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Março de 2020 inaugura uma nova época. A pandemia da Covid-19 acelerou as transformações digitais, impactou a forma como a sociedade se relaciona e ao mesmo trouxe um desafio para economia global. Para as empresas esse foi um momento de questionar o status quo e refletir em como se posicionar diante de um novo mundo tão desafiador e disruptivo. 
Nesse contexto, o desenvolvimento da competência de inovação se tornou fundamental para a continuidade e transformação dos negócios. 
Na visão de Christensen (1997) é possível classificar a inovação em três tipos: incremental, radical e disruptiva. 
<h3>
<ol>
<li>Inovação incremental: busca o aperfeiçoamento constante e gradual, representando avanços na percepção dos benefícios pelos clientes sem modificar de forma expressiva o produto ou o modelo de negócios.</li>
<li>Inovação radical: promove uma mudança drástica em como o produto é oferecido ao mercado, inclusive com alterações no modelo vigente de negócios.</li>
<li>Inovação disruptiva: Promove uma “ruptura” de um mercado. Criação de um novo uso antes não percebido pelos consumidores</li>
</ol>
</h3>
O desafio das empresas é de como conseguir manter uma eficiência operacional (inovação incremental) e ao mesmo tempo uma busca constante por inovação radical e disruptiva. Observa-se que as empresas, ao desenvolver a competência de inovação, realizam movimentos radicais, muita das vezes sendo classificados como pendulares. Em momento de crise as empresas focam essencialmente na sobrevivência, e a eficiência operacional é o seu grande objetivo nesse período. Quando acontece um movimento disruptivo no mercado ou a ameaça de um novo entrante, o foco das empresas muda radicalmente para busca de inovação radical ou disruptiva. O modelo ideal é balancear os dois extremos através da implementação de modelos, processos e competências que facilitem essa convivência nas organizações. 
Uma resposta, para esse desafio é o conceito de ambidestra. Segundo Tushman (2013), a principal questão, é ser capaz de competir aumentando sua competitividade alinhada a estratégia, cultura e processos enquanto se prepara para a disrupção exigida por um ambiente de continua mudança. Implementar esse conceito requer diferentes habilidades. Enquanto focamos no custo, eficiência e inovação incremental para competir em mercados maduros, precisamos também de inovação radical e disruptiva, velocidade e flexibilidade para desenvolver novos produtos e modelos de negócios.
Na prática, as organizações precisam se estruturar para a busca constate de performance com foco na execução e com base no conceito de exploitation utilizando ferramentas tradicionais como business plan entre outras. Simultaneamente, as empresas precisam buscar novos modelos de negócio com foco na experimentação e com base no conceito de exploration utilizando ferramentas mais modernas de agile e business model. São dois mundos diferentes que tem que caminhar junto para que possamos maximizar a geração de valor.
Conclui-se então que a competência da ambidestria é chave para reforçar principal negócio assim como construir o futuro da organização. 
 Referências Bibliográficas:
CHRISTENSEN, C. M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. “The Innovation Value Chain”. Harvard Business
Review, jun. 2007
O’REILLY, C.A.; TUSHMAN, M.L. The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 2013

Ambidestria: o grande desafio de se manter competitivo e inovador nas organizações

A pandemia da Covid-19 acelerou as transformações digitais, impactou a forma como a sociedade se relaciona e ao mesmo tempo trouxe um desafio para economia global. Para as empresas esse foi um momento de questionar o status quo

Ambidestria: o grande desafio de se manter competitivo e inovador nas organizações | Administradores

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Retorno de investimento do uso de Inteligência artificial em Call Center

Nos últimos anos, observa-se que a gestão estratégica de precificação vem ganhando relevância e atenção do C-level em muitas empresas que atuam no Brasil, principalmente nesse momento de tanta volatilidade e incerteza no mercado. Esse tema se mostrou ser uma alavanca de valor estratégica, pois uma vez muito bem implementada pode ajudar a maximizar o resultado, mitigar os riscos e mudar a perspectiva de muitas empresas.&#13;
Segundo pesquisa divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2019), seis em cada dez empresas fecham com até cinco anos de atividade e um dos grandes desafios dessas empresas é manter o seu negócio saudável e rentável a longo prazo. Em uma outra pesquisa feita, pela consultoria McKinsey com as 1.200 maiores empresas globais, identificou que uma melhora de 1% em preços gerava em média 11% de aumento em lucro. O mesmo ganho de 1% em volume não trazia mais do que 3,5% e uma redução de custos fixos da ordem de 1% melhorava os lucros em pouco mais de 2%, ou seja, uma gestão de preço de maneira estratégica pode proporcionar um diferencial competitivo e melhorar o lucro.&#13;
Para Kotler, “A maioria dos executivos considera a precificação o seu maior desafio e sua maior fraqueza” (Philip Kotler, 2007), isso reforça que estabelecer preços de produtos ou serviços, nunca foi uma tarefa fácil, por ter um impacto significativo na rentabilidade e competitividades das empresas. Segundo Magle, poucos gerentes, mesmo aqueles especializados em marketing, pensam estrategicamente sobre precificação e existem oportunidades, para usar a precificação, como uma poderosa alavanca de lucratividade se conduzida de maneira estratégia (Thomas T. Magle, 2007).&#13;
No Brasil, é possível notar um crescimento interessante de empresas de médio e grande porte, em busca de profissionais com conhecimento específico de precificação, aumento da demanda por consultorias especializadas no tema, para ajudar com processo de reestruturação e implementação dentro das empresas com foco em geração de valor. Ao mesmo tempo que existe essa demanda, por profissionais capacitados, existe pouca literatura ou cursos de especialização que aborda a precificação como visão estratégica, com conceitos aplicáveis a realidade do Brasil e não apenas com uma abordagem de gestão e repasse de custos/impostos. Na visão do Magle, o objetivo da precificação estratégica é determinar o preço mais lucrativo por meio de captura de valor, não necessariamente vendendo mais. Uma forma de identificar, se existem oportunidades, na gestão estratégia de precificação da sua empresa, é tentando responder essas 03 perguntas:&#13;
<ul><li>01. As decisões de preço da sua empresa foram tomadas em função de um problema de preço ou planejadas para explorar uma oportunidade?</li><li>02. A gerência chegou a essas decisões considerando os impactos imediatos sobre a lucratividade ou analisando como as possíveis reações de clientes ou concorrentes poderiam mudar o cenário no futuro?</li><li>03. As decisões foram apenas focadas no preço ou envolveu o alinhamento com um programa de marketing que sustentassem a decisão?</li></ul>&#13;
Com base em pesquisas com especialistas no tema e literaturas, foi possível extrair ensinamentos relevantes, e que não podem ser menosprezados por empresas as que buscam implementar uma gestão de precificação estratégica:&#13;
01. Ter uma área dedicada a precificação, é fundamental para a busca de resultados e geração de valor. Em uma pesquisa realidade em 2021, com 71 especialista da área de empresas de grande e médio porte, mostra que a maior parte das empresas possuem estrutura de 2 até 3 headcounts (HC) dedicado, mas já existe empresas com estrutura superior a 20 headcounts dedicado (figura 01); Figura 01: Resultado de uma pesquisa conduzida com especialista de precificação em 2021, para entender o tamanho da estrutura nas empresas;&#13;
<figure><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/29035650/cms1_210610_205745.jpg" data-image="3333387"></figure>&#13;
02. Definir o objetivo estratégico e KPI prioritário. O quadro abaixo (figura 02), ajuda a ilustrar que existe um grande desafio em alinhar o objetivo estratégico e priorização de precificação estratégica em todos os níveis das organizações e esse alinhamento, pode ajudar a reduzir o atrito entre áreas e ganhar velocidade na implementação; Figura 02: Resultado de workshop estratégico da precificação (segmento de bebidas), conduzido pela consultoria Simon-Kutcher, para entender as prioridades e objetivos da precificação dentro da empresa.&#13;
<figure><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/29035651/cms2.png" data-image="3333462"></figure>&#13;
03. Definir o processo de coleta e pesquisa de preços (importante consultar/validar com a área de compliance para definir o melhor modelo). Segundo consultoria McKinsey (2005), “Apenas 15% das empresas norte-americanas fazem pesquisas de preços. No Brasil estimamos que não chega a 5%”; 04. Ter um time misto, onde exista capacidade analítica, conhecimento de mercado, visão de marketing, visão estratégica, financeira, estatística e em um primeiro momento não necessariamente precisa investir em sistema. Segundo pesquisa da Quantiz consultoria (2020), 56% das estruturas de precificação não possuem sistemas ou desenvolvem seus modelos em Excel;<figure><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/29035651/cms3.png" data-image="3334494"></figure>05. Garantir um alinhamento das metas e incentivos da força de vendas com os KPI’s estratégico de precificação; (Item 02) 06. Conduzir pesquisa com time de Marketing e Vendas para mapear oportunidade de precificação por valor percebido e efetuar testes de precificação (ex. nível de serviço, prazo de pagamento, prazo de entrega, qualidade, canal de atendimento, mix de produto e outros); 07. Estabelecer a governança e política de preços, como por exemplo, política de descontos/rebates e comitês de preços; 08. Fazer conta, implementar ações e monitorar o retorno, para extrair lições aprendidas e melhorar o processo decisório; 09. Investir em capacitação técnica para o time de precificação e em argumentário de vendas para o time comercial; 10. A evolução da precificação estratégica, precisa ser um dos principais pilares e alavanca de valor na agenda de um CEO, pois é ele quem vai ajudar a influenciar o direcionamento da empresa; Uma gestão estratégia de precificação muito bem implementada, levando em consideração esses 10 insights, se mostra uma alavanca estratégica relevante gerando valor de maneira consistente no curto e médio prazo. Além disso, ajuda a mudar a perspectiva de muitas empresas, pois como afirma Kotler o preço é o único elemento do mix de marketing que gera receita. <h2>Autores </h2>Fabio Pinheiro é administrado, com mais de 10 anos de experiência em precificação estratégica, inteligência de mercado, vendas e aluno do Mestrado na FIA - Fundação Instituto de Administração. Danielle Zeitune Totti é engenheira de produção, com mais de 20 anos de experiência em estratégia, marketing, vendas e aluna do Mestrado na FIA - Fundação Instituto de Administração.<h2>Coautor</h2>Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. <h2>Referências Bibliográficas</h2>• Pesquisa McKinsey com o balanço das Global 1200 em 2002 https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-power-of-pricing# • Estudo Global de Precificação 2014 – consultoria Simon-kucher https://www.simon-kucher.com/pt-br/node/1134 • Estratégia e táticas de preço – Thomas T. Nagles & John E.Hogan • Apresentação navegando Tempos Turbulentos – consultoria Simon-kucher (fórum 2015) • Guiando o comportamento dos clientes – consultoria Simon-kucher (fórum 2015) • Relatório Pesquisa Maturidade Pricing 2020 - Consultoria Quantiz Pricing Solutions (jun 2020) • Philip Kotler, Marketing Management • Apresentação Pricing - Consultoria Quantiz Pricing Solutions (jun 2008)• https://www.ibefsp.com.br/wp-content/uploads/2012/07/pricing-melhores-praticas-para-maximizar-lucros.pdf

Gestão estratégica de precificação como alavanca de valor

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Ambidestria: o grande desafio de se manter competitivo e inovador nas organizações

Fabio Pinheiro

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Fabio Pinheiro

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