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Por Paulo Motta, vice-presidente do Mercado &amp; Opinião
Há anos circulo pelo ecossistema de startups brasileiro, como investidor, mentor de empreendedores e frequentador assíduo de eventos e rodadas de negócios. E há algo que me incomoda cada vez mais nesse ambiente: o quanto o brilho do palco tem ofuscado o que realmente sustenta uma empresa, que é a execução consistente, a entrega de valor ao cliente e a capacidade de crescer de forma sustentável.
Não estou dizendo que o pitch não importa. Comunicação é parte essencial de qualquer negócio, e uma boa apresentação pode abrir portas, render conversas estratégicas e aproximar uma ideia do capital que ela precisa para sair do papel. O problema é que, nos últimos anos, ele deixou de ser uma ferramenta para se tornar quase um fim em si mesmo. Vejo fundadores dedicando semanas a ensaiar falas de efeito, a posar para a foto perfeita no telão, a lapidar frases que soem inesquecíveis. E essa energia toda, com frequência, é tirada de onde deveria estar concentrada: produto, time, cliente e resultado.
Os números de 2025 ajudam a dimensionar o problema. Segundo levantamento da Liga Ventures, os aportes em startups brasileiras somaram R$13 bi no ano, uma queda de 16% em relação a 2024, distribuídos em 407 transações. Com menos capital em circulação, cada rodada de investimento se tornou mais disputada, e o discurso de palco deixou de ser suficiente para convencer investidores mais seletivos.
Já um levantamento anterior da Associação Brasileira de Startups (Abstartups) mostrava que 84,3% das startups do país não haviam recebido nenhum investimento em 2024, um sinal de que o funil entre pitch e capital sempre foi estreito, e agora está ficando ainda mais. É um retrato incômodo de um ecossistema que, em muitos casos, ainda recompensa mais a performance do discurso do que a solidez do modelo de negócio por trás dele.
Já vi de perto empresas aplaudidas de pé, premiadas, badaladas na imprensa, que não resistiram por falta de viabilidade financeira, disciplina operacional ou capacidade de se adaptar quando o cenário mudou. Também acompanhei captações milionárias construídas sobre discursos brilhantes que, na prática, esbarraram em atrasos crônicos, falhas logísticas e problemas jurídicos que o pitch jamais mencionou. Em todos esses casos, o roteiro era impecável; a realidade, não.
Do outro lado, conheço fundadores que fazem questão de evitar os holofotes. Preferem investir tempo em melhorar o produto, ajustar processos e atender bem quem já é cliente. Não ignoram a comunicação, mas tratam a apresentação como consequência do negócio, não como substituto dele. E, não por acaso, são justamente esses que costumam apresentar crescimento mais saudável e duradouro.
A lição que fico levando comigo é simples: o pitch deveria refletir a verdade da empresa, nunca disfarçar suas fragilidades. Quem investe com atenção não se impressiona com efeito de palco, procura substância, produto validado, tração real, time competente, histórico consistente e visão de futuro que resista a perguntas difíceis. Nenhuma dessas coisas nasce de um discurso bem ensaiado; nasce da coerência entre o que se diz e o que se faz todos os dias.
Enquanto o mercado insistir em tratar o pitch como o ponto alto da jornada empreendedora, vai continuar perdendo negócios que tinham tudo para se tornar grandes histórias, mas que gastaram sua energia no lugar errado. A boa notícia é que essa lógica pode ser revertida: com menos tempo dedicado ao discurso e mais à execução, menos preocupação com a frase de efeito e mais com o resultado que ela deveria representar.
O aplauso de cinco minutos é gratificante, sem dúvida, mas é a construção que se sustenta ao longo dos anos que, no fim, separa quem apenas brilhou no palco de quem realmente construiu um negócio.

Aportes caem 16% e o pitch perfeito virou luxo que poucas startups podem bancar

Por Paulo Motta, vice-presidente do Mercado &amp; OpiniãoHá anos circulo pelo ecossistema de startups brasileiro, como investidor, mentor de empreendedores e frequentador assíduo de eventos e rodadas de negócios. E há algo que me incomoda cada vez mais nesse ambiente: o quanto o brilho do palco tem ofuscado o que realmente sustenta uma empresa, que é a execução consistente, a entrega de valor ao cliente e a capacidade de crescer de forma sustentável.Não estou dizendo que o pitch não importa. Comunicação é parte essencial de qualquer negócio, e uma boa apresentação pode abrir portas, render conversas estratégicas e aproximar uma ideia do capital que ela precisa para sair do papel. O problema é que, nos últimos anos, ele deixou de ser uma ferramenta para se tornar quase um fim em si mesmo. Vejo fundadores dedicando semanas a ensaiar falas de efeito, a posar para a foto perfeita no telão, a lapidar frases que soem inesquecíveis. E essa energia toda, com frequência, é tirada de onde deveria estar concentrada: produto, time, cliente e resultado.Os números de 2025 ajudam a dimensionar o problema. Segundo levantamento da Liga Ventures, os aportes em startups brasileiras somaram R$13 bi no ano, uma queda de 16% em relação a 2024, distribuídos em 407 transações. Com menos capital em circulação, cada rodada de investimento se tornou mais disputada, e o discurso de palco deixou de ser suficiente para convencer investidores mais seletivos.Já um levantamento anterior da Associação Brasileira de Startups (Abstartups) mostrava que 84,3% das startups do país não haviam recebido nenhum investimento em 2024, um sinal de que o funil entre pitch e capital sempre foi estreito, e agora está ficando ainda mais. É um retrato incômodo de um ecossistema que, em muitos casos, ainda recompensa mais a performance do discurso do que a solidez do modelo de negócio por trás dele.Já vi de perto empresas aplaudidas de pé, premiadas, badaladas na imprensa, que não resistiram por falta de viabilidade financeira, disciplina operacional ou capacidade de se adaptar quando o cenário mudou. Também acompanhei captações milionárias construídas sobre discursos brilhantes que, na prática, esbarraram em atrasos crônicos, falhas logísticas e problemas jurídicos que o pitch jamais mencionou. Em todos esses casos, o roteiro era impecável; a realidade, não.Do outro lado, conheço fundadores que fazem questão de evitar os holofotes. Preferem investir tempo em melhorar o produto, ajustar processos e atender bem quem já é cliente. Não ignoram a comunicação, mas tratam a apresentação como consequência do negócio, não como substituto dele. E, não por acaso, são justamente esses que costumam apresentar crescimento mais saudável e duradouro.A lição que fico levando comigo é simples: o pitch deveria refletir a verdade da empresa, nunca disfarçar suas fragilidades. Quem investe com atenção não se impressiona com efeito de palco, procura substância, produto validado, tração real, time competente, histórico consistente e visão de futuro que resista a perguntas difíceis. Nenhuma dessas coisas nasce de um discurso bem ensaiado; nasce da coerência entre o que se diz e o que se faz todos os dias.Enquanto o mercado insistir em tratar o pitch como o ponto alto da jornada empreendedora, vai continuar perdendo negócios que tinham tudo para se tornar grandes histórias, mas que gastaram sua energia no lugar errado. A boa notícia é que essa lógica pode ser revertida: com menos tempo dedicado ao discurso e mais à execução, menos preocupação com a frase de efeito e mais com o resultado que ela deveria representar.O aplauso de cinco minutos é gratificante, sem dúvida, mas é a construção que se sustenta ao longo dos anos que, no fim, separa quem apenas brilhou no palco de quem realmente construiu um negócio.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No Brasil, virou hábito tratar inovação como sinônimo de aplicativo. Basta aparecer uma interface bonita, um discurso de "revolucionar o mercado" e a etiqueta de startup inovadora já é carimbada, muitas vezes sem que ninguém pergunte o que aquele produto resolve de fato. A realidade, porém, é mais dura e menos glamurosa: inovação não é tecnologia por si só, é resolver um problema real.



Aprendi isso longe de palestras e laboratórios, no dia a dia da operação, brigando com questões de clientes e parceiros, redesenhando processos e descobrindo, na prática, que inovação de verdade é aquilo que produz impacto mensurável. Pouco importa se a solução é analógica ou digital, simples ou sofisticada. O que conta é eliminar uma dor concreta, ganhar eficiência e, principalmente, gerar margem.



Os números levam a esse mesmo lugar. O Mapa de Digitalização das Micro e Pequenas Empresas, divulgado pela FGV em 2026, mostra que 66% dos pequenos negócios brasileiros ainda estão nos dois primeiros estágios de maturidade digital, com nota média de 40,77 em uma escala que vai até 100.



Ou seja, ter tecnologia não é o mesmo que saber usá-la para gerar resultado. Do lado da adoção, o Sebrae confirma que 47% dos pequenos negócios já usam aplicativos ou softwares integrativos de gestão, salto de 20 pontos percentuais desde 2018. O problema é que adotar ferramenta não é o mesmo que resolver problema: a maturidade digital segue baixa justamente porque a tecnologia chegou antes da mudança de processo.



Uma empresa não sobrevive de curtida nem de número de downloads. Sobrevive de caixa. Um aplicativo pode até ser útil, mas se não resolver o problema do cliente de forma mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que as alternativas já existentes, não passa de enfeite. A obsessão por tecnologia costuma esconder justamente a falta do essencial: entender o problema a fundo, repensar o modelo de entrega e conhecer o público a sério.



É hora de desromantizar essa conversa. Inovar não é ser disruptivo a qualquer custo nem correr atrás do próximo unicórnio. É construir negócios sólidos e humanos, capazes de crescer com consistência e entregar valor real a quem paga a conta. Quem confunde inovação com moda corre o risco de erguer empresas frágeis, incapazes de sustentar resultado no longo prazo.



Para mim, inovar é a arte de enxergar problemas que os outros ignoram e transformá-los em solução. É essa a única equação que importa, porque é ela que mantém a empresa viva, gera empregos e move o desenvolvimento. E isso vale muito mais do que qualquer aplicativo.

O aplicativo é fácil. Resolver o problema é que é inovação

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

O fornecedor virou parte da estratégia tributária: como evitar que o erro de terceiros custe crédito à empresa

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

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Paulo Motta

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