leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Toy Story, Vida de Inseto, e Monstros S/A. Três desenhos animados criados pela Pixar encantaram crianças e adultos do mundo inteiro, inclusive a mim. Mas o que eu quero mostrar aqui de tão especial nesses trabalhos? Simples, o que possibilitou o surgimento dos estúdios Pixar foi uma situação no mínimo inusitada: a demissão do &#8216;dono&#8217; da Apple, o mago Steve Jobs. Jobs fundara a NeXT Computers na época em que estivera fora da Apple e em 1986, adquiriu o departamento de computação gráfica da Lucasfilm, do famoso cineasta George Lucas, e rebatizou de Studio Pixar. Totalmente arrasado pela situação e sentindo-se traído, Jobs demorou pouco tempo para se recompor e logo em seguida declarou: &#8220;À época não percebi, mas foi a melhor coisa que poderia ter me acontecido. O peso do sucesso foi substituído pela leveza de um iniciante, com menos certeza sobre tudo. Isso me deu liberdade para entrar em um dos períodos mais criativos da minha vida.&#8221; Após alguns anos, a Apple estava numa situação desconfortável no mercado enquanto que Jobs desfrutava de uma boa reputação devido ao seu sucesso com os filmes da Pixar e também por um inovador sistema operacional desenvolvido pela sua NeXT Computers, que interessava muito à Apple, e a &#8216;maçã&#8217; comprou a NeXT. Pouco tempo depois, em 1997, Jobs voltara ao comando da companhia que ele havia fundado dando início a uma jornada de sucesso e inovação sem precedentes no mercado. O que podemos aprender com esta lição? Nada pode, nem deve destruir nossos sonhos e objetivos. Talvez se Jobs não fosse &#8216;traído&#8217; pela sua diretoria nós nunca teriamos a oportunidade de assistir filmes tão maravilhosos, crianças no mundo inteiro não conheceriam as aventuras do Woody e sua turma, ou a determinação do Flik em buscar ajuda para o formigueiro sem falar na fabulosa fábrica de monstros. O mundo oferece alguns momentos em que o mais importante não é o caminho que devemos percorrer, mas sim o que devemos fazer por onde passarmos. Talvez, como disse o próprio Jobs sobre o despertamento de sua criatividade naquele momento, nós não conhecêssemos o iPhone, Ipad, entre outros produtos inovadores criados pela Apple (Lêia-se Jobs), se tudo isso não tivesse acontecido em sua vida. A vida te proporcionou uma virada de percurso? Então procure enxergar as oportunidades que estão à sua frente. Ao infinito e além!

Ao infinito e além!

Não pare diante das circunstâncias da vida, observe sempre as oportunidades que estão no caminho.

Ao infinito e além! | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando um cliente faz negócios com a sua empresa, seja adquirindo um produto ou contratando um serviço ele não busca sempre algo tangível, ele quer na verdade um benefício, ele quer algo que vá atender uma necessidade sua ou de sua empresa, ele quer algo que vá fazer diferença na sua vida.
Infelizmente muitos empresários ainda não acordaram para este importante detalhe e focam somente nas prateleiras torcendo para ver o estoque girar ou no aumento das ordens de serviço em seus computadores, não se dão conta do que estão entregando e aos poucos estarão inevitavelmente, perdendo seus clientes para os concorrentes que tenham uma visão diferente. Então o que fazer para mudar esse cenário?
1 – Venda produtos e/ou serviços, mas entregue benefícios.
Procure enfatizar na entrega os benefícios que o cliente está recebendo, se possível faça uma demonstração para o cliente, fale do produto/serviço com propriedade, ajude-o em cada etapa mostrando como o seu produto vai melhorar a vida dele, se for em transações B2B, veja a possibilidade de ir até o cliente dele e fazer uma demonstração para ajuda-lo a vender também.
2 – É importante que o seu cliente conheça mais da sua empresa.
Quem são seus fornecedores, como é o seu dia-a-dia com seus funcionários, o que sua empresa está fazendo para se tornar uma empresa sustentável, ou seja, mostre quem é e para que veio. Isso vai transmitir maior segurança para seus clientes que terão a certeza de que estão fazendo negócios com uma empresa comprometida com o crescimento da sua comunidade, que respeita seus funcionários e que trabalha com produtos fornecidos por empresas que tem a mesma linha de pensamento, fornecedores íntegros, tudo isso pode ser muito bem transmitido através das redes sociais, já que é difícil mostrar tudo isso na prática devido a correria do dia-a-dia, mas sempre que possível promova um encontro, algo como um lançamento de um novo produto, um café da manhã em datas festivas, etc. Assim você vai estreitar o relacionamento da sua empresa com seus clientes (e não perca a oportunidade de convidar os potenciais clientes para esses momentos).
3 – A venda nunca termina.
Um bom relacionamento é feito para durar por muito tempo, então não deixe que ao entregar um produto ou serviço surja a sensação de ‘até logo’, ‘foi bom fazer negócio com você’, sempre deixe aberta a possibilidade da próxima visita, do próximo evento, da próxima compra, construa mecanismos que façam com que o que você vende seja aplicável e necessário para seus clientes a ponto dele entender que depende da sua colaboração para ele ter a sua necessidade atendida, e que sabe que pode contar com você para resolver qualquer situação que venha a aparecer, e isso é possível se sua empresa conseguir transmitir o real valor do benefício que está entregando.
Saudações empreendedoras!

Venda produtos, entregue benefícios

Certo dia li um relato num livro a respeito de funcionários de duas empresas que recebiam os clientes que entravam na loja com um caloroso cumprimento, e ao questionar o porquê eles faziam aquilo prontamente responderam: ‘’Porque nos mandaram fazer assim.’’ Este tipo de atitude demonstra claramente que esses funcionários estão revelando um envolvimento com a empresa, mas não necessariamente estão comprometidos com a mesma.
Esse tipo de comportamento deixa várias dúvidas sobre como os mesmos tratariam qualquer problema que por ventura viesse a ocorrer com um desses clientes, como não há comprometimento, numa situação que necessite que seja tomada uma decisão mais séria esse tipo de funcionário procuraria passar o problema para outros tantos que estão em sua mesma situação, e o cliente não teria seu problema resolvido. Essa situação vai desde um problema como falei ou até mesmo uma dúvida sobre um produto ou serviço, o atendimento feito por funcionários envolvidos gera uma situação de risco por não proporcionar segurança.
 Para entendermos a diferença entre um funcionário envolvido e um comprometido veja qual foi a resposta à mesma pergunta dada por um funcionário da Apple: ‘‘ Nós damos boas-vindas aos nossos consumidores para melhorar a experiência que eles têm em nossas lojas. Essa experiência é o mais importante para nós. Queremos que você se sinta bem ao visitar a nossa loja e queremos que você se divirta!’’ Perceba que o objetivo do funcionário comprometido é outro e totalmente diferente do primeiro caso, ele não quer apenas receber os clientes com uma frase pré-fabricada, sua intenção é proporcionar uma experiência inesquecível aos clientes. Não é à toa que existem diversos cases sobre o atendimento da Apple citado em tudo quanto é livro sobre atendimento, vendas, marketing, etc. Eles conseguem encantar como ninguém seus clientes.
 Estar envolvido é necessário, porém estar comprometido é fundamental para um relacionamento duradouro entre a empresa e o cliente, e isso quem mostrará através de ações serão seus funcionários que estão no dia a dia recebendo-os, lidando com cada um deles, mas é importante ressaltar que tudo isso nasce bem antes da preparação dos funcionários, nasce com a cultura da empresa, e aí é com você a responsabilidade de saber transmitir isso aos seus colaboradores e fazer com que eles façam o dever de casa com muita naturalidade e não como papagaios disparando frases prontas para todos que entram em sua empresa.

Envolvido ou comprometido?

Quando você assume seu papel de empreendedor sabe que embora esteja fazendo algo de muito valor, que está contribuindo para a transformação do mundo, vai enfrentar a desaprovação de muitos e também várias palavras de desânimo dos mais próximos e daqueles que defendem a tal ‘estabilidade’ através de um emprego ‘seguro’. Mas tudo isso são os ventos contrários que fazem o avião decolar e o barco navegar, sem eles seria impossível sairmos do lugar. Contudo o vento contrário em si não é o único fator necessário para o seu sonho se tornar realidade, você precisará também de uns fatores importantes que são a determinação, a persistência e a confiança, sobre as três falaremos agora com mais detalhes:
1º - Determinação, esse fator é um dos principais, pois tem que vir antes de tudo, seria o combustível para tirar o seu sonho do lugar, uma pessoa determinada está apta a levar as coisas mais adiante, não esbarra nas primeiras dificuldades nem se deixa abater pelas considerações negativas.
2º - Persistência é algo que precisamos entender como fundamental em nossa jornada de empreendedor, porque, muito embora a determinação seja importante, sempre haverá momentos em que algumas coisas não darão certo, não sairão como o planejado e aí é que entra a persistência, ai é que entra o momento do levantar, sacodir a poeira e dar a volta por cima, de tentar de novo. O empreendedor sabe que mesmo com um bom planejamento há sempre a possibilidade de algo fugir do script e se ele não for persistente não conseguirá mudar o rumo dos seus planos e realinhar o projeto para o caminho correto.
3º - Confiança significa tudo, porque se o próprio empreendedor não confiar naquilo que ele apresenta como solução para algum problema, se ele não apresentar seu projeto com veemência, se não tiver resposta para todas as perguntas que lhe serão impostas, então não valeria a pena lutar por ele. Mas como ele é determinado e persistente, tem também toda confiança para apresentá-lo e ir além dos limites para provar que seu projeto é válido e que vale a pena leva-lo até a execução.
 Determine, persista e confie, afinal o projeto é seu e você terá que provar para tudo e para todos que vale a pena acreditar, lógico que tudo isso tem que ter passado pelas peneiras do planejamento e da viabilidade, só então você passará a brigar para leva-lo à execução.

Determinação, persistência e confiança

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Ao infinito e além!

Wagn Pereira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Wagn Pereira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta