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Amy Edmondson criou o conceito de segurança psicológica, a ideia que o Google adotou em 2015 como a dinâmica mais importante de uma equipe e que hoje aparece em políticas de segurança de hospitais e companhias aéreas. A origem dessa ideia é um dado que não fechava. No início dos anos 1990, Edmondson era doutoranda em Harvard e participava de um estudo cuja hipótese parecia óbvia: equipes de hospital que trabalham melhor juntas erram menos. Os dados disseram o oposto. As unidades com melhor chefia e melhores relações eram justamente as que tinham as maiores taxas de erro de medicação. Ela contou, anos depois, em entrevista à rádio pública americana, que pensou em largar a pós-graduação.
O projeto não era dela. Era de Lucian Leape, cirurgião pediátrico que havia deixado a sala de cirurgia para estudar erro médico, com financiamento público. O desenho era simples: oito unidades sorteadas em dois hospitais-escola de Boston, erros de medicação rastreados por seis meses em revisão diária de prontuários. A parte de Edmondson era um questionário sobre liderança e clima de equipe, adaptado de um instrumento usado em aviação. Leape se inspirava numa pesquisa da NASA feita por H. Clayton Foushee, segundo a qual tripulações cansadas que já tinham voado juntas erravam menos do que tripulações descansadas que nunca tinham se visto.
Quando os números chegaram, a diferença entre as unidades ia de cerca de dois erros detectados por mil pacientes-dia até quase vinte e quatro. Dez vezes. E a correlação com a qualidade da equipe era forte, só que no sentido errado.
Edmondson tinha três caminhos: reportar um resultado nulo, forçar os dados até caberem na hipótese ou investigar. Antes de estudar gente, ela estudava estruturas. Formou-se em engenharia e design em Harvard no começo dos anos 1980 e trabalhou como engenheira-chefe de Buckminster Fuller, o inventor do domo geodésico, nos três últimos anos de vida dele, até 1983. Engenheiro é treinado a olhar o dado que não encaixa e perguntar por quê. Ela investigou.
Primeiro controlou pela gravidade dos pacientes. A relação ficou um pouco mais forte. Depois olhou um item que ela mesma havia acrescentado ao questionário: “se você cometer um erro nesta unidade, isso não vai ser usado contra você”. Quanto mais a equipe concordava, mais erros apareciam registrados. A hipótese nova era que o dado media duas coisas misturadas: quantos erros aconteciam e quantos as pessoas tinham coragem de contar.
Para testar, ela contratou um assistente, Andy Molinsky, e o mandou às unidades sem revelar a hipótese nem os números. A tarefa era observar o clima. O ranking dele, da unidade mais aberta à mais fechada, bateu quase perfeitamente com o ranking de erros detectados, com uma exceção. Na unidade mais aberta, uma enfermeira havia ligado para um médico em casa para reduzir à metade uma dose que achou alta. Nas fechadas, as pessoas falavam em punição e em como o erro “ficava no seu nome”.
Vale uma correção, porque circula uma versão errada em livros de negócios famosos: Molinsky não contou erros, observou clima. O artigo de 1996, no Journal of Applied Behavioral Science, diz que erro cometido e erro detectado estão inextricavelmente misturados naqueles dados. Edmondson não provou que equipes abertas erram menos. Mostrou que equipes fechadas ficam sem a informação de que precisam para melhorar. O próprio artigo cita um hospital em Salt Lake City que encontrou quarenta vezes mais eventos adversos quando parou de depender de notificação voluntária.
Em 1999, na Administrative Science Quarterly, Edmondson deu nome ao mecanismo. O estudo não era de hospitais, outra confusão comum. Ela analisou 51 equipes de um fabricante de móveis de escritório com cerca de cinco mil funcionários e definiu segurança psicológica de equipe como a crença compartilhada de que o time é seguro para correr risco interpessoal. Em termos práticos, é a sensação de que dizer “não entendi”, “acho que isso está errado” ou “eu errei” não vai virar arma contra você depois. Não é ausência de cobrança. É a garantia de que falar não custa a reputação.
Ela construiu uma escala de sete afirmações, tiradas em parte de dezessete entrevistas e oito reuniões observadas, e encontrou que equipes com mais segurança psicológica pediam mais feedback, discutiam erro, experimentavam, e isso se ligava a desempenho. Em 1999 isso era controverso, porque a sabedoria corrente dizia que medo é motivação. A leitura dela era outra: o medo não reduz o erro, reduz a conversa sobre o erro.
A expressão já existia em textos de psicologia organizacional dos anos 1960 e de 1990. O que ela criou foi o conceito aplicado a equipes, a escala para medir e a evidência. E publicou os limites: uma única empresa, sem causalidade estabelecida, sem separar claramente segurança psicológica de confiança.
Por treze anos a ideia ficou no meio acadêmico. Em 2012 o Google, hoje uma das cinco empresas mais valiosas do mundo, iniciou o Projeto Aristóteles para descobrir o que diferencia uma equipe boa de uma ruim. Edmondson não participou. Segundo Charles Duhigg, que contou a história na revista do New York Times em 2016, a equipe do Google encontrou o conceito em artigos acadêmicos quando os próprios dados não faziam sentido.
Foram 180 equipes, 115 de engenharia e 65 de vendas, ao longo de dois anos, com mais de 200 entrevistas e mais de 250 atributos. A hipótese inicial era que tudo dependia da composição do time. Não havia padrão. O padrão apareceu ao olhar como a equipe funcionava. Em novembro de 2015 a empresa publicou um guia com cinco dinâmicas, e a analista Julia Rozovsky escreveu que segurança psicológica era, de longe, a mais importante. Pessoas nessas equipes saíam menos da empresa, traziam mais receita e eram avaliadas como eficazes duas vezes mais pelos executivos.
O contraponto honesto: isso não é ciência revisada por pares. É um post de empresa, com medidas internas e autodeclaradas, e críticos apontam risco de circularidade. O dado mais útil é outro. Equipes que adotaram rotinas novas, como abrir toda reunião com alguém contando um risco assumido na semana anterior, melhoraram 6% em segurança psicológica e 10% em estrutura e clareza, segundo a própria empresa. Segurança psicológica vem de rotina, não de discurso.
Em 2012 Edmondson lançou Teaming, pela Wiley, sobre trabalho em grupos montados na hora. O caso central virou artigo na Harvard Business Review em 2013, com Faaiza Rashid e Herman Leonard. Em 5 de agosto de 2010, 700 mil toneladas de rocha prenderam 33 homens a cerca de 700 metros de profundidade na mina San José, no Chile. A chance de sobrevivência era estimada abaixo de 1%. O engenheiro André Sougarret manteve comando firme sobre quem decidia e qual era a disciplina, e ao mesmo tempo convidou empresas de perfuração, engenheiros estrangeiros e a NASA a testar abordagens em paralelo. Em 13 de outubro, após 69 dias, os 33 saíram vivos. Os autores escrevem que a escolha entre ser diretivo e dar autonomia é “uma falsa dicotomia”.
O caso oposto é o Columbia. Em 16 de janeiro de 2003, um pedaço de espuma atingiu a asa esquerda no lançamento. Engenheiros quiseram pedir imagens de satélite; a gestão do voo negou. Por volta de 22 de janeiro, o engenheiro Rodney Rocha escreveu um e-mail chamando a decisão de “beirando o irresponsável” e lembrando os cartazes da própria NASA com a frase “se não é seguro, diga”. O e-mail nunca foi enviado. Em 1º de fevereiro, o Columbia se desintegrou na reentrada e sete astronautas morreram. O relatório oficial listou, entre as causas organizacionais, preocupações não ditas. O cartaz na parede não produz voz.
Em Right Kind of Wrong, de 2023, ela separa a falha em três tipos. A básica, em terreno conhecido com procedimento não seguido, é para reduzir ao mínimo. A complexa, que nasce de vários fatores somados, como o Columbia, é para detectar cedo, o que só acontece se alguém fala. A inteligente, o experimento pequeno em terreno novo, é para encorajar. Tratar as três igual é o erro de gestão mais comum que ela vê.
Segurança psicológica não é conforto. Em The Fearless Organization, de 2018, ela cruza segurança com padrão de desempenho: segurança alta com padrão baixo é sofá; padrão alto com segurança baixa é ansiedade, o Columbia e a Wells Fargo; só os dois altos geram aprendizado. Há críticas legítimas, como a base original pequena e correlacional e a inclusão discutível da Nokia entre os casos de cultura do medo. Nada disso derruba a ideia, mas mostra o limite: segurança psicológica é condição para aprender, não garantia de acertar.
Eu leio o legado dela assim: a melhor equipe não é a que erra menos, é a que fica sabendo dos erros primeiro. Para estudar, o caminho é o artigo de 1999, que é curto, e depois The Fearless Organization e Right Kind of Wrong.
Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

Amy Edmondson e a segurança psicológica: o estudo de Harvard que mostrou por que as melhores equipes registram mais erro

Amy Edmondson criou o conceito de segurança psicológica, a ideia que o Google adotou em 2015 como a dinâmica mais importante de uma equipe e que hoje aparece em políticas de segurança de hospitais e companhias aéreas. A origem dessa ideia é um dado que não fechava. No início dos anos 1990, Edmondson era doutoranda em Harvard e participava de um estudo cuja hipótese parecia óbvia: equipes de hospital que trabalham melhor juntas erram menos. Os dados disseram o oposto. As unidades com melhor chefia e melhores relações eram justamente as que tinham as maiores taxas de erro de medicação. Ela contou, anos depois, em entrevista à rádio pública americana, que pensou em largar a pós-graduação.O projeto não era dela. Era de Lucian Leape, cirurgião pediátrico que havia deixado a sala de cirurgia para estudar erro médico, com financiamento público. O desenho era simples: oito unidades sorteadas em dois hospitais-escola de Boston, erros de medicação rastreados por seis meses em revisão diária de prontuários. A parte de Edmondson era um questionário sobre liderança e clima de equipe, adaptado de um instrumento usado em aviação. Leape se inspirava numa pesquisa da NASA feita por H. Clayton Foushee, segundo a qual tripulações cansadas que já tinham voado juntas erravam menos do que tripulações descansadas que nunca tinham se visto.Quando os números chegaram, a diferença entre as unidades ia de cerca de dois erros detectados por mil pacientes-dia até quase vinte e quatro. Dez vezes. E a correlação com a qualidade da equipe era forte, só que no sentido errado.Edmondson tinha três caminhos: reportar um resultado nulo, forçar os dados até caberem na hipótese ou investigar. Antes de estudar gente, ela estudava estruturas. Formou-se em engenharia e design em Harvard no começo dos anos 1980 e trabalhou como engenheira-chefe de Buckminster Fuller, o inventor do domo geodésico, nos três últimos anos de vida dele, até 1983. Engenheiro é treinado a olhar o dado que não encaixa e perguntar por quê. Ela investigou.Primeiro controlou pela gravidade dos pacientes. A relação ficou um pouco mais forte. Depois olhou um item que ela mesma havia acrescentado ao questionário: “se você cometer um erro nesta unidade, isso não vai ser usado contra você”. Quanto mais a equipe concordava, mais erros apareciam registrados. A hipótese nova era que o dado media duas coisas misturadas: quantos erros aconteciam e quantos as pessoas tinham coragem de contar.Para testar, ela contratou um assistente, Andy Molinsky, e o mandou às unidades sem revelar a hipótese nem os números. A tarefa era observar o clima. O ranking dele, da unidade mais aberta à mais fechada, bateu quase perfeitamente com o ranking de erros detectados, com uma exceção. Na unidade mais aberta, uma enfermeira havia ligado para um médico em casa para reduzir à metade uma dose que achou alta. Nas fechadas, as pessoas falavam em punição e em como o erro “ficava no seu nome”.Vale uma correção, porque circula uma versão errada em livros de negócios famosos: Molinsky não contou erros, observou clima. O artigo de 1996, no Journal of Applied Behavioral Science, diz que erro cometido e erro detectado estão inextricavelmente misturados naqueles dados. Edmondson não provou que equipes abertas erram menos. Mostrou que equipes fechadas ficam sem a informação de que precisam para melhorar. O próprio artigo cita um hospital em Salt Lake City que encontrou quarenta vezes mais eventos adversos quando parou de depender de notificação voluntária.Em 1999, na Administrative Science Quarterly, Edmondson deu nome ao mecanismo. O estudo não era de hospitais, outra confusão comum. Ela analisou 51 equipes de um fabricante de móveis de escritório com cerca de cinco mil funcionários e definiu segurança psicológica de equipe como a crença compartilhada de que o time é seguro para correr risco interpessoal. Em termos práticos, é a sensação de que dizer “não entendi”, “acho que isso está errado” ou “eu errei” não vai virar arma contra você depois. Não é ausência de cobrança. É a garantia de que falar não custa a reputação.Ela construiu uma escala de sete afirmações, tiradas em parte de dezessete entrevistas e oito reuniões observadas, e encontrou que equipes com mais segurança psicológica pediam mais feedback, discutiam erro, experimentavam, e isso se ligava a desempenho. Em 1999 isso era controverso, porque a sabedoria corrente dizia que medo é motivação. A leitura dela era outra: o medo não reduz o erro, reduz a conversa sobre o erro.A expressão já existia em textos de psicologia organizacional dos anos 1960 e de 1990. O que ela criou foi o conceito aplicado a equipes, a escala para medir e a evidência. E publicou os limites: uma única empresa, sem causalidade estabelecida, sem separar claramente segurança psicológica de confiança.Por treze anos a ideia ficou no meio acadêmico. Em 2012 o Google, hoje uma das cinco empresas mais valiosas do mundo, iniciou o Projeto Aristóteles para descobrir o que diferencia uma equipe boa de uma ruim. Edmondson não participou. Segundo Charles Duhigg, que contou a história na revista do New York Times em 2016, a equipe do Google encontrou o conceito em artigos acadêmicos quando os próprios dados não faziam sentido.Foram 180 equipes, 115 de engenharia e 65 de vendas, ao longo de dois anos, com mais de 200 entrevistas e mais de 250 atributos. A hipótese inicial era que tudo dependia da composição do time. Não havia padrão. O padrão apareceu ao olhar como a equipe funcionava. Em novembro de 2015 a empresa publicou um guia com cinco dinâmicas, e a analista Julia Rozovsky escreveu que segurança psicológica era, de longe, a mais importante. Pessoas nessas equipes saíam menos da empresa, traziam mais receita e eram avaliadas como eficazes duas vezes mais pelos executivos.O contraponto honesto: isso não é ciência revisada por pares. É um post de empresa, com medidas internas e autodeclaradas, e críticos apontam risco de circularidade. O dado mais útil é outro. Equipes que adotaram rotinas novas, como abrir toda reunião com alguém contando um risco assumido na semana anterior, melhoraram 6% em segurança psicológica e 10% em estrutura e clareza, segundo a própria empresa. Segurança psicológica vem de rotina, não de discurso.Em 2012 Edmondson lançou Teaming, pela Wiley, sobre trabalho em grupos montados na hora. O caso central virou artigo na Harvard Business Review em 2013, com Faaiza Rashid e Herman Leonard. Em 5 de agosto de 2010, 700 mil toneladas de rocha prenderam 33 homens a cerca de 700 metros de profundidade na mina San José, no Chile. A chance de sobrevivência era estimada abaixo de 1%. O engenheiro André Sougarret manteve comando firme sobre quem decidia e qual era a disciplina, e ao mesmo tempo convidou empresas de perfuração, engenheiros estrangeiros e a NASA a testar abordagens em paralelo. Em 13 de outubro, após 69 dias, os 33 saíram vivos. Os autores escrevem que a escolha entre ser diretivo e dar autonomia é “uma falsa dicotomia”.O caso oposto é o Columbia. Em 16 de janeiro de 2003, um pedaço de espuma atingiu a asa esquerda no lançamento. Engenheiros quiseram pedir imagens de satélite; a gestão do voo negou. Por volta de 22 de janeiro, o engenheiro Rodney Rocha escreveu um e-mail chamando a decisão de “beirando o irresponsável” e lembrando os cartazes da própria NASA com a frase “se não é seguro, diga”. O e-mail nunca foi enviado. Em 1º de fevereiro, o Columbia se desintegrou na reentrada e sete astronautas morreram. O relatório oficial listou, entre as causas organizacionais, preocupações não ditas. O cartaz na parede não produz voz.Em Right Kind of Wrong, de 2023, ela separa a falha em três tipos. A básica, em terreno conhecido com procedimento não seguido, é para reduzir ao mínimo. A complexa, que nasce de vários fatores somados, como o Columbia, é para detectar cedo, o que só acontece se alguém fala. A inteligente, o experimento pequeno em terreno novo, é para encorajar. Tratar as três igual é o erro de gestão mais comum que ela vê.Segurança psicológica não é conforto. Em The Fearless Organization, de 2018, ela cruza segurança com padrão de desempenho: segurança alta com padrão baixo é sofá; padrão alto com segurança baixa é ansiedade, o Columbia e a Wells Fargo; só os dois altos geram aprendizado. Há críticas legítimas, como a base original pequena e correlacional e a inclusão discutível da Nokia entre os casos de cultura do medo. Nada disso derruba a ideia, mas mostra o limite: segurança psicológica é condição para aprender, não garantia de acertar.Eu leio o legado dela assim: a melhor equipe não é a que erra menos, é a que fica sabendo dos erros primeiro. Para estudar, o caminho é o artigo de 1999, que é curto, e depois The Fearless Organization e Right Kind of Wrong.Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

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Sam Altman, o CEO da OpenAI, a empresa do ChatGPT, foi demitido por videochamada em 17 de novembro de 2023. Quatro conselheiros, sem aviso aos investidores e sem aviso à Microsoft, que já tinha colocado bilhões na companhia. Cinco dias depois ele estava de volta ao cargo, e três dos quatro que o demitiram tinham saído. O estatuto não o protegeu, e ele mesmo o havia desenhado quatro anos antes. O que o trouxe de volta foi uma carta assinada por mais de setecentos dos cerca de 770 funcionários, dizendo que iriam embora com ele.O livro · The Optimist, de Keach Hagey · ver na AmazonComo Associado da Amazon, o OCDF recebe por compras qualificadas.Eu leio a trajetória dele como vinte anos de uma única aposta: velocidade e escala vencem cautela e regra. Cada rodada custou um aliado. Elon Musk, parte da equipe de segurança, o próprio conselho. A melhor fonte para entender o personagem é a biografia “The Optimist”, de Keach Hagey, publicada em 2025, e vale ler porque ela não trata Altman como herói nem como vilão, e sim como alguém que escolhe o mesmo tipo de risco repetidas vezes.Loopt e Y Combinator: o fracasso de 43 milhões de dólaresAltman nasceu em Chicago em 22 de abril de 1985 e cresceu em Clayton, no Missouri. Mãe dermatologista, pai corretor de imóveis, o mais velho de quatro irmãos. Aos oito anos ganhou um Macintosh, aprendeu a programar e desmontou a máquina para ver como funcionava. Em 2005, aos dezenove, largou ciência da computação em Stanford. Não para fundar a OpenAI, que viria dez anos depois, mas para tocar a Loopt, um aplicativo que mostrava onde estavam os amigos numa época em que o iPhone não existia. A Loopt entrou no primeiro lote da Y Combinator, a aceleradora de Paul Graham que investe pouco dinheiro em startups bem no começo. O Reddit estava no mesmo lote.Anos depois, à revista Fortune, ele resumiu a decisão de largar a faculdade numa frase: a maioria das coisas não é uma porta de mão única. Largar Stanford era reversível.A Loopt dependia de comprar dados de localização das operadoras, antes de o GPS virar padrão, e chegou a cerca de cinco milhões de usuários contra dez milhões do Foursquare em 2011. O conselho da própria Loopt tentou duas vezes tirá-lo do cargo, segundo reportagem de Ronan Farrow de 2026; aliados dizem que as tentativas não eram sérias. Em 9 de março de 2012 a Green Dot, uma empresa de cartões pré-pagos, comprou a empresa por 43,4 milhões de dólares. Quase dez milhões eram bônus para reter funcionários, e o aplicativo saiu das lojas. Foi um acqui-hire, compra do time e não do produto. A justificativa de Altman, de que a peça crítica era amarrar comércio e pagamento, mostra uma lógica que volta em escala de trilhões: a infraestrutura por baixo vale mais que o aplicativo em cima.Em fevereiro de 2014, aos 28 anos, ele assumiu a presidência da Y Combinator com a meta de financiar mil empresas por ano e abrir a aceleradora para tecnologia pesada, como energia nuclear e biotecnologia. O método, apostar em pessoas e em velocidade, lançar antes de estar pronto e insistir no que cresce, tinha na carteira o Airbnb, maior plataforma de hospedagem do mundo, o Stripe, que processa pagamentos de boa parte da internet, e o Reddit. Pessoalmente, Altman investiu cedo na Helion, de fusão nuclear, com 375 milhões de dólares do próprio bolso em 2021, e presidiu o conselho da Oklo, de pequenos reatores. Em janeiro de 2016 financiou um piloto de renda básica em Oakland. A saída, em março de 2019, tem duas versões: o Washington Post relatou em 2023 que Graham voou para tirá-lo; Graham diz que apenas pediram que ele escolhesse entre a aceleradora e a OpenAI.A reunião de 2018 com Elon Musk e a estrutura híbridaA OpenAI foi anunciada em 11 de dezembro de 2015 como laboratório sem fins lucrativos, com Altman e Musk, dono da Tesla e da SpaceX, como copresidentes, e Greg Brockman e Ilya Sutskever entre os fundadores. O bilhão de dólares prometido era a soma de vários doadores, incluindo Reid Hoffman e Peter Thiel; segundo a OpenAI, Musk doou menos de 45 milhões. Treinar modelos exige milhares de chips rodando por semanas, e isso custa centenas de milhões, depois bilhões. Doação não paga essa conta.A cena decisiva ocorreu entre o fim de 2017 e o começo de 2018, num escritório dividido com a Neuralink. A versão é a de Brockman no julgamento de 2026, e Musk contestou pontos. Musk queria a maioria das ações, o controle do conselho e o cargo de CEO de um braço com fins lucrativos, ou anexar a OpenAI à Tesla. As opções eram três: entregar o controle, seguir como entidade sem fins lucrativos e ficar atrás do Google, ou inventar uma estrutura que levantasse bilhões sem entregar a empresa a uma pessoa. Decidiram pela terceira. Musk saiu do conselho em fevereiro de 2018, cortou as doações e escreveu que a OpenAI estava num caminho de fracasso certo. Reid Hoffman cobriu salários.Em 2019 nasceu a OpenAI LP, com retorno dos primeiros investidores limitado a cem vezes o aporte e o conselho da entidade sem fins lucrativos no comando. Em 22 de julho de 2019 a Microsoft, a gigante de Bill Gates, investiu um bilhão; até 2025 o total chegaria a cerca de treze bilhões. Esse desenho resolveu o problema de 2019 e criou o de 2023.ChatGPT, 30 de novembro de 2022: lançar antes de estar prontoO ChatGPT saiu como prévia de pesquisa, não como produto acabado. O Google tinha tecnologia comparável e segurou por cautela; a Anthropic, de Dario Amodei, também segurou. Resultado: um milhão de usuários em cinco dias, cerca de cem milhões de usuários mensais em dois meses, segundo estimativa do UBS com dados da Similarweb reportada pela Reuters em fevereiro de 2023, e mais de um bilhão de usuários por semana em 2026. Em janeiro de 2023 a Microsoft anunciou novo investimento, noticiado em cerca de dez bilhões. A OpenAI tinha capital, computação e o produto mais usado do mundo. Não tinha um conselho informado.Os cinco dias de novembro de 2023O comunicado da demissão dizia que Altman não tinha sido consistentemente franco. Brockman saiu em solidariedade, a Microsoft ofereceu um laboratório aos dois, a carta dos funcionários circulou, e na noite de 21 de novembro saiu o acordo: Altman de volta, conselho reformulado sob Bret Taylor, ex-copresidente do Salesforce. Helen Toner, uma das conselheiras que votou pela saída, contou depois que o conselho soube do lançamento do ChatGPT pelo Twitter, que Altman não teria informado ser dono do fundo de startups da OpenAI e teria dado informações imprecisas sobre segurança. A investigação do escritório WilmerHale concluiu que a demissão estava dentro do poder do conselho, mas não era obrigatória; o relatório nunca foi publicado e o novo conselho contestou partes da versão de Toner. Altman não caiu por resultado. Caiu por confiança.Há um paralelo brasileiro de mecânica, não de gravidade. Em janeiro de 2023 a Americanas revelou inconsistências contábeis de cerca de vinte bilhões de reais, e o conselho disse que não sabia. Não há acusação de fraude contra Altman. Mas em ambos os casos um conselho descobriu pelos outros o que deveria ter ouvido de quem comanda.Escala, Pentágono e as críticasDepois de 2023 a estratégia ficou explícita. Em janeiro de 2025 veio o Stargate, data centers com Oracle e SoftBank, na casa das centenas de bilhões. Em outubro de 2025 o braço comercial virou empresa de benefício público, com a OpenAI Foundation mantendo o controle e cerca de 26% das ações. Em março de 2026 a avaliação chegou a 852 bilhões de dólares, com prejuízo estimado de nove bilhões em 2025 e compromissos de computação em torno de 1,4 trilhão, parte deles circular: a Nvidia investe na OpenAI, que compra chips da Nvidia. O processo de Musk terminou em 2026 com um júri decidindo, por unanimidade e em menos de duas horas, que o prazo para processar vencera em agosto de 2021; ninguém julgou o mérito, e Musk recorreu.Em 2026 a Anthropic recusou cláusulas de um contrato militar sobre vigilância em massa e armas autônomas, foi rotulada pelo governo como risco à cadeia de suprimentos, e a OpenAI fechou o contrato horas depois. Altman admitiu que a sequência pareceu oportunista e desleixada, emendou os termos e pediu que a Anthropic recebesse as mesmas condições.As críticas têm o mesmo peso. Três instituições, três conselhos, a mesma queixa. Em maio de 2024 Sutskever e Jan Leike deixaram a equipe de segurança, e Leike escreveu que a cultura de segurança ficara atrás de produtos brilhantes. A Vox revelou acordos de saída que ameaçavam ações de ex-funcionários críticos. O teto de lucro foi afrouxado ao longo dos anos, como documenta o projeto OpenAI Files. O World, de escaneamento de íris, teve o pagamento pela coleta suspenso pela ANPD no Brasil em 2025. E há o fecho curioso: Altman não tem ações da OpenAI. A fortuna de cerca de 3,3 bilhões, estimada pela Fortune em 2026, vem de Helion, Stripe e Reddit.O que essa história ensina• Separe porta de mão dupla de porta de mão única. Lançar produto, testar preço e abrir canal são reversíveis; faça rápido e corrija com o mercado real. A confeitaria que passa três meses discutindo o cardápio perfeito para o aplicativo perde o cliente que já comprou do concorrente.• Informação não contada vira passivo. Atualize chefe, sócio ou conselho antes do anúncio. Ninguém deve saber do seu lançamento pela internet, mesmo quando o resultado é o melhor da história.• Quem segura um líder é o time. Setecentas assinaturas valeram mais que o estatuto, e esse capital se acumula em anos de decisões vistas de perto.• Velocidade sem comunicação parece oportunismo. Quando agir rápido, publique o raciocínio junto.O contraste com Dario Amodei não é certo contra errado. São dois apetites de risco: Altman paga em reputação e governança para ganhar escala; Amodei paga em contratos e velocidade para manter regras. A decisão, para quem empreende ou trabalha numa empresa, é escolher antes da crise qual desses custos o negócio aguenta, e escrever isso onde alguém possa cobrar depois.Fontes• Keach Hagey, “The Optimist” (2025).• Fortune, entrevistas com Sam Altman e estimativa de patrimônio (2026).• Paul Graham, ensaio sobre captação de recursos (2008).• Ronan Farrow, reportagem sobre a Loopt (2026).• Washington Post, saída da Y Combinator (2023).• OpenAI, anúncio de fundação (2015), e-mails publicados (2024) e comunicados de 2023 e 2025.• Depoimento de Greg Brockman no julgamento Musk vs. OpenAI (2026).• Reuters, estimativa UBS/Similarweb de usuários do ChatGPT (fevereiro de 2023).• Helen Toner, declarações públicas; investigação WilmerHale (2024).• Vox, acordos de saída da OpenAI (maio de 2024); projeto OpenAI Files.• CNBC, uso do Claude pelos militares americanos (2026).• ANPD, decisão sobre o World (2025).• Reid Hoffman, podcast Masters of Scale.Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

Sam Altman e “The Optimist”: por que o CEO do ChatGPT foi demitido e voltou em cinco dias

Amplianismo: o preço de contar o erro

O homem que cunhou o termo GPU, o chip que hoje treina todo modelo de inteligência artificial, teve que começar a carreira dizendo ao único cliente da própria empresa que o produto estava errado. Foi em 1996, em Tóquio, numa reunião com a Sega. Jensen Huang tinha 33 anos e a NVIDIA tinha caixa para meses. Se o japonês do outro lado da mesa dissesse não, a empresa fechava. Ele disse sim. No fim de outubro de 2025, essa mesma empresa foi a primeira da história a tocar cinco trilhões de dólares de valor de mercado.A trajetória costuma ser contada como história de garagem e de sorte. Lida com cuidado, ela é uma sequência de três decisões com data, e cada uma tem uma conta por trás.De lavador de pratos no Denny’s a projetista de chips na AMDJen-Hsun Huang nasceu em 17 de fevereiro de 1963, em Taiwan. As fontes divergem entre Tainan e Taipei. Em 1973, com nove anos, foi mandado com o irmão de dez para a casa de um tio em Tacoma, nos Estados Unidos. O tio matriculou os dois no Oneida Baptist Institute, no Kentucky, achando que era um internato de prestígio. Era uma escola religiosa para jovens com problemas de disciplina. Jensen limpava os banheiros todos os dias. Em 2019, a mesma escola deu o nome dele a um prédio novo.Aos quinze anos, em 1978, o primeiro emprego: lavador de pratos num Denny’s de Portland, rede americana de lanchonetes 24 horas. Vale desmontar o mito logo. Ele não fundou a NVIDIA no mesmo Denny’s onde lavou pratos. Foram dois restaurantes, a mais de mil quilômetros. O da fundação fica na Berryessa Road, em East San Jose, Califórnia, e a mesa tem placa desde setembro de 2023.Formado em engenharia elétrica pela Oregon State University em 1984, foi projetista de microprocessadores na AMD, até hoje a principal rival da NVIDIA e da Intel em chips. Passou à LSI Logic, fabricante de chips sob encomenda, e fez mestrado em Stanford à noite, concluído em 1992. Foi lá que conheceu Chris Malachowsky e Curtis Priem, engenheiros da Sun Microsystems, a fabricante de estações de trabalho que dominava a computação profissional nos anos 1980. Os três fundaram a NVIDIA em 5 de abril de 1993. Segundo o podcast Acquired, havia cerca de noventa startups de chips gráficos disputando o mercado naquele momento. A maioria desapareceu.Tóquio, 1996: a reunião com a Sega que salvou a NVIDIAO primeiro chip, o NV1, saiu em 1995 e desenhava imagens a partir de superfícies curvas. A indústria convergia para triângulos. Num podcast da Sequoia, o relato é de 250 mil unidades enviadas e 249 mil devolvidas. Em 1996, a Microsoft padronizou o Direct3D, baseado em triângulos, e a arquitetura da NVIDIA ficou na contramão de tudo.O único contrato relevante era o NV2, chip para o próximo console da Sega, a gigante japonesa que disputava o mercado de videogames com Nintendo e Sony. O NV2 usava a mesma arquitetura condenada. Jensen foi a Tóquio encontrar Shoichiro Irimajiri, então um dos principais executivos da Sega, disse que a escolha técnica estava errada, recomendou que a Sega buscasse outro fornecedor e pediu que os cinco milhões de dólares ficassem na empresa como investimento. Irimajiri pensou por alguns dias e respondeu que faziam. A Sega virou acionista de uma startup que tinha acabado de admitir a falha.No podcast de Joe Rogan, Jensen fez a conta: a Sega vendeu a participação por cerca de quinze milhões de dólares logo após a abertura de capital. Se tivesse mantido, valeria hoje perto de um trilhão. Em julho de 2026, ele voltou ao antigo fliperama da Sega em Akihabara para agradecer a Irimajiri pessoalmente.Com o dinheiro, veio a segunda decisão da crise: demissão de mais da metade da equipe, entre metade e setenta por cento conforme a fonte. Quem ficou recebeu uma missão, o RIVA 128, compatível com o padrão da Microsoft, em nove meses, num setor em que o ciclo normal era de dois anos. Para encurtar o prazo, ele gastou cerca de um milhão de dólares, entre um terço e metade do caixa, num emulador de hardware, máquina que simula o chip antes de ele existir. O RIVA 128 saiu em 25 de agosto de 1997, com cerca de um mês de folha de pagamento em caixa. Em quatro meses, vendeu mais de um milhão de unidades. Daí vem o lema que abriu apresentações internas por anos: estamos a trinta dias de fechar.O relato heroico costuma omitir uma parte. A NVIDIA não cumpriu o contrato original. O NV1 foi erro de engenharia e de leitura de mercado. E a virada foi paga, em parte, por quem foi demitido.GeForce 256 e o nascimento do termo GPUEm 22 de janeiro de 1999, a NVIDIA abriu capital na NASDAQ, código NVDA, a doze dólares por ação, captando cerca de 42 milhões de dólares. No segundo semestre veio a GeForce 256, vendida como a primeira GPU do mundo, sigla de Graphics Processing Unit. É preciso precisão: aceleradores gráficos já existiam. O que a NVIDIA fez foi cunhar e popularizar o termo para um chip que assumia sozinho cálculos antes feitos pelo processador principal. Engenharia e marketing na mesma jogada.O contraste está na 3dfx, líder de placas para games no fim dos anos 1990. Ela apostou num padrão próprio, o Glide, em vez do padrão da Microsoft. Quebrou. A NVIDIA, que tinha jogado fora a própria tecnologia para abraçar o padrão da indústria, ficou com o mercado.CUDA: uma década pagando por algo que ninguém pediaEm 2006, a NVIDIA lançou o CUDA, Compute Unified Device Architecture. A ideia: uma GPU, feita para desenhar milhões de triângulos ao mesmo tempo, é uma máquina de fazer muitas contas simples em paralelo, e o CUDA permitia a qualquer programador usar isso para qualquer cálculo. A decisão difícil foi colocar o CUDA em todas as placas, inclusive as de games. Cada adolescente que comprava uma placa para jogar passou a pagar por engenharia que não pediu. Wall Street viu uma fabricante de placas de vídeo gastando em pesquisa científica. Entre 2007 e 2008, com a crise financeira no meio, o valor de mercado caiu cerca de oitenta por cento.Ele não previu a inteligência artificial em 2006. Construiu uma ferramenta geral e esperou alguém achar o uso. Em 2012, na Universidade de Toronto, Geoffrey Hinton, que ganharia o Nobel de Física em 2024, orientava Alex Krizhevsky e Ilya Sutskever, futuro cofundador da OpenAI. A rede neural AlexNet, escrita em CUDA e treinada em duas placas GeForce GTX 580, placas de game de loja, venceu a competição ImageNet com vantagem inesperada. Segundo uma fonte, a equipe de Hinton pediu apoio à NVIDIA antes e ouviu não.O que veio depois é o que analistas chamam de fosso. Quando o aprendizado profundo explodiu, os pesquisadores do mundo já programavam em CUDA. Um concorrente podia fazer um chip tão bom. Não podia fazer os pesquisadores desaprenderem a plataforma.Cripto, ChatGPT e os cinco trilhõesA subida não foi linear. Em 2018, mineradores de criptomoedas compraram GPUs em volume. Em março, no Mad Money da CNBC, Jensen disse que a cripto tinha vindo para ficar. Quando os preços caíram, as placas encalharam, e em novembro de 2018 a ação caiu cerca de dezoito por cento no pós-mercado. Em 2022, a SEC multou a NVIDIA em 5,5 milhões de dólares por não informar adequadamente quanto da receita de games vinha de mineração.Em novembro de 2022, a OpenAI lançou o ChatGPT, e cada modelo precisava ser treinado em milhares de GPUs que os engenheiros já sabiam usar. Os marcos têm data: um trilhão de dólares em 30 de maio de 2023, três trilhões em 5 de junho de 2024, quatro trilhões em julho de 2025 e cinco trilhões no fim de outubro de 2025. Jensen detém cerca de 3,5% da empresa e a Forbes o colocou entre as dez maiores fortunas do mundo em 2025. Quase todos os chips são fabricados pela TSMC, em Taiwan, a ilha onde ele nasceu, o que transformou a empresa numa peça entre Estados Unidos e China, com restrições de exportação desde outubro de 2022.O que essa história ensinaEu leio a história em três contas. A primeira é sobre timing da verdade. Jensen avisou a Sega enquanto o cliente ainda podia se proteger, e por isso saiu da sala com um investidor, não com um processo. A mesma conversa depois do prazo acaba com a relação.A segunda é sobre padrão de mercado. Quando o padrão muda contra você, migrar rápido vale mais que defender o que você construiu. A NVIDIA abandonou a tecnologia que a fundou em meses. A 3dfx defendeu a dela e quebrou com o melhor produto do padrão errado.A terceira é a mais citada e a mais mal aplicada. Apostar cedo no que o mercado ainda não paga só funciona quando outra linha de receita banca a espera. O CUDA foi financiado por uma década de placas de game. O Nubank, fundado em 2013, só sustentou quase dez anos de prejuízo até o primeiro ano lucrativo, em 2023, porque captou bilhões de investidores pacientes. Sem esse caixa, não é aposta cedo. É aposta total.Para quem quer ir além, vale ler A Máquina que Pensa, de Stephen Witt (2025), porque cobre a infância no Kentucky, a crise da Sega e a construção do CUDA com entrevistas diretas, e porque mostra o custo humano que o relato heroico deixa de fora.Fontes• Stephen Witt, A Máquina que Pensa (2025)• Podcast Acquired, episódio com Jensen Huang (2023)• Podcast da Sequoia Capital sobre a NVIDIA• Entrevista de Jensen Huang ao 60 Minutes, CBS• Entrevista de Jensen Huang ao podcast de Joe Rogan• Mad Money, CNBC, março de 2018• SEC, acordo com a NVIDIA sobre divulgação de receita de mineração (2022)• Palestra de Jensen Huang na escola de negócios de Stanford (2024)• Forbes, lista de maiores fortunas (2025)Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

Jensen Huang, o engenheiro que criou a GPU e o CUDA: as três decisões que fizeram a NVIDIA valer US$ 5 trilhões

Nas organizações, existe uma distorção silenciosa: profissionais exaustos frequentemente são percebidos como comprometidos, indispensáveis ou altamente produtivos. Jornadas prolongadas, disponibilidade permanente e acúmulo de responsabilidades podem adquirir prestígio informal, enquanto a capacidade de trabalhar de maneira sustentável deixa de ser considerada um indicador relevante de desempenho.O problema é que a exaustão não comprova eficiência. Pode, ao contrário, revelar falhas na distribuição de tarefas, na liderança, no dimensionamento das equipes e no desenho dos processos. A gestão de pessoas precisa superar a associação entre sacrifício individual e valor organizacional.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira apresenta um ambiente institucional no qual burocracia, desgaste profissional e memória organizacional permitem refletir sobre uma questão essencial: o que acontece quando uma instituição continua funcionando, mas deixa de perceber o custo humano necessário à sua continuidade?A administração tradicional frequentemente avalia o desempenho por indicadores de entrega, cumprimento de prazos, produtividade individual e utilização dos recursos disponíveis. Esses instrumentos são necessários, mas tornam-se perigosos quando utilizados isoladamente.Um trabalhador que assume tarefas de três pessoas pode apresentar resultados expressivos durante determinado período. Entretanto, esse desempenho aparente pode ocultar sobrecarga, concentração de conhecimento, dependência operacional e risco de interrupção futura.Herbert Simon demonstrou que as decisões organizacionais são condicionadas por limites cognitivos e informacionais. Essa perspectiva ajuda a compreender por que gestores podem interpretar incorretamente indicadores positivos: aquilo que está quantificado recebe atenção, enquanto os custos não registrados permanecem fora do campo decisório.A exaustão também não deve ser confundida automaticamente com burnout. A Organização Mundial da Saúde classifica o burnout na CID-11 como fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso. A distinção importa porque nem todo cansaço representa uma condição clínica, mas a normalização sistemática do desgaste constitui um problema legítimo de gestão.A organização pode atingir suas metas no curto prazo e, simultaneamente, comprometer os recursos humanos que tornam possíveis os resultados futuros.O problema ultrapassa a saúde individual. Quando a continuidade operacional depende de profissionais permanentemente disponíveis, a empresa desenvolve uma estrutura de dependência que pode comprometer sua própria eficiência.Há pelo menos três consequências estratégicas:A contribuição de Amy Edmondson sobre segurança psicológica também é pertinente: equipes precisam encontrar condições para comunicar dificuldades, reconhecer erros e formular perguntas sem receio desproporcional de exposição ou punição.Quando admitir sobrecarga significa demonstrar incompetência, o trabalhador aprende a ocultar justamente a informação de que a administração mais necessita.É nesse ponto que a questão administrativa encontra sua dimensão institucional. Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente de um fórum, especialmente o cotidiano da Vara Cível situada no oitavo andar, permite observar literariamente a relação entre estruturas burocráticas, experiências humanas, desgaste profissional e memória institucional. A instituição não pode ser compreendida apenas pelos processos que tramita, mas também pelas experiências daqueles que a mantêm funcionando.A literatura acrescenta uma dimensão importante à análise gerencial: o funcionamento de uma estrutura não significa necessariamente que suas condições de funcionamento sejam sustentáveis.A discussão ganhou relevância normativa no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Isso exige que as organizações identifiquem, avaliem e adotem medidas preventivas diante de condições de trabalho potencialmente prejudiciais à saúde.A mudança desloca parte importante da discussão: não basta oferecer suporte individual ao trabalhador quando a própria organização produz fatores de risco por meio de sobrecarga, jornadas inadequadas, pressão excessiva, assédio ou falta de autonomia.A Organização Internacional do Trabalho também reconhece que o desenho das atividades, o ritmo de trabalho, a organização das jornadas e as condições de gestão podem constituir fontes de riscos psicossociais.Consequentemente, a gestão de pessoas precisa abandonar uma abordagem exclusivamente reativa, baseada em afastamentos e substituições, e desenvolver capacidade preventiva.A proposta é incorporar à avaliação de desempenho uma dimensão que pode ser denominada Índice de Sustentabilidade da Capacidade Produtiva.Trata-se de uma categoria analítica proposta neste artigo, não de um indicador científico padronizado. Sua finalidade seria avaliar se os resultados obtidos podem ser mantidos sem deterioração sistemática das condições humanas e operacionais necessárias à sua produção.A avaliação pode combinar quatro dimensões:A aplicação exige responsabilidade compartilhada entre gestores, Recursos Humanos, Saúde e Segurança do Trabalho e direção executiva. A organização deve cruzar indicadores quantitativos com entrevistas, escuta estruturada e análise dos processos reais.Não se trata de transformar sentimentos em uma nova meta numérica, mas de impedir que aquilo que não cabe nos indicadores seja automaticamente considerado inexistente.A métrica também precisa evitar um efeito perverso: responsabilizar o trabalhador por demonstrar resiliência diante de condições inadequadas. O objeto da avaliação deve ser prioritariamente o desenho organizacional, não a capacidade individual de suportar indefinidamente a sobrecarga.A consequência estratégica é relevante: empresas que identificam precocemente a deterioração de sua capacidade produtiva podem corrigir processos, redistribuir responsabilidades, desenvolver sucessores e reduzir vulnerabilidades antes que elas se convertam em crises.Existe uma contradição particularmente importante na administração institucional: uma estrutura pode continuar entregando resultados mesmo quando suas condições internas já apresentam sinais de deterioração.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a presença da exaustão profissional e da memória institucional permite interpretar essa contradição para além de uma questão individual. O desgaste não aparece apenas como experiência de quem trabalha, mas como parte de uma realidade institucional que precisa ser compreendida.O romance de Northon Salomão de Oliveira oferece, nesse sentido, uma perspectiva complementar à análise administrativa. A burocracia pode preservar registros, procedimentos e responsabilidades formais sem necessariamente incorporar a experiência humana que revela suas limitações.Essa distinção é fundamental para a gestão de pessoas. Uma organização que registra afastamentos, mas não investiga as condições que os antecedem, produz documentação sem aprendizagem. Uma empresa que realiza pesquisas de clima, mas não modifica práticas gerenciais incompatíveis com seus resultados, transforma a escuta em ritual administrativo.A questão não é simplesmente ouvir mais. É permitir que a informação recebida produza consequências na estrutura decisória.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "A exaustão que sustenta resultados pode ser o primeiro sinal de que a organização está consumindo a própria capacidade de continuar produzindo."A proposição sintetiza uma distinção estratégica: desempenho individual e saúde organizacional não são variáveis equivalentes. Uma instituição pode depender de pessoas extraordinariamente comprometidas e, justamente por isso, esconder deficiências estruturais que deveriam ser corrigidas.A gestão de pessoas não deve premiar o esgotamento, mas reconhecer a contribuição profissional dentro de condições organizacionais capazes de preservar a continuidade do trabalho.Isso exige rever critérios de reconhecimento, dimensionamento de equipes, distribuição de tarefas, planejamento de sucessão e avaliação das lideranças. Também exige que os gestores sejam avaliados não apenas pelo volume de entregas, mas pela capacidade de construir equipes que mantenham resultados sem depender de sacrifícios permanentes.A eficiência que depende da exaustão pode representar apenas uma transferência de custos: economiza-se no dimensionamento e paga-se posteriormente em adoecimento, perda de conhecimento, rotatividade, retrabalho e fragilidade operacional.A administração estratégica precisa, portanto, incorporar uma pergunta que raramente recebe a mesma atenção dedicada às metas: por quanto tempo a organização consegue continuar produzindo dessa maneira?Compreender essa questão também exige reconhecer que instituições não são apenas organogramas, sistemas e procedimentos. São ambientes construídos por pessoas, experiências, relações de autoridade e memórias que nem sempre aparecem nos relatórios gerenciais.É justamente nessa fronteira entre eficiência institucional e experiência humana que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância literária. O romance convida a observar o que acontece dentro das estruturas que continuam funcionando enquanto seus conflitos e desgastes exigem reconhecimento.Este artigo estabelece um diálogo entre gestão de pessoas, sustentabilidade do desempenho e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), obra literária de Northon Salomão de Oliveira. Ao abordar o desgaste profissional, a burocracia e a memória institucional, o romance oferece uma perspectiva sobre os custos humanos que podem permanecer invisíveis mesmo quando uma organização conserva sua capacidade formal de funcionamento. A reflexão evidencia que administrar não significa apenas assegurar entregas, mas compreender e preservar as condições humanas e institucionais que tornam sua continuidade possível.

Exaustão não é prova de importância: uma nova métrica para a gestão de pessoas

Liderança não se mede apenas pelos resultados que você entrega, mas pelas pessoas que se tornam melhores, mais autônomas e mais preparadas depois de trabalhar com você



“Se as pessoas não crescem ao seu lado, você não pode se considerar um líder.”



A frase de José Salibi Neto me fez parar. Não porque seja exatamente uma novidade, mas porque toca em um ponto que muitas vezes fica escondido quando falamos de liderança: o que acontece com as pessoas que passam pela nossa trajetória?



É comum associarmos um bom líder à capacidade de bater metas, tomar decisões difíceis, conduzir grandes projetos ou entregar resultados acima da média. Tudo isso importa. Mas existe uma pergunta talvez ainda mais reveladora: depois de trabalhar com você, as pessoas estão melhores do que estavam antes?



Porque liderar não deveria ser sobre acumular poder, informação ou protagonismo. Deveria ser sobre multiplicá-los.



Há gestores que são excelentes executores, mas péssimos formadores de pessoas. Sabem fazer, mas não sabem ensinar. Resolvem tudo, mas não criam autonomia. Centralizam decisões, revisam cada detalhe e, muitas vezes sem perceber, fazem com que a equipe dependa deles para funcionar.



Esse é um dos paradoxos da liderança: quanto mais indispensável o líder precisa parecer, menos preparada pode estar a equipe.



O microgerenciamento é um exemplo clássico. Ao controlar cada etapa do trabalho, o gestor talvez tenha a sensação de estar garantindo qualidade. Na prática, pode estar retirando da equipe justamente a oportunidade de experimentar, errar, aprender e desenvolver repertório.



Uma equipe que nunca pode decidir não aprende a decidir. Uma pessoa que nunca pode errar não desenvolve segurança. E um profissional que precisa pedir autorização para tudo dificilmente se transforma em alguém capaz de assumir responsabilidades maiores.



Liderança, portanto, também é saber sair do centro. Isso não significa abandonar a equipe ou simplesmente delegar tarefas. Delegar é transferir uma atividade. Desenvolver pessoas é transferir confiança, contexto, responsabilidade e espaço para que elas construam suas próprias soluções.



Existe uma diferença enorme entre dizer “faça assim” e perguntar “como você faria?”. Entre entregar a resposta e ajudar alguém a encontrar a resposta. Entre corrigir um erro e transformar aquele erro em aprendizado.



É aí que entra uma competência cada vez mais importante para os líderes: a capacidade de dar feedback, ouvir, orientar e criar espaço para o desenvolvimento. Liderança emocional, afinal, não se resume a ser empático. Ela exige consciência sobre o impacto que nossas atitudes provocam nos outros e disposição para construir relações baseadas em confiança. &nbsp;E há outra questão importante: ninguém desenvolve ninguém se não estiver disposto a compartilhar conhecimento.



Alguns profissionais chegam a posições de liderança depois de anos construindo uma expertise e passam a tratar esse conhecimento como uma espécie de patrimônio pessoal. Guardam informações, concentram decisões e tornam-se os únicos capazes de resolver determinados problemas. Pode até funcionar no curto prazo. Mas não constrói legado.



Um líder de verdade deveria querer que sua equipe aprenda aquilo que ele sabe - &nbsp;e, melhor ainda, que um dia saiba fazer coisas que ele próprio ainda não sabe. É por isso que grandes líderes não têm medo de formar pessoas que poderão, no futuro, ocupar posições maiores do que as suas. Eles entendem que o crescimento do outro não diminui o seu. Ao contrário. Amplia o alcance daquilo que construíram.



Essa lógica também vale para quem não ocupa formalmente uma posição de liderança. Há pessoas que lideram sem ter equipe. Influenciam colegas, compartilham conhecimento, acolhem profissionais mais jovens, abrem portas, fazem conexões e ajudam outros a enxergar possibilidades que ainda não conseguiam enxergar sozinhos. O poder de uma liderança assim não está no cargo. Está na capacidade de provocar movimento.



Talvez seja por isso que, depois de tantos anos de carreira, uma das perguntas mais importantes que podemos fazer não seja “quantas pessoas eu lidero?”, mas “quantas pessoas cresceram porque cruzaram o meu caminho?”



Pode ser um profissional que assumiu seu primeiro cargo de gestão porque alguém acreditou nele. Uma pessoa que encontrou coragem para mudar de carreira depois de uma conversa. Um jovem que aprendeu a se posicionar porque recebeu um feedback honesto. Um colega que passou a confiar mais em sua própria capacidade porque alguém lhe deu espaço para tentar.



Esses resultados nem sempre aparecem nos indicadores corporativos. Não entram necessariamente nos dashboards, nos relatórios trimestrais ou nas apresentações para o conselho. Mas permanecem. No fim, talvez esse seja um dos maiores legados de uma carreira: perceber que aquilo que construímos não termina em nós.



Liderar é deixar pessoas mais preparadas do que estavam quando chegaram. Mais confiantes. Mais autônomas. Mais conscientes do próprio potencial.



Se ninguém cresce ao seu lado, vale a pena olhar para a própria liderança. Não como uma cobrança, mas como uma oportunidade de fazer diferente. Porque resultado é o que uma liderança entrega. Mas crescimento é o que ela deixa.

Quando ninguém cresce ao seu lado, talvez você não esteja liderando

A cultura de trabalhar até adoecer representa um dos paradoxos mais dispendiosos da gestão contemporânea: organizações que exigem disponibilidade permanente, intensificam metas e premiam a resistência individual podem comprometer justamente os recursos humanos dos quais depende sua produtividade. Quando o excesso de trabalho se transforma em prova de comprometimento, o adoecimento deixa de ser percebido como sinal de falha organizacional e passa a ser interpretado como insuficiência pessoal.O problema não está na dedicação profissional, mas na conversão de uma virtude em obrigação ilimitada. Em determinadas culturas corporativas, descansar sugere desinteresse, estabelecer limites parece falta de ambição e reconhecer o esgotamento ameaça a reputação de quem deveria demonstrar capacidade de entrega. A empresa continua operando, mas começa a consumir silenciosamente sua própria capacidade de funcionar.Quando a dedicação se transforma em risco organizacionalA gestão orientada a resultados possui uma justificativa legítima: organizações precisam de produtividade, disciplina, previsibilidade e responsabilidade. Metas claras podem coordenar esforços, identificar desvios e melhorar a alocação de recursos. O problema surge quando os indicadores deixam de representar o desempenho e passam a determinar, isoladamente, o valor atribuído às pessoas.A teoria da racionalidade limitada, desenvolvida por Herbert Simon, ajuda a compreender esse fenômeno. Decisões organizacionais são tomadas sob restrições de informação, tempo e capacidade cognitiva. Quando gestores observam predominantemente entregas, prazos e volume de trabalho, podem subestimar variáveis menos visíveis, como fadiga acumulada, deterioração da cooperação, perda de concentração e redução da qualidade decisória.A organização passa, então, a confundir aquilo que consegue medir com aquilo que realmente importa. Horas adicionais tornam-se evidência de empenho; respostas fora do expediente, demonstração de disponibilidade; e a ausência de reclamações, suposta prova de satisfação. Nenhum desses sinais, isoladamente, demonstra saúde organizacional.O paradoxo é econômico antes de ser retórico. O esforço adicional pode produzir resultados imediatos, mas sua repetição sem recuperação adequada compromete a sustentabilidade do desempenho. Erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade e perda de conhecimento podem representar custos que os indicadores de produtividade individual não conseguem revelar.A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho já identificaram riscos relevantes associados a jornadas excessivas. Em estudo publicado em 2021, estimaram que trabalhar 55 horas ou mais por semana, em comparação com jornadas de 35 a 40 horas, estava associado a um aumento de 35% no risco de acidente vascular cerebral e de 17% no risco de morte por doença cardíaca isquêmica. Esses resultados se referem a riscos populacionais associados à exposição prolongada, não a uma previsão individual nem à demonstração de que toda jornada extensa produzirá adoecimento.A consequência gerencial é inequívoca: uma estratégia que depende estruturalmente da exaustão não pode ser considerada eficiente apenas porque entrega resultados no curto prazo.O silêncio organizacional e a fabricação do trabalhador incansávelA pressão para demonstrar dedicação não atua somente por meio de ordens explícitas. Ela também se manifesta em expectativas informais, exemplos de liderança e critérios de reconhecimento. Quando o profissional que permanece até mais tarde recebe elogios sistemáticos, enquanto aquele que estabelece limites é tratado como pouco comprometido, a organização comunica uma regra comportamental sem precisar formalizá-la.A psicologia organizacional permite compreender como essas expectativas influenciam a conduta. Os trabalhadores avaliam não apenas o que a empresa declara valorizar, mas também as consequências concretas de falar, discordar, pedir ajuda ou admitir dificuldades. Se a manifestação de vulnerabilidade produz constrangimento ou prejuízo profissional, o silêncio pode parecer uma estratégia racional de sobrevivência.Esse mecanismo possui um custo coletivo. Informações relevantes deixam de chegar à liderança, problemas operacionais permanecem ocultos e decisões são tomadas com base em uma representação incompleta da realidade. A ausência de denúncias ou reclamações passa a ser interpretada como normalidade, embora possa refletir medo, resignação ou falta de confiança nos canais institucionais.A segurança psicológica, conceito associado às pesquisas de Amy Edmondson, contribui para explicar por que equipes precisam conseguir expor dúvidas, erros e dificuldades sem receio desproporcional de humilhação ou punição interpessoal. Isso não significa abolir a responsabilidade individual nem tolerar negligência. Significa criar condições para que problemas sejam identificados antes de se converterem em falhas maiores.É nessa distância entre funcionamento aparente e experiência humana que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, adquire relevância interpretativa. Situado em um ambiente institucional atravessado pela burocracia, pelo desgaste profissional e pela relação entre pessoas e estruturas administrativas, o romance permite examinar a organização não apenas como sistema de procedimentos, mas como espaço no qual experiências, conflitos e responsabilidades precisam encontrar formas de reconhecimento.A literatura acrescenta uma dimensão que os relatórios gerenciais dificilmente capturam por completo: o modo como as pessoas vivem aquilo que a instituição registra. Um procedimento pode estar formalmente concluído enquanto o conflito humano que o originou permanece sem compreensão. Da mesma maneira, uma meta pode ser alcançada sem que a gestão perceba o preço exigido para alcançá-la.Cultura de trabalhar até adoecer: o custo da eficiência aparenteA cultura de trabalhar até adoecer não se mantém necessariamente porque os dirigentes desejam prejudicar os trabalhadores. Muitas vezes, ela resulta da combinação de incentivos mal calibrados, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, estruturas hierárquicas rígidas e critérios de avaliação que privilegiam resultados imediatos.Essa distinção é importante. Se o problema fosse exclusivamente uma questão de intenção individual, bastaria substituir gestores considerados insensíveis. Entretanto, quando os incentivos premiam comportamentos insustentáveis, a substituição de pessoas pode preservar intacto o mecanismo que reproduz o adoecimento.Uma empresa que exige entregas crescentes sem revisar processos, dimensionamento das equipes ou prioridades transfere para os indivíduos o custo de suas próprias limitações operacionais. O trabalhador passa a compensar com tempo, atenção e energia aquilo que a estrutura não consegue resolver com planejamento.A contradição aparece quando a organização celebra a produtividade extraordinária de alguns profissionais sem investigar se ela depende de sobrecarga, concentração excessiva de conhecimento ou renúncia sistemática à recuperação. O desempenho individual, nesse caso, pode ocultar uma fragilidade institucional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Toda organização que transforma a exaustão em prova de competência corre o risco de premiar o comportamento que, ao se generalizar, destrói as condições de seu próprio desempenho”.A proposição sintetiza uma hipótese administrativa: comportamentos que parecem vantajosos quando praticados excepcionalmente podem se tornar disfuncionais quando institucionalizados. A dedicação extraordinária pode resolver uma emergência; não deveria substituir permanentemente a capacidade de planejamento da empresa.O romance de Northon Salomão de Oliveira oferece, nesse contexto, uma perspectiva complementar sobre a relação entre burocracia e experiência humana. A estrutura institucional pode continuar produzindo registros, decisões e procedimentos mesmo quando sua capacidade de compreender as pessoas submetidas a esses mecanismos se encontra comprometida. A questão não é abandonar a organização formal, mas impedir que sua continuidade operacional seja confundida com sua saúde.Como a gestão pode reduzir o risco de adoecimento profissionalA resposta não consiste em eliminar metas ou transformar toda exigência em risco psicossocial. Organizações precisam cobrar resultados, corrigir falhas e administrar recursos limitados. A questão estratégica é distinguir exigência legítima de sobrecarga estrutural e reconhecer que o desempenho sustentável depende de condições concretas de trabalho.A primeira medida é examinar a relação entre metas, recursos, jornadas e complexidade das tarefas. A liderança, com apoio de Recursos Humanos e das áreas de saúde e segurança do trabalho, deve identificar atividades cuja execução habitual dependa de horas excessivas, interrupções permanentes ou disponibilidade fora do expediente.A segunda é revisar os critérios de reconhecimento. Avaliações que consideram apenas volume e velocidade podem estimular competição improdutiva, ocultação de dificuldades e redução da qualidade. Indicadores de resultado precisam ser interpretados em conjunto com retrabalho, erros, afastamentos, rotatividade e condições de execução, respeitando as diferenças entre funções e contextos.A terceira é estabelecer canais confiáveis de manifestação. Pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, reuniões de equipe e mecanismos de relato podem revelar sinais de sobrecarga, desde que a organização proteja a confidencialidade, evite retaliações e demonstre que as informações produzem consequências. Perguntar sem agir apenas ensina as pessoas a responderem o que a instituição deseja ouvir.A quarta é responsabilizar a gestão pelos fatores organizacionais sob seu controle. Treinar trabalhadores em resiliência ou oferecer iniciativas individuais de bem-estar pode ser útil, mas não substitui a revisão de cargas de trabalho incompatíveis com os recursos disponíveis. A intervenção deve alcançar as causas do problema, não apenas seus efeitos.A efetividade dessas medidas deve ser avaliada por indicadores quantitativos e evidências qualitativas. Reduzir afastamentos é relevante, mas não basta se os trabalhadores continuarem receosos de comunicar dificuldades. Melhorar a produtividade também é positivo, desde que o resultado não dependa do agravamento da sobrecarga.No Brasil, a prevenção precisa considerar as obrigações legais de saúde e segurança do trabalho, inclusive a gestão dos riscos ocupacionais nos termos das normas regulamentadoras aplicáveis. A NR-1, com as alterações relativas aos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforça a necessidade de examinar aspectos da organização e das condições laborais que podem comprometer a saúde. A implementação deve observar o texto normativo vigente e as disposições aplicáveis a cada organização.O objetivo não é medicalizar todo conflito profissional nem atribuir automaticamente à empresa qualquer sofrimento individual. É reconhecer que condições de trabalho podem contribuir para o adoecimento e que sua prevenção exige avaliação responsável dos riscos, medidas proporcionais e acompanhamento efetivo.Governar também significa reconhecer os limites do desempenhoA governança organizacional não se resume à conformidade documental, ao controle financeiro ou ao cumprimento de metas. Ela envolve a capacidade de identificar riscos relevantes, questionar incentivos inadequados e corrigir práticas que ameaçam a continuidade das operações.Nesse sentido, o adoecimento profissional pode funcionar como sinal de alerta sobre falhas de desenho organizacional. Afastamentos recorrentes em uma equipe, rotatividade concentrada em determinada liderança ou dependência permanente de horas extraordinárias justificam investigação, embora nenhum desses indicadores, isoladamente, prove a existência de uma causa específica.A direção precisa distinguir sintomas de causas, enquanto os gestores devem fornecer informações sobre a realidade operacional sem serem incentivados a ocultar problemas para preservar resultados aparentes. A área de Recursos Humanos, por sua vez, não pode assumir sozinha uma responsabilidade que também pertence às decisões de orçamento, dimensionamento de equipes, metas e prioridades.A contribuição conceitual aqui proposta é a noção de passivo de exaustão organizacional: o conjunto de custos humanos, operacionais e informacionais acumulados quando uma instituição depende reiteradamente do desgaste de seus trabalhadores para manter o desempenho. Trata-se de uma categoria analítica, não de uma medida contábil ou de um conceito científico já validado. Sua utilidade está em ampliar a investigação gerencial para além das despesas imediatamente registradas.Esse passivo pode se manifestar na perda de profissionais experientes, na deterioração da confiança, na redução da qualidade decisória e na normalização de rotinas insustentáveis. Quanto mais tempo a organização posterga o reconhecimento desses sinais, maior pode ser a dificuldade de distinguir uma emergência passageira de um defeito estrutural.A gestão madura não exige menos responsabilidade. Exige responsabilidade mais bem distribuída, metas compatíveis com a capacidade operacional e mecanismos que permitam reconhecer os limites antes que eles se convertam em crise.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, a instituição pode ser lida como algo que ultrapassa suas paredes e seus procedimentos: um ambiente cuja compreensão depende também das experiências e dos conflitos que nele permanecem. Essa perspectiva amplia a pergunta administrativa. Não basta saber se o trabalho foi concluído; é necessário compreender em que condições ele foi realizado e o que essas condições estão produzindo.Uma organização saudável não é aquela em que ninguém se cansa, mas aquela que não transforma o desgaste permanente em requisito silencioso de pertencimento. Sua eficiência precisa ser demonstrada pela capacidade de produzir resultados sem destruir, progressivamente, os recursos humanos e institucionais que os tornam possíveis.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, ao examinar as tensões entre burocracia, desgaste profissional e capacidade institucional de reconhecer a experiência humana. A obra oferece uma perspectiva literária para refletir sobre organizações que continuam funcionando enquanto precisam aprender a compreender os conflitos, as responsabilidades e os custos humanos presentes em suas próprias estruturas.

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Heitor Castro

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