indivíduo pode passar diferentes organizações e a ascensão profissional passou a ser vista como um objetivo a ser conquistado que vai além da vida na empresa, abrangendo outros aspectos como realização, equilíbrio e satisfação.
Segundo Chiavenato (2004) para uma melhor compreensão em da evolução histórica da carreira, é importante observar os cenários industriais:
<ul style="text-align:justify;"><li>Era Industrial Clássica (estendeu-se até meados de 1950), as organizações adotavam uma estrutura organizacional burocrática, marcada pela departamentalização e rigidez das regras e regulamentos internos visando a padronização do comportamento dos indivíduos. O ambiente das organizações era conservador.</li>
</ul> [...] os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. (CHIAVENATO, 2004, p. 35)
<ul style="text-align:justify;"><li>Era da Industrialização Neoclássica – (1950 a 1990) iniciou-se logo após a segunda guerra mundial, quando a sociedade começou a se transformar; a economia passou para uma magnitude internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsível. O modelo burocrático foi trocado pela teoria estruturalista e as organizações começaram a procurar novos modelos estruturais para estimular a com a finalidade de promover melhorias em seus processos.</li>
<li>Era da Informação – (1990 até os dias de hoje) o marco dessa fase é a informação, a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o aparecimento da globalização da economia; a competitividade tornou-se intensa e complexa.</li>
</ul>Segundo Dutra (1996) o indivíduo deve imaginar sua carreira como uma estrada que está em constante construção que, se for muito bem trilhada, acarretará o sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.
Coaching de Carreira
Podemos descrever o coaching de carreira como um processo que tem como principal objetivo preparar o coachee para traçar estrategicamente o planejamento e desenvolvimento de sua carreira de modo focado e proativo, garantindo também, êxito em fases de transição como mudança de carreira, recolocação profissional no mercado e preparação para aposentadoria.
Durante o processo o coach apoiará o coachee para que ele possa:
<ul style="text-align:justify;"><li>[...]. Planejar a sua carreira de modo mais focado e proativo.</li>
<li>Ter mais autoconhecimento, clareza e segurança ao fazer escolhas e tomar decisões cruciais relativas à sua vida profissional.</li>
<li>Desenvolver novas competências e promover mudanças comportamentais necessárias para alavancar sua ascensão profissional.</li>
<li>Planejar e atravessar com sucesso fases de transição, como ingresso na vida profissional, promoções, mudanças de emprego ou de carreira, recolocação ou reinserção no mercado e aposentadoria.</li>
<li>Superar bloqueios e barreira que impedem ou dificultam o crescimento profissional.</li>
<li>Estabelecer e atingir metas e objetivos relacionados à carreira.</li>
<li>Promover o alinhamento dos objetivos profissionais com valores, proposito, missão.</li>
<li>Promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.</li>
<li>Ter uma vida profissional mais gratificante e bem-sucedida. (MATTA, 2012, p. 61)</li>
</ul>Dessa forma, o principal objetivo do coaching de carreira é otimizar e potencializar o processo de gestão de carreira, levando o indivíduo a adotar atitudes e comportamentos que o levem ao controle de sua carreira a fim de garantir que ela alcance seus alvos pessoais e profissionais.
Segundo Marques e Carli (2012, p. 86)
Existe três momentos na carreira das pessoas
<ul style="text-align:justify;"><li>Ascenção</li>
<li>Estagnação</li>
<li>Mudança</li>
</ul>O seu coachee estará sempre em uma dessas três fases, pois este ciclo se repete continuamente. Para um coach de carreira que alcance seus resultados na vida profissional de seu coachee é necessário observar em qual dessas fases ele se encontra, para desafiá-lo, orientá-lo e treiná-lo de maneira adequada ao seu momentum de vida.
 Ainda segundo Marques e Carli (2012) é importante salientar que o processo de coaching de carreira se difere da orientação vocacional, pois o coach, não desempenha o papel de conselheiro. Em relação ao trabalho do headhunter, o coach, não atua como caça talentos, mas contribui para o desenvolvimento das competências de cada cliente, além do que, ele também não procura o emprego para o coachee, mas o ajuda na estruturação e otimização do seu potencial, trabalhando seu perfil, autoconfiança, marketing pessoal.

O que é o coaching de carreira?

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes



Por Lucia Faria



Quando surgiram, as redes sociais causaram alvoroço em boa parte das pessoas. Reencontramos amigos queridos que ficaram perdidos nos rumos da vida, compartilhamos emoções e experiências, resgatamos o senso de pertencimento a um mundo que nem sempre nos acolhe bem na vida real. O tempo passou, os excessos vieram, as brigas começaram e a inveja também. Hoje muitos já abandonaram as mídias sociais. Talvez não por completo ainda, mas entendendo que dali saem mais anúncios do que amigos, mais&nbsp;fake news&nbsp;do que&nbsp;good news.



Antes, porém, de pensar em abandonar esses canais, seria interessante refletir sobre o bom uso em cada um deles. No nosso caso (meu e seu, que está lendo este texto num espaço voltado a profissionais), o foco prioritário deve ser o LinkedIn.&nbsp;



Para quem quer compartilhar (ou buscar) conhecimento e&nbsp;networking, o caminho é vasto. O problema é que o conteúdo no LinkedIn também está se tornando cada vez mais raso. Nunca lemos tanto sobre liderança, por exemplo, e a sensação é acessar mais do mesmo.&nbsp;



Esse alto volume de conteúdos semelhantes não é um problema apenas estético ou de cansaço mental. Ele revela uma confusão importante entre dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos, mas não são: presença digital e autoridade.



Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes, excelente repertório e muita experiência real para contribuir com um tema. A presença digital pode ser construída rapidamente. A autoridade exige tempo, coerência e, sobretudo, silêncio estratégico em alguns momentos.



É justamente aí que mora um risco cada vez mais comum. Quando a necessidade de parecer relevante se sobrepõe à vontade genuína de compartilhar algo que faça sentido, o conteúdo vira encenação. Frases prontas, histórias exageradamente edificantes, aprendizados embalados como&nbsp;slogans. Tudo funciona bem para o algoritmo e quase nada para a reputação.



O problema do desempenho constante é que ele cobra um preço alto. Manter uma persona inspiradora todos os dias exige uma produção quase industrial de ideias, o que, inevitavelmente, empurra muitos profissionais para a superficialidade.&nbsp;



Reputação, ao contrário do que as redes às vezes sugerem, não se constrói no curto prazo. Ela nasce da repetição de boas decisões, da coerência entre discurso e prática e da capacidade de sustentar posicionamentos mesmo quando eles não rendem curtidas imediatas. Reputação é o que fica quando o post já não está mais circulando.



O LinkedIn, espaço que deveria favorecer troca qualificada e aprendizado, precisa ser encarado como extensão natural de uma trajetória profissional que existe fora dali. Menos frases de efeito, mais reflexão. Menos urgência por engajamento, mais compromisso com o conteúdo que se coloca em circulação.



Antes de abandonar as redes, talvez valha o exercício de usá-las melhor. Simples isso não é, admito. Em uma rotina cada vez mais sobrecarregada, contar com o apoio de um fornecedor especializado em comunicação pode ser bastante útil e estratégico.



Não há demérito algum em reconhecer que nem todo profissional tem tempo, domínio narrativo ou familiaridade com a escrita para traduzir suas ideias em bons textos. Um trabalho bem orientado de apoio editorial, inclusive por meio de&nbsp;ghostwriting, não cria personagens artificiais, tampouco compromete a autenticidade. Ao contrário. Ajuda a organizar pensamentos, dar clareza às mensagens e preservar a coerência do discurso ao longo do tempo.



Quando feito com critério, esse suporte contribui para o crescimento da presença digital sem prejuízo à reputação, justamente por respeitar a trajetória, o repertório e os limites de quem está por trás da assinatura.



Autoridade, afinal, se mede pela confiança construída ao longo do tempo. Não pelo alcance de um post.

Afinal, o que é carreira?

Glaucia Passarelli Carvalho

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Glaucia Passarelli Carvalho

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