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Análise de viabilidade: Valor Presente Líquido e o Modelo Black-Scholes.

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Uma abordagem sobre análise de viabilidade: Valor Presente Líquido (VPL) e o Modelo Black-Scholes

Autor: Jorge Fernandes é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA-Fundação Instituto de Administração - Business School, Head de Engenharia de Processos e TI na Helbor Empreendimentos S.A. e Consultor em Estratégias de Negócios. Cada vez mais o tema inovação está presente na vida das empresas, as vezes sendo entendida de forma mais simplificada, como dar uma roupagem nova a um produto, mudar a abordagem de um serviço, como inovação tecnológica ou mesmo como um modelo de gestão. Neste artigo vamos refletir sobre inovações com objetivo de entender o porquê esse fenômeno não acontece por acaso e quando uma empresa decide inovar, o que significa que ela está, em maior ou menor grau, tomando uma decisão organizacional e assumindo os riscos da mudança. As evidências disponíveis mostram que as empresas mais bem sucedidas na inovação desenvolvem uma estratégia totalmente integrada entre inovação, missão e objetivos do negócio, alinhando sua cultura organizacional e sistemas organizacionais à estratégia. Entretanto, não é comum as empresas tratarem esse tema com essa abordagem de alinhamento, ainda, em muitos casos, se a inovação acontece, é implementada como ad hoc do que com uma conexão com os objetivos estratégicos do negócio. Em pesquisas recentes, menos de 10% dos CEO´s descrevem suas organizações como um “inovador ativo”. Um dos caminhos a ser percorrido pelas empresas na busca de melhorar seus desempenhos em inovação é através de uma transformação organizacional eficaz. Desse modo, ao invés de esperarmos que a inovação aconteça como magia, atuando nesta transformação, podemos nos basear em evidências crescentes que uma mudança organizacional bem-sucedida precisa de uma combinação de “ciência e arte”, as quais ajudarão a superar as dificuldades frequentemente encontradas. Quando falamos da combinação de ciência e arte, abordando inovação, temos na primeira geração de conhecimento gerado através de estudos e experiências, enquanto na segunda, os tipos mais intangíveis e intuitivos de habilidades enraizadas em aspectos culturais e pessoas na gestão de mudança. Com esse olhar de “arte e ciência”, podemos identificar através de pesquisas disponíveis, quatro fatores principais que são fundamentais para melhorar o desempenho em inovação: cultura, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais. Dois dos fatores mencionados estão relacionados à arte: cultura organizacional e colaboração. Os outros dois à ciência: estratégia e estruturas organizacionais. Os quatro fatores estão intimamente relacionados, por exemplo, mudança cultural pode ser realizada na disseminação de novas ideias, resultando eventualmente em mudanças nas normas que direcionam o comportamento das pessoas que demandam ajustes nos sistemas organizacionais - o sistema de recompensas e reconhecimento, o sistema de gestão de desempenho e os modelos de liderança - As tentativas de persuadir os colaboradores a se tornarem mais inovadores, dificilmente terão sucesso dentro de uma estrutura organizacional fortemente hierárquica que os inibe de apresentar suas próprias ideias, ou se o sistema de avaliação de desempenho não recompensar a criatividade. Vamos discutir o papel da cultura organizacional, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais, e suas contribuições para o desempenho da inovação, bem como a abordar a importância da “ciência e arte” nesse processo.Cultura Organizacional Considerando a cultura organizacional como singular e específica em cada empresa, onde a mesma consiste em valores, normas e comportamentos que definem e compreendem coletivamente maneiras aceitáveis e “normais” de se fazer as coisas dentro das empresas, o processo de inovação deverá levar em consideração essas particularidades existentes. A importância da cultura foi estudada através de pesquisa intitulada “O Impacto da Cultura Organizacional no Futuro dos Negócios”, realizada pela PwC Brasil em 2019. Tal pesquisa aponta aspectos da influência da cultura nos resultados de negócios concretos e como é preciso alinhá-la com a estratégia e com as operações. Alguns pontos importantes dessa pesquisa:•	Empresas que dizem ter uma cultura distinta, capaz de conferir vantagem competitiva, apresentam uma tendência cerca de duas vezes maior de crescer mais rapidamente e lucrar mais que a média do seu setor.•	A pesquisa mostra que 34% dos líderes executivos enxergam a indisponibilidade de talentos-chave como uma das principais ameaças para as suas empresas. Nesse sentido, ter uma cultura bem definida, que influencie positivamente a experiência dos profissionais ajuda a atrair e reter os melhores talentos e pode gerar uma vantagem significativa no mercado.•	O resultado da pesquisa também deixa claro que a inovação é uma preocupação dos líderes executivos: ela é indicada por 18% dos participantes como a principal competência que suas organizações devem incorporar à própria cultura organizacional para alcançar seus objetivos nos próximos três a cinco anos. Como resultado desse trabalho, a PwC Brasil analisou as empresas que mencionam a inovação como o ponto forte da sua cultura e levantou os principais atributos culturais que as diferenciam. Em comparação com a média das empresas brasileiras, as empresas inovadoras são menos hierárquicas e valorizam mais a amplitude do conhecimento do que a profundidade. Essas empresas se sentem mais confortáveis em correr riscos e encorajam o improviso, o que afeta positivamente a habilidade de implementar mudanças disruptivas e melhorias incrementais. Por terem um ambiente mais aberto e menos hierárquico, elas também tendem a prevenir o surgimento de problemas. Colaboração O segundo fator principal fortemente associado à inovação bem-sucedida é a capacidade de formar relacionamentos com as partes interessadas internas e externas, com o objetivo de colaborar ou engajá-las no processo de inovação. A colaboração ocorre no processo de inovação por duas razões principais: I) para compreender e incorporar as necessidades e perspectivas das partes interessadas ao desenvolver novos produtos e serviços; II) para preencher lacunas em habilidades e conhecimentos. Ambos requerem a habilidade de se envolver e formar vários tipos de relacionamento com indivíduos e grupos, utilizando uma gama de habilidades e atributos artísticos, como comunicação e habilidades interpessoais; habilidades de negociação e influência; e a capacidade intuitiva de identificar um parceiro de negócios adequado. As empresas conhecidas por seu histórico de inovação muitas vezes institucionalizam a colaboração nos seus sistemas e processos organizacionais. Estratégia Com o objetivo de antecipar cenários e reduzir os riscos, as empresas, geralmente, recorrem a processos prescritivos de formulação da estratégia. Nesses processos, a preocupação é estabelecer a maneira que a estratégia deve ser formulada (Mintzberg, 2004) o que deve ocorrer através de uma sequência de passos racionais analíticos. Além dessa característica, o processo prescrito em geral é caracterizado pela separação entre concepção e ação, ou seja, as estratégias são criadas pela alta direção das empresas para em seguida serem desdobradas em planos detalhados e implementados pelos demais colaboradores (Mariotto, 2003). Contraponto ao processo prescritivo, encontramos os processos descritivos, em que a formulação da estratégia se estende a outros indivíduos, forças e agentes da empresa. O resultado desse processo são as estratégias emergentes em resposta a oportunidades do ambiente (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel., 1998). Nesse modelo de formulação da estratégia, o papel da alta direção é delimitar premissas estratégicas abrangentes o suficiente para estimular a inovação na linha de frente, assumindo o risco e nutrindo o desenvolvimento de ideias com maiores potenciais (Andersen, 2004). A ciência do desenvolvimento e implementação de estratégias de inovação envolve a identificação sistemática de problemas ou áreas de interesse, com base em objetivos de negócios centrais. Também envolve a capacidade de traduzir esses problemas em objetivos, metas e métricas de inovação específicos, ao mesmo tempo em que garante que as metas e as atividades de medição não sufoquem a criatividade e o pensamento "fora da caixa". Mas, a arte também é fundamental para a formulação de estratégias, especialmente no contexto da inovação, em que entender o mercado e as oportunidades de negócios emergentes exige não apenas a capacidade de entender fatos e números, mas também é uma habilidade intuitiva e pessoal. Além disso, o desdobramento da estratégia requer a capacidade de comunicar-se de forma eficaz com uma variedade de partes interessadas, incluindo funcionários, fornecedores, clientes e outros, convencendo-os da necessidade de inovação e da importância de pensar e se comportar de novas maneiras para atingir os objetivos definidos. No mundo da vantagem competitiva transitória, a estratégia deve ser flexível, capaz de contribuir para que a organização tome decisões com agilidade em resposta às movimentações cada vez mais velozes do mercado. A estratégia deve ser adaptativa, derivando a evolução de todos os conceitos e aprendizados advindos da própria evolução da estratégia. Estruturas Organizacionais Os estudos estão sinalizando cada vez mais a necessidade de “institucionalizar” a inovação, estabelecendo sistemas e estruturas organizacionais para apoiar os vários estágios do processo. Existe uma tendência comum de pensar a inovação em termos de geração de novas ideias de produtos e serviços, mas este é apenas o ponto de partida da inovação. Dessa forma, inovações de sucesso são aquelas que realmente são implementadas e agregam valor à organização e seus clientes e, como tal, envolvem vários estágios de trabalho e diferentes áreas funcionais. Portanto, a inovação requer estruturas e sistemas para apoiar cada etapa do seu processo, ajudando a garantir que recursos e instalações adequadas sejam alocados para cada fase do trabalho, e que o processo defina responsabilidades de forma bem clara e transparente entras as diversas áreas funcionais. A infraestrutura de inovação inclui os sistemas organizacionais que devem ser realinhados para apoiar uma cultura inovadora. Especialmente importantes são aqueles sistemas que moldam a maneira como os funcionários pensam e se comportam no trabalho, incluindo recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho e sistemas de recompensa e reconhecimento Para concluir este artigo, mostramos que para as empresas que desejam melhorar seu desempenho de inovação, o foco deve ser os nos seguintes fatores: cultura, colaboração, estratégia e estruturas organizacionais, e reconhecer as inter-relações entre eles. Assim, as organizações precisam aplicar tanto a arte quanto a ciência em um processo de transformação. Referências Bibliográficas:ANDERSEN, T. J. Integrating The Strategy Formation Process: An International Perspective. European Management Journal, 2004.MARIOTTO, F. L. Mobilizando estratégias emergentes. São Paulo: RAE, 2003.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.MINTZBERG, H. Ascenção e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004NETO, J.S.; SANTOS, D.L.N.; ORLANDI, T.R.C. Inovação: Estratégia, Gestão e Cultura. ebook Amazon.com.br.SCHROEDER, H. Strategic Innovation for Business Performance: The Art and Science of Transformation, 2013.

Inovação.

Autor: Jorge Fernandes é mestrando em Gestão de Negócios pela FIA - Fundação Instituto de Administração, diretor de Engenharia de Processos e TI na Helbor Empreendimentos S.A. e consultor de Processos e Estratégias de Negócios. Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Você já deve ter reparado que a quantidade de placas sinalizando que um imóvel comercial ou industrial está sendo alugado ou vendido aumentou sensivelmente nos últimos meses, principalmente por conta da pandemia. Não sendo novo, e na maioria das vezes não é, a placa indica o fim de um sonho, de uma história de empreendedorismo mal sucedido.Mesmo antes da pandemia as estatísticas já mostravam que a mortalidade das pequenas e médias empresas no Brasil é muito alta e que os principais problemas que levam a esse fim são: falta de planejamento, falta de capacidade de gestão e comportamento do empreendedor.&#13;
&#13;
O aspecto comportamental das decisões do gestor veio a minha mente quando estava passando há alguns dias atrás por uma zona industrial em São Paulo. Lembrei que em uma das reuniões de trabalho sobre acompanhamento de indicadores e objetivos estratégicos de um dos clientes da consultoria, ocorrida em meados do mês de março do ano passado, tivemos o seguinte assunto em pauta:&#13;
•	Um dos objetivos estratégicos da empresa era garantir a qualidade financeira das vendas e o indicador para monitoramento da mesma era manter a participação do lucro bruto sobre vendas em 50%, com variação máxima de 4%.&#13;
•	95% do custo do produto vendido é adquirido em dólar;&#13;
•	A margem do lucro bruto sobre as vendas até fevereiro de 2020 era de 47%.&#13;
•	O faturamento da empresa para os próximos 24 meses já estava contratado em Reais;&#13;
O que tínhamos que decidir era qual o tratamento que a empresa deveria dar sobre a exposição da compra dos insumos em dólar.&#13;
Foi apresentado a cotação do dólar nos meses anteriores:&#13;
US$ X R$&#13;
fev/20 = 4,34 jan/20 = 4,15 dez/19= 4,10 nov/19 = 4,15 out/19 = 4,08 set/19 = 4,15&#13;
Muito bem, a resposta e a decisão que mais parecia ser racional naquele momento era de que a empresa deveria fazer um hedge cambial, com objetivo de fixar a cotação do dólar para os próximos 24 meses, mesmo tendo algum custo para essa trava, visando preservar a margem do lucro bruto sobre vendas dos contratos já contratados.&#13;
O mercado financeiro oferece algumas ferramentas, através de derivativos, para que as empresas façam o hedge cambial, cujo objetivo é proteger ativos ou dívidas de possíveis oscilações da moeda (dólar). Neste caso, o hedge seria como pagar um prêmio de “seguro” para proteger o valor do custo dos insumos comprados no exterior dessas possíveis oscilações.&#13;
Alguns diretores se posicionaram favoravelmente ao hedge e outros, por falta de conhecimento deste instrumento financeiro não deram nenhuma posição. A decisão foi tomada pelo principal executivo da empresa, argumentando: “não vamos fazer o hedge pois não quero ter nenhum custo agregado porque tenho certeza que o dólar já chegou ao seu topo e a sua cotação cairá nos próximos meses”.&#13;
Ele tinha “certeza” que a cotação do dólar voltaria ao patamar de R$ 4,100 e que a empresa não só manteria a margem do lucro bruto sobre vendas como a mesma seria um pouco maior do que estava sendo apresentada até fevereiro. Continuou justificando: “O cara que mais entende de economia hoje no Brasil disse que se fizer muita besteira o dólar pode ir a R$ 5,00, ou seja, a probabilidade é que o dólar se estabilize no patamar de R$ 4,100 ou até caia”&#13;
Como analisar a decisão deste executivo? &#13;
Se havia um objetivo estratégico definido e ferramentas para garantir a realização do mesmo, por que a decisão tomada foi contrária do que foi planejado apenas por conta de um custo marginal?&#13;
Refletindo e olhando para a evolução da Teoria de Finanças, iremos observar que a racionalidade é um dos seus principais pilares desde Markowitz (1953, 1959), passando por Sharpe (1963, 1964) e com Modigliani e Miller (1958).&#13;
A decisão tomada naquela reunião foi racional? Será que a racionalidade realmente é o centro do pensamento humano? Diversos estudos mostram que não!&#13;
Estudos sobre o comportamento e o processo de tomada de decisão em situação de risco eclodiu a teoria das Finanças Comportamentais, com claro objetivo de aprimorar a Teoria Tradicional de Finanças colocando mais um ingrediente importante: aspectos psicológicos dos indivíduos no momento de tomar uma decisão.&#13;
Após um ano da decisão tomada naquela reunião e analisando o seu resultado, que foi mantida mês a mês com a mesma crença, a margem do lucro bruto sobre as vendas teve seu resultado abaixo da meta todos os meses do ano, apresentando o seu pior resultado no mês de outubro de 2020, de 34,7% - bem abaixo dos 50% previstos e insuficiente para cobrir as despesas e custos diretos e indiretos.&#13;
Muitos empresários podem ter seu sonho interrompido e seu CNPJ incluído nas estatísticas da mortalidade de empresas não apenas por falta de planejamento ou de competência para gerir o negócio, mas por tomar decisões isoladas e irracionais, confirmando que a emoção e psicologia tem um papel importante nas decisões tomadas no dia a dia dos gestores. &#13;
Todo ser humano busca a racionalidade e aspectos lógicos no momento de tomar decisão, deixando o aspecto intuitivo de lado. Na vida corporativa as decisões tem um peso muito relevante para a empresa pois estão interagindo com seus processos e com gente, por isso, na medida do possível, devem sempre estar alinhadas com o que foi previamente planejado.

Finanças: a decisão que deveria ser tomada!

A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Existe uma característica bastante comum do empreendedor de TI, que representa um grave perigo para seu negócio. Embora esses empreendedores sejam “feras” nos aspectos técnicos do produto ou serviço que desenvolvem, falta a eles o conhecimento das melhores práticas de gestão em negócios. Então, eles acabam tomando decisões que não são boas para a empresa.



Nesse post, reunimos os sete erros mais comuns que um empreendedor de TI pode cometer.&nbsp;Será que você já tropeçou em algum deles? Siga a leitura até o fim&nbsp;e descubra como evitá-los!



<h2 class="wp-block-heading">Não refletir adequadamente sobre o modelo de negócio</h2>



O&nbsp;empreendedor&nbsp;de TI geralmente cria&nbsp;sua empresa a partir de uma ideia inovadora de produto ou serviço, mas o fato de ser uma ideia tão inovadora significa que o modelo de negócio não é necessariamente óbvio. Em alguns casos, até mesmo a fonte de receita não está clara.



Sem refletir adequadamente sobre o modelo, você corre o risco de descobrir tarde demais que o negócio não é viável na prática.&nbsp;Não existe maneira de lidar com esse erro, senão encarando de frente. Uma boa ferramenta para usar nessa tarefa é o Canvas, que permite definir o modelo de negócio a partir de nove aspectos-chave, incluindo as fontes de receita e a estrutura de custos.



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<h2 class="wp-block-heading">Precificar mal seu produto ou serviço</h2>



A precificação do produto / serviço é outro ponto em que o empreendedor de TI (não) pode errar. Se os preços forem muito&nbsp;altos, vão afastar os clientes e derrubar as vendas; se forem muito&nbsp;baixos,&nbsp;vão prejudicar a lucratividade da empresa. Os dois cenários são graves.



Existem diversos métodos que você pode usar para precificação. Um deles é buscar&nbsp;referências para comparação no mercado, ou seja, analisar os preços de concorrentes diretos e indiretos. No entanto, não estamos sugerindo que você necessariamente precise cobrar mais barato; afinal,&nbsp;o preço deve ser coerente com a estrutura de custos do negócio e, também, o valor que seu produto carrega.



<h2 class="wp-block-heading">Não ter uma proposta de valor clara</h2>



Já que estamos falando em valor, esse é outro ponto de erro. O empreendedor de TI naturalmente consegue enxergar muito bem o valor do produto ou serviço que sua empresa oferece; mas será que o cliente também consegue? Uma proposta de valor deve ser clara, para que mesmo quem não é especialista no assunto possa entender porque vale a pena comprar.



Tente expressar a proposta de valor da sua empresa em uma única frase. Se não for possível, é hora de reavaliar a proposta (ou, quem sabe, o próprio produto / serviço).



<h2 class="wp-block-heading">Falhar na formação de uma boa equipe</h2>



Sem a ajuda adequada, o empreendedor de TI pode formar sua equipe com mais profissionais como ele:&nbsp;com um perfil excessivamente técnico. Infelizmente, para obter resultados de alto nível, sua empresa precisa de mais do que habilidades técnicas; também é necessário que os colaboradores apresentem&nbsp;competências relativas a comunicação e negociação, organização, foco, proatividade, liderança.



Nossa dica é contar com uma consultoria de Recursos Humanos – pelo menos, até que a sua empresa tenha a própria equipe de RH, e que seja um setor de atuação estratégica.



Se você já tem um setor de RH, mas ele só é voltado a questões burocráticas, como a organização da folha de pagamento, é uma boa hora para mudar isso. Invista em qualificação para a equipe de RH, para que ela possa ajudá-lo a trazer (e reter) talentos para sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer uma gestão financeira fraca</h2>



Nenhuma empresa pode sobreviver sem recursos financeiros e, portanto, a gestão desses recursos é um assunto muito importante. Se não for bem conduzida, a situação pode se complicar rapidamente: as saídas começam a superar as entradas, deixando a empresa&nbsp; endividada. Com a dívida, torna-se difícil continuar as atividades, já que os fornecedores cortam relações.



Qual é a solução para esse erro? Por um lado, é preciso planejamento. Desenvolva um orçamento anual para a empresa, que servirá de guia para as decisões financeiras. Por outro lado, você deve adotar controles rígidos sobre as movimentações reais da empresa; o controle de fluxo de caixa é um bom exemplo.



Não se esqueça de que o controle deve ser tanto sobre as saídas quanto as entradas. Afinal, a <a href="https://www.milldesk.com.br/prestador-de-servicos-de-ti-lidar-com-inadimplencia/#.XBy4z1xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inadimplência de clientes</a> e a queda no faturamento são problemas financeiros graves.



Por fim, compare o planejado com o real. Dessa maneira, será possível identificar onde&nbsp;as finanças estão saindo dos trilhos&nbsp;e tomar medidas eficazes para corrigir o problema.



<h2 class="wp-block-heading">Investir de maneira insuficiente em marketing</h2>



Com a alta competitividade do segmento, o <a href="https://www.milldesk.com.br/marketing-para-servicos-de-ti/#.XBy471xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing para serviços de TI</a> tornou-se uma ferramenta indispensável para promover as vendas. O empreendedor de TI, no entanto, nem sempre compreende toda a dimensão da importância do marketing e, portanto, não o prioriza como merece.



O marketing vai muito além de criar campanhas promocionais. Ele envolve conhecer o mercado e conhecer seu cliente, para posicionar sua empresa da maneira ideal. É por isso que grandes empresas concorrentes, como Apple e Samsung, não canibalizam uma à outra até o fim: cada uma delas decidiu posicionar-se de maneira diferente dentro do mercado e, por isso, elas vendem para clientes que têm perfis distintos. Então,&nbsp;todas as suas ações de marketing são construídas pensando no perfil do cliente,&nbsp;o que garante maior eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Negligenciar o suporte ao cliente</h2>



Você oferece o melhor produto / serviço do mercado aos clientes, com um excelente custo-benefício. Porém, quando esses clientes precisam de suporte, eles se deparam com um atendimento lento, desorganizado,&nbsp;incapaz de resolver suas dúvidas e problemas, desumanizado e “genérico”.



O resultado é que os clientes, antes satisfeitos, ficam decepcionados e mais propensos a buscar outra empresa. Esse é o grande problema de negligenciar o suporte ao cliente, um erro comum para qualquer empreendedor de TI que ainda não entende bem como funciona a psicologia dos consumidores.



Como corrigir esse erro? Aqui vão algumas recomendações:



<ul class="wp-block-list">
<li>Formar uma equipe de atendimento com profissionais comprometidos e trabalhar pela <a href="https://www.milldesk.com.br/sistema-help-desk-pode-motivar-a-equipe-de-suporte/#.XBy441xKjIU">motivação</a> e engajamento dessa equipe;</li>



<li>Investir em capacitação recorrente, para garantir que todos apliquem as melhores práticas ao lidar com o cliente;</li>



<li>Adotar um bom <a href="https://www.milldesk.com.br/por-que-utilizar-help-desk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema de help desk</a>, que otimize o trabalho e também permita monitorar o desempenho do setor de suporte ao usuário;</li>



<li>Apostar em tecnologias que tornem o atendimento mais conveniente para o cliente, como o <a href="https://www.milldesk.com.br/chat-online-uma-poderosa-ferramenta-de-atendimento-ao-cliente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">chat online</a>;</li>



<li>Valorizar o <a href="https://www.milldesk.com.br/pesquisa-de-satisfacao-a-favor-do-suporte/#.XBy40FxKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback do cliente</a>, como fonte de informações sobre os principais problemas do suporte.</li>
</ul>



A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Você, empreendedor de TI, se identificou com algum dos itens acima? Sabendo que esses erros podem levar seu negócio para o buraco, você não tem tempo a perder: comece a tomar providências agora mesmo, para eliminá-los de uma vez por todas.



Se o suporte é a sua maior dificuldade e você quer mais dicas sobre como organizar um helpdesk de primeira qualidade, acompanhe <a href="https://www.milldesk.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">o blog da Milldesk</a> e não perca nossos conteúdos sobre suporte ao cliente!

7 erros do empreendedor de TI que podem levar o negócio para o buraco

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Análise de viabilidade: Valor Presente Líquido e o Modelo Black-Scholes.

Jorge Fernandes

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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