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Fundada por Augusto Lyra e Rafael Stellato, a Everflow transformou um ERP generalista em uma plataforma para prestadores de serviços, chegou a 250 clientes e agora prepara uma nova fase com inteligência artificial
Eles perceberam que milhares de prestadores de serviços administravam operações complexas com a ferramenta errada.
Funcionava assim: enquanto indústrias e varejo já contavam com sistemas desenvolvidos para suas rotinas, empresas de instalação, energia solar, telecomunicações e engenharia precisavam adaptar ERPs criados para outros segmentos e muitas ainda dependiam de planilhas para descobrir quanto realmente ganhavam em cada serviço.
Foi nesse gargalo que os paulistas Augusto Lyra e Rafael Stellato encontraram um negócio. Fundada em 2016, em Santo André, no Grande ABC, a Everflow Tecnologia desenvolveu um ERP que integra as áreas financeira, comercial e técnico-operacional e permite acompanhar receitas, materiais, mão de obra e outros custos para mostrar a rentabilidade dos serviços executados.
Rafael Stellato e Augusto Lyra
Quase dez anos depois, os sócios projetam faturar R$ 3,4 milhões em 2026, crescimento de 50% sobre o ano anterior, e chegar a 250 clientes, alta de 25%. Em maio deste ano, a empresa registrou o melhor mês de vendas de sua história.
Mas o negócio começou bem menor e quase por acaso. Lyra trabalhava com logística e comércio exterior quando decidiu mudar de carreira. A oportunidade veio por meio de Luciano, um antigo professor da faculdade que mantinha uma fábrica de software, a BuiltCode, e o convidou para trabalhar com consultoria de processos e inteligência de negócios.
Foi lá, em 2014, que conheceu Stellato, desenvolvedor que já atuava em tecnologia e alimentava o plano de criar um produto próprio.
“É quando nossas histórias se cruzam. O Rafa já tinha um projeto pessoal de desenvolver um produto, pensando em ser empresário. Começamos a conversar muito. Não era uma época em que se falava tanto de empreendedorismo como hoje”, recorda Lyra.
O antigo professor acabaria dando também o empurrão para o negócio. Ele sugeriu que os dois desenvolvessem um produto dentro da própria BuiltCode, mas com autonomia para serem proprietários. A Everflow nasceu, assim, como uma spin-off da fábrica de software.
A oportunidade estava em um ERP que atendia apenas dez clientes de diferentes setores. Ao analisar a plataforma, os dois perceberam que ela havia sido originalmente criada para uma empresa prestadora de serviços. Em vez de tentar vender o sistema para cada vez mais mercados, fizeram o contrário: decidiram se especializar.
“Percebemos que havia uma oportunidade ali. Em vez de ampliar o sistema para diferentes mercados, poderíamos reconstruí-lo para atender exclusivamente empresas prestadoras de serviços”, explica Augusto Lyra.
A escolha significou abandonar segmentos como clínicas médicas, cantinas e indústrias e praticamente reconstruir o produto, preservando apenas a estrutura do banco de dados original.
O preço da especialização apareceu nos primeiros anos. Durante cerca de quatro a cinco anos, os sócios investiram no desenvolvimento e aprimoramento do software, enquanto as vendas avançavam pouco.
“Nos primeiros quatro, cinco anos, apanhamos. Houve um investimento muito forte no produto, mas, em vendas, estava difícil”, conta Lyra.
A virada começou com investimentos em marketing de conteúdo, comunicação e posicionamento digital. A empresa ganhou espaço nas buscas do Google e passou de cerca de 15 clientes para 200. A equipe, inicialmente formada por três ou quatro pessoas, chegou a aproximadamente 15 profissionais.
Vender muito e ainda perder dinheiro
Ao mergulhar na rotina dos prestadores de serviços, os sócios identificaram um problema que ajudaria a definir o produto: faturamento, dinheiro em caixa e lucro não necessariamente contam a mesma história.
Isso acontece porque receitas e despesas podem ocorrer em momentos diferentes. Uma empresa de energia solar, por exemplo, pode receber 50% ou até 100% de um projeto na venda e somente depois comprar painéis e materiais, pagar funcionários, equipes terceirizadas e demais custos da instalação.
Na prática, uma empresa pode vender cada vez mais, ver o caixa crescer e, ainda assim, acumular serviços com prejuízo.
“É comum o gestor saber quanto faturou, mas não conseguir enxergar quanto realmente sobrou depois que todos os custos daquele projeto foram considerados. Sem essa visão, muitas decisões acabam sendo tomadas no escuro”, diz Rafael Stellato.
Foi a partir dessa dor que a Everflow aprofundou o acompanhamento do resultado de cada serviço. Entre os recursos está o chamado DRE de obra ou DRE de serviço, que cruza informações da operação para mostrar a rentabilidade dos trabalhos executados.
A ferramenta também evoluiu para uma visão mensal: em vez de consultar cada serviço separadamente, o gestor pode reunir as ordens concluídas em determinado período e verificar o resultado operacional daquele conjunto de projetos.
A pergunta que a tecnologia tenta responder é simples: a empresa está apenas vendendo mais ou está realmente ganhando dinheiro com aquilo que vende?
Agora, a próxima aposta é a IA
Depois de quase uma década especializando o software, Lyra e Stellato começam uma nova etapa. O próximo projeto é incorporar agentes de inteligência artificial às diferentes áreas da plataforma.
A ideia é transformar dados operacionais em respostas mais acessíveis ao gestor. No estoque, ele poderá perguntar qual item mais consumiu no último mês, qual teve maior variação de preço ou precisa ter o estoque mínimo revisto. No financeiro, poderá consultar a geração de caixa ou identificar possíveis problemas de fluxo nos próximos 30 dias. O projeto ainda está em desenvolvimento.
“A inteligência artificial faz sentido quando reduz o tempo necessário para encontrar informações e apoia a tomada de decisão. A proposta é que o gestor consiga perguntar à plataforma sobre a situação da empresa e receba uma resposta baseada nos dados da própria operação”, explica Stellato.
A movimentação acompanha um mercado em expansão. Segundo dados da ABES e da IDC apresentados pela empresa, o mercado brasileiro de software e serviços movimentou US$ 35,4 bilhões em 2025. Para 2026, 53% dos executivos brasileiros colocam IA generativa e agentes inteligentes no topo da agenda tecnológica, enquanto 40% das médias e grandes organizações já utilizam agentes inteligentes e outras 33% planejam adotá-los nos próximos 12 meses.
Para os fundadores, a nova fase mantém a estratégia que orientou a empresa desde o início: conhecer profundamente um mercado antes de tentar crescer dentro dele.
“Quando começamos, a nossa preocupação era entender se existia espaço para uma empresa tão especializada. Hoje, o desafio é outro: acompanhar a complexidade que esse mercado ganhou e continuar evoluindo junto com os clientes. Queremos construir uma empresa que conheça profundamente esse setor e que ainda tenha muito espaço para crescer dentro dele”, conclui Lyra.
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Eles criaram uma tecnologia para ajudar empresas a enxergar a margem de lucro e projetam faturar R$ 3,4 milhões em 2026

&nbsp;Fundada por Augusto Lyra e Rafael Stellato, a Everflow transformou um ERP generalista em uma plataforma para prestadores de serviços, chegou a 250 clientes e agora prepara uma nova fase com inteligência artificialEles perceberam que milhares de prestadores de serviços administravam operações complexas com a ferramenta errada.Funcionava assim: enquanto indústrias e varejo já contavam com sistemas desenvolvidos para suas rotinas, empresas de instalação, energia solar, telecomunicações e engenharia precisavam adaptar ERPs criados para outros segmentos e muitas ainda dependiam de planilhas para descobrir quanto realmente ganhavam em cada serviço.Foi nesse gargalo que os paulistas Augusto Lyra e Rafael Stellato encontraram um negócio. Fundada em 2016, em Santo André, no Grande ABC, a Everflow Tecnologia desenvolveu um ERP que integra as áreas financeira, comercial e técnico-operacional e permite acompanhar receitas, materiais, mão de obra e outros custos para mostrar a rentabilidade dos serviços executados.Rafael Stellato e Augusto LyraQuase dez anos depois, os sócios projetam faturar R$ 3,4 milhões em 2026, crescimento de 50% sobre o ano anterior, e chegar a 250 clientes, alta de 25%. Em maio deste ano, a empresa registrou o melhor mês de vendas de sua história.Mas o negócio começou bem menor e quase por acaso. Lyra trabalhava com logística e comércio exterior quando decidiu mudar de carreira. A oportunidade veio por meio de Luciano, um antigo professor da faculdade que mantinha uma fábrica de software, a BuiltCode, e o convidou para trabalhar com consultoria de processos e inteligência de negócios.Foi lá, em 2014, que conheceu Stellato, desenvolvedor que já atuava em tecnologia e alimentava o plano de criar um produto próprio.“É quando nossas histórias se cruzam. O Rafa já tinha um projeto pessoal de desenvolver um produto, pensando em ser empresário. Começamos a conversar muito. Não era uma época em que se falava tanto de empreendedorismo como hoje”, recorda Lyra.O antigo professor acabaria dando também o empurrão para o negócio. Ele sugeriu que os dois desenvolvessem um produto dentro da própria BuiltCode, mas com autonomia para serem proprietários. A Everflow nasceu, assim, como uma spin-off da fábrica de software.A oportunidade estava em um ERP que atendia apenas dez clientes de diferentes setores. Ao analisar a plataforma, os dois perceberam que ela havia sido originalmente criada para uma empresa prestadora de serviços. Em vez de tentar vender o sistema para cada vez mais mercados, fizeram o contrário: decidiram se especializar.“Percebemos que havia uma oportunidade ali. Em vez de ampliar o sistema para diferentes mercados, poderíamos reconstruí-lo para atender exclusivamente empresas prestadoras de serviços”, explica Augusto Lyra.A escolha significou abandonar segmentos como clínicas médicas, cantinas e indústrias e praticamente reconstruir o produto, preservando apenas a estrutura do banco de dados original.O preço da especialização apareceu nos primeiros anos. Durante cerca de quatro a cinco anos, os sócios investiram no desenvolvimento e aprimoramento do software, enquanto as vendas avançavam pouco.“Nos primeiros quatro, cinco anos, apanhamos. Houve um investimento muito forte no produto, mas, em vendas, estava difícil”, conta Lyra.A virada começou com investimentos em marketing de conteúdo, comunicação e posicionamento digital. A empresa ganhou espaço nas buscas do Google e passou de cerca de 15 clientes para 200. A equipe, inicialmente formada por três ou quatro pessoas, chegou a aproximadamente 15 profissionais.Vender muito e ainda perder dinheiroAo mergulhar na rotina dos prestadores de serviços, os sócios identificaram um problema que ajudaria a definir o produto: faturamento, dinheiro em caixa e lucro não necessariamente contam a mesma história.Isso acontece porque receitas e despesas podem ocorrer em momentos diferentes. Uma empresa de energia solar, por exemplo, pode receber 50% ou até 100% de um projeto na venda e somente depois comprar painéis e materiais, pagar funcionários, equipes terceirizadas e demais custos da instalação.Na prática, uma empresa pode vender cada vez mais, ver o caixa crescer e, ainda assim, acumular serviços com prejuízo.“É comum o gestor saber quanto faturou, mas não conseguir enxergar quanto realmente sobrou depois que todos os custos daquele projeto foram considerados. Sem essa visão, muitas decisões acabam sendo tomadas no escuro”, diz Rafael Stellato.Foi a partir dessa dor que a Everflow aprofundou o acompanhamento do resultado de cada serviço. Entre os recursos está o chamado DRE de obra ou DRE de serviço, que cruza informações da operação para mostrar a rentabilidade dos trabalhos executados.A ferramenta também evoluiu para uma visão mensal: em vez de consultar cada serviço separadamente, o gestor pode reunir as ordens concluídas em determinado período e verificar o resultado operacional daquele conjunto de projetos.A pergunta que a tecnologia tenta responder é simples: a empresa está apenas vendendo mais ou está realmente ganhando dinheiro com aquilo que vende?Agora, a próxima aposta é a IADepois de quase uma década especializando o software, Lyra e Stellato começam uma nova etapa. O próximo projeto é incorporar agentes de inteligência artificial às diferentes áreas da plataforma.A ideia é transformar dados operacionais em respostas mais acessíveis ao gestor. No estoque, ele poderá perguntar qual item mais consumiu no último mês, qual teve maior variação de preço ou precisa ter o estoque mínimo revisto. No financeiro, poderá consultar a geração de caixa ou identificar possíveis problemas de fluxo nos próximos 30 dias. O projeto ainda está em desenvolvimento.“A inteligência artificial faz sentido quando reduz o tempo necessário para encontrar informações e apoia a tomada de decisão. A proposta é que o gestor consiga perguntar à plataforma sobre a situação da empresa e receba uma resposta baseada nos dados da própria operação”, explica Stellato.A movimentação acompanha um mercado em expansão. Segundo dados da ABES e da IDC apresentados pela empresa, o mercado brasileiro de software e serviços movimentou US$ 35,4 bilhões em 2025. Para 2026, 53% dos executivos brasileiros colocam IA generativa e agentes inteligentes no topo da agenda tecnológica, enquanto 40% das médias e grandes organizações já utilizam agentes inteligentes e outras 33% planejam adotá-los nos próximos 12 meses.Para os fundadores, a nova fase mantém a estratégia que orientou a empresa desde o início: conhecer profundamente um mercado antes de tentar crescer dentro dele.“Quando começamos, a nossa preocupação era entender se existia espaço para uma empresa tão especializada. Hoje, o desafio é outro: acompanhar a complexidade que esse mercado ganhou e continuar evoluindo junto com os clientes. Queremos construir uma empresa que conheça profundamente esse setor e que ainda tenha muito espaço para crescer dentro dele”, conclui Lyra.&nbsp;

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Por Pedro Fenati Bicalho, sócio-diretor da FC PartnersPor muito tempo, o caso Abril foi tratado como consequência da crise da mídia impressa. Eu vejo de outra forma.Quem para para analisar pode não perceber de imediato, mas sua crise foi menos sobre o avanço do digital e a perda de relevância do modelo impresso e mais sobre a dificuldade de adaptação estratégica em tempo hábil.Para quem não lembra, em 2018, a Editora Abril entrou em recuperação judicial com uma dívida superior a R$ 1,6 bilhão, tornando-se um dos casos mais emblemáticos das dificuldades enfrentadas por empresas tradicionais de mídia.Gosto de observar esse episódio à luz do cenário atual. Se a transformação digital já foi capaz de redefinir mercados inteiros, a inteligência artificial promete acelerar esse processo em uma velocidade ainda maior, exigindo das empresas uma capacidade permanente de reinvenção e adaptação estratégica.A estabilidade das grandes corporações nunca foi tão curta. Um estudo da Innosight mostra que a permanência média das empresas no S&amp;P 500 caiu de cerca de 61 anos, em 1958, para menos de duas décadas atualmente. A consultoria projeta ainda que aproximadamente 50% das empresas que hoje compõem o índice devem ser substituídas nos próximos dez anos.No setor de mídia, o impacto foi estrutural e irreversível. Quando a Abril construiu seu império editorial, jornais e revistas concentravam boa parte da atenção dos anunciantes. Hoje, o cenário é completamente diferente. A WPP Media projeta que o mercado global de publicidade ultrapassará US$ 1 trilhão em 2026, mas quase 70% desse valor já estará direcionado aos canais digitais. Estimativas do setor apontam que a publicidade online deve movimentar cerca de US$ 680 bilhões neste ano, enquanto Meta, Google e Amazon concentram mais de 60% das receitas globais do segmento.A Abril assistiu a essa transformação acontecer, mas reagiu tarde. Na minha avaliação, o ponto central desse case não está apenas na queda de receita, mas na forma como o capital foi alocado. Em momentos de pressão, empresas maduras costumam recorrer a um movimento quase automático: proteger operações tradicionais, mesmo quando elas já apresentam sinais claros de comprometimento estrutural.No caso analisado, isso se materializou na venda de ativos considerados saudáveis, como o braço educacional, para sustentar um core business em declínio. Do ponto de vista financeiro, trata-se de abrir mão de crescimento para financiar sobrevivência. Em processos de disrupção, a destruição de valor costuma aparecer primeiro nos múltiplos de mercado. Empresas que não conseguem demonstrar capacidade de adaptação tendem a sofrer compressão de valuation muito antes de uma deterioração mais profunda dos resultados financeiros.Esse padrão se repete em outros casos emblemáticos. A Blockbuster ignorou a transição para o streaming, mesmo diante da queda das receitas físicas. A Saraiva manteve estruturas pesadas enquanto o e-commerce avançava. Em ambos os casos, o resultado foi semelhante: perda acelerada de valor e incapacidade de reação.Negócios maduros podem parecer baratos do ponto de vista financeiro, mas se tornam armadilhas de valor quando perdem capacidade de inovação e crescimento. Nesses casos, a percepção do mercado se deteriora e os múltiplos continuam encolhendo.Costumo dizer que olhamos para esses episódios como crises de mercado, quando, na realidade, eles são, sobretudo, crises de decisão. O mercado muda para todos, mas nem todos reagem no mesmo tempo. E, nesse contexto, tempo é valor.Processos de sucessão e concentração de poder decisório costumam agravar esse problema. Empresas muito ligadas à figura do fundador tendem a carregar uma inércia maior. Existe uma confiança legítima no modelo que construiu o negócio, mas, em ciclos de disrupção, essa mesma confiança pode se transformar em risco.Em um país onde cerca de 90% das empresas têm origem familiar, a sucessão continua sendo um dos principais fatores de risco para a continuidade dos negócios. Dados citados pela PwC mostram que apenas 24% das empresas familiares possuem um plano de sucessão estruturado e documentado. Não por acaso, apenas 36% chegam à segunda geração e cerca de 12% alcançam a terceira.Também acredito que uma das maiores falhas das empresas é não reconhecer quando uma mudança deixou de ser tendência e passou a ser realidade. Esse atraso tem impacto direto no valuation. O mercado raramente pune uma companhia por um trimestre ruim. O que destrói valor é a percepção de que ela perdeu a capacidade de crescer, inovar e se adaptar. Quando essa percepção se instala, o desconto aplicado pelos investidores costuma ser muito mais severo do que a queda momentânea da receita.A destruição de valor dificilmente acontece de uma única vez. Ela é progressiva e silenciosa. Primeiro, a empresa perde margem; depois, perde relevância. Quando percebe, perdeu também a capacidade de investir na própria transformação.Esse processo costuma ser potencializado pelo que muitos analistas chamam de "arrogância silenciosa": a confiança excessiva em um modelo que funcionou durante décadas e que continua sendo defendido mesmo diante de evidências de que o mercado já mudou.Na minha visão, o caso Abril sintetiza um padrão que hoje se repete em diferentes setores, do varejo à indústria tradicional: empresas pressionadas por novas tecnologias, com estruturas legadas e dificuldade para realocar capital e redefinir prioridades estratégicas.A diferença, cada vez mais, está na velocidade de resposta. Hoje, não se trata mais de prever o futuro com precisão. Trata-se de reconhecer rapidamente quando o presente já mudou e ter governança, capital e coragem para agir.

Empresas não enfrentam crises de mercado, mas de decisão: uma reflexão para a era da inteligência artificial

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

Com 70 unidades e mais de 400 lançamentos por temporada, marca aposta em renovação constante e proximidade com o consumidorDurante décadas, a moda masculina ocupou um espaço secundário dentro do varejo brasileiro. Enquanto o mercado feminino acelerava lançamentos, tendências e estratégias de segmentação, o consumo dos homens permanecia concentrado em compras pontuais e motivadas principalmente pela necessidade.Esse comportamento começou a mudar nos últimos anos. O homem passou a consumir roupas com maior frequência, buscar versatilidade e enxergar o vestuário como parte da própria identidade. Foi apostando nessa transformação que, há quase três décadas, pai e filho decidiram investir em um segmento que ainda tinha muito espaço para crescer no Brasil.A história começou em 1997, em Fortaleza (CE), quando Emilio Guerra fundou a Skyler ao lado de seu pai, Antonio Guerra. A combinação entre a experiência de Antonio e a visão empreendedora de Emilio deu origem a uma operação familiar que, ao longo dos anos, se transformou em uma rede nacional de franquias.Desde o início, a proposta da marca esteve ligada à construção de um guarda-roupa masculino conectado à rotina do consumidor brasileiro. Com o passar do tempo, a empresa ampliou sua presença e acompanhou as mudanças de um setor marcado por consumidores mais atentos à qualidade, à funcionalidade e à versatilidade das peças."O mercado masculino mudou bastante porque o homem passou a enxergar a roupa como uma extensão da sua rotina e da sua personalidade. Hoje, uma peça precisa funcionar em diferentes momentos, seja no ambiente profissional, em ocasiões sociais ou no dia a dia. Esse olhar mais amplo mudou a forma como desenvolvemos produtos e planejamos nossas coleções", afirma Emilio Guerra, CEO da Skyler.O movimento acompanha uma transformação mais ampla da moda brasileira. Segundo dados do IEMI Inteligência de Mercado, o varejo nacional de moda deve movimentar R$63,34 bilhões durante a temporada de outono-inverno de 2026, entre maio e agosto. O avanço do setor reflete consumidores mais seletivos e interessados em produtos que entreguem maior valor percebido.Nesse cenário, a Skyler consolidou um modelo baseado em renovação constante e proximidade com o consumidor. Atualmente, a marca conta com 70 unidades em operação, entre lojas e franquias, além de e-commerce integrado, e trabalha com mais de 400 lançamentos por temporada."Nossa preocupação nunca foi simplesmente aumentar a quantidade de produtos disponíveis. O ponto central é entender quais peças realmente têm espaço no cotidiano do cliente. Quando existe uma leitura mais atenta do comportamento, a coleção deixa de ser apenas uma sequência de lançamentos e passa a construir uma relação mais duradoura com quem compra", explica o executivo.Em 2025, a empresa encerrou o ano com faturamento superior a R$78 milhões e iniciou 2026 registrando crescimento de 9,09% na receita. Os números refletem uma trajetória construída com foco em expansão, fortalecimento da rede e capacidade de adaptação às mudanças do mercado.Para Emilio, a longevidade da marca está relacionada à capacidade de evoluir sem perder seus fundamentos. "Uma empresa familiar precisa encontrar equilíbrio entre respeitar a história que trouxe o negócio até aqui e ter abertura para transformar aquilo que precisa acompanhar o mercado. Esse processo exige escuta, análise e disposição para ajustar caminhos constantemente", destaca.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;

Fundada por pai e filho, Skyler fatura R$78 milhões acompanhando a evolução da moda masculina

Livre de TPO, HEMA, DMPT e glúten, a nova fórmula alia alta performance, certificações vegana e cruelty-free e mais segurança para nail designers e clientesCom a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), o mercado de nail care brasileiro vive uma de suas maiores transformações, dado que fabricantes precisaram reformular seus produtos para atender às novas exigências regulatórias. Em vez de apenas se adequar à legislação, a Keragel aproveitou esse momento para desenvolver uma nova linha de géis para alongamento, incorporando diferenciais que antecipam discussões já presentes nos principais mercados internacionais. O resultado é uma linha livre de TPO, HEMA, DMPT e glúten, além de certificações vegana e cruelty-free.Integrante do Grupo Unhas Cariocas e com mais de cinco anos de tradição no segmento, a Keragel reforça seu posicionamento em um mercado que passa por uma rápida evolução técnica. Para o CEO Mauricio Cesar, esse movimento também reflete uma mudança no perfil das profissionais. "Hoje, a nail designer é muito mais criteriosa na escolha dos produtos que utiliza. Ela busca marcas que ofereçam respaldo técnico, invistam em inovação e transmitam confiança. Quem pretende crescer nesse mercado precisa entender que desempenho, credibilidade e conhecimento caminham juntos”, esclarece.Além de retirar o TPO, substância proibida pela ANVISA, a Keragel também eliminou o HEMA (metacrilato de 2-hidroxietila) e o DMPT, compostos ainda permitidos no Brasil, mas amplamente debatidos na Europa e nos Estados Unidos por seu potencial de provocar sensibilização química em decorrência da exposição contínua.A decisão dialoga diretamente com a realidade das nail designers, que trabalham diariamente em contato com produtos químicos. Com o tempo, a exposição repetitiva a agentes sensibilizantes pode desencadear reações alérgicas progressivas, comprometendo a saúde e a continuidade da atividade profissional.Na avaliação de Mauricio, essa discussão deve ganhar cada vez mais relevância na indústria. "Durante muito tempo, o mercado concentrou seus esforços em atributos como resistência e acabamento. Esses fatores continuam importantes, mas hoje entendemos que um produto de alta performance também precisa contribuir para a longevidade da carreira das profissionais. A evolução da indústria passa necessariamente pelo desenvolvimento de formulações mais inteligentes e mais seguras”, comenta.Além da reformulação química, a marca investiu na evolução técnica da linha. Os quatro géis construtores - Keridinho, Kerapink, Keranude e Kerablank - contam com tecnologia autonivelante, permitindo que o produto se acomode naturalmente sobre a unha durante a aplicação. Na prática, isso reduz o tempo de lixamento, proporciona acabamento mais uniforme e aumenta a produtividade das profissionais.Os produtos foram desenvolvidos em duas texturas para atender diferentes técnicas de alongamento. Keridinho e Kerapink possuem média viscosidade e são indicados para fibra, blindagens, banhos e alongamentos. Já Keranude e Kerablank apresentam viscosidade semi control, oferecendo maior estabilidade para aplicações com moldes F1, técnica russa e tips, além de manutenções e decorações que exigem maior controle do fluxo do gel. Todos garantem adesão à unha natural, estabilidade de cor, sem amarelamento ao longo do tempo, e durabilidade entre 15 e 28 dias, conforme a técnica utilizada e os cuidados posteriores.Além dos géis construtores, a linha é composta pelos preparadores Keraprep, responsável pela higienização e desidratação da unha natural; Keraacid, primer ácido que remove a oleosidade e auxilia na prevenção de descolamentos; Kerabond, primer não ácido que potencializa a adesão; Kerabase, gel base que promove proteção e aderência; e Kerashine, top coat desenvolvido para garantir brilho intenso e maior durabilidade ao acabamento. Os preparadores e a base são comercializados em embalagens de 10 ml e, no caso do Keraprep, também em versão de 60 ml.&nbsp;&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 110 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$&nbsp; 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;

Keragel revoluciona o mercado nail com linha de géis que vai além das exigências da ANVISA

Cássio Krupinsk, fundador e CEO da BlockBR, revela por que trocar relacionamento por crescimento descontrolado é a decisão mais perigosa de um C-level



Cássio J. Krupinsk é fundador e CEO da BlockBR, empresa de infraestrutura institucional que atua na construção do Mercado de Capitais Digital no Brasil. A companhia desenvolve tecnologia e infraestrutura regulatória para que bancos, DTVMs, securitizadoras, gestoras, family offices e escritórios de investimento possam originar, estruturar, distribuir e operar ativos digitais dentro dos padrões exigidos pelo mercado de capitais.



Sua trajetória começou ainda aos 16 anos, quando iniciou sua carreira ao lado da família Safra, experiência que consolidou sua visão sobre disciplina operacional, gestão de risco, relacionamento institucional e visão de longo prazo.



Hoje, lidera uma empresa cuja tese não está centrada na emissão de ativos digitais, mas na construção da infraestrutura necessária para a evolução do Mercado de Capitais. Em um setor onde tecnologia, regulação e confiança precisam caminhar juntas, Krupinsk defende que empresas sustentáveis não são aquelas que crescem mais rápido, mas aquelas que conseguem permanecer relevantes durante décadas.



Existe uma diferença importante entre crescer e construir. Crescimento pode ser acelerado por capital. Construção exige tempo, relacionamento, reputação e capacidade operacional. Empresas que confundem expansão comercial com maturidade acabam criando estruturas frágeis, dependentes de novas rodadas, novos clientes e novos aportes para continuar existindo.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Armadilha da Escalabilidade: Por Que Crescer Rápido Pode Ser Sua Sentença de Morte</h2>



Pergunta: Onde você enxerga os C-levels mais errando nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Cássio Krupinsk: "Crescimento sem estrutura não é escala, é risco acumulado. Muitas empresas confundem velocidade comercial com sustentabilidade e acabam descobrindo tarde demais que vender mais não resolve falta de governança, caixa e disciplina operacional. O papel da liderança é construir crescimento com segurança, preservando a companhia no longo prazo. Escalar não é apenas aumentar receita; é criar uma operação capaz de sustentar o próprio crescimento."



Aqui está o ponto crítico que separa empresas que duram décadas das que viram case de fracasso em painéis de venture capital. Quando o crescimento se torna fim em si mesmo, a operação fica refém de uma esteira de receita que não consegue carregar o peso dos custos que acumulou. O resultado é previsível: recuperação judicial, demissões em massa, destruição de valor. Krupinsk toca em uma ferida estrutural — a diferença entre o founder, cujo equity e visão de legado o compelem ao longo prazo, e o executivo contratado, cujos ciclos de avaliação curtos empurram decisões para o trimestre. O C-level que internaliza essa tensão e estrutura governança para neutralizá-la — com conselhos fortes, métricas de sustentabilidade tão rigorosas quanto as de crescimento e OKRs que equilibram expansão com saúde financeira — constrói uma vantagem competitiva que nenhuma rodada de investimento substitui.



No mercado financeiro, confiança é um ativo que leva anos para ser construída e minutos para ser perdida. Por isso, sustentabilidade operacional deve anteceder qualquer estratégia de escala.



<h2 class="wp-block-heading">2. Inteligência Cognitiva: A Soft Skill Que a IA Não Consegue Replicar</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento para quem ocupa posições de liderança?



Insight de Cássio Krupinsk: "A inteligência cognitiva, de você conseguir entender a combinação de ideias e possíveis resultados. É quando ele consegue resolver os problemas unindo as pontas e ser por inteira essa solução. A IA está deixando o conteúdo muito amplo, raso — então falta profundidade."



A inteligência artificial ampliou enormemente o acesso ao conhecimento. O desafio passa a ser outro: transformar informação em julgamento.



Para Cássio Krupinsk, o diferencial das lideranças continuará sendo a capacidade de conectar disciplinas distintas, interpretar cenários complexos e tomar decisões considerando consequências de longo prazo. Ferramentas produzem respostas. Lideranças constroem contexto.



<h2 class="wp-block-heading">3. Construir Confiança Antes de Construir Mercado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cássio Krupinsk: "Não focar na escalabilidade, focar no relacionamento e na educação..."



Mercados novos não amadurecem através de campanhas comerciais. Amadurecem através de educação, transparência e consistência.



Ao longo dos últimos anos, a BlockBR passou a concentrar esforços em compartilhar conhecimento sobre estruturação, regulação e funcionamento do Mercado de Capitais Digital, reduzindo o foco em discursos comerciais.



"Quando o mercado entende como a infraestrutura funciona, a necessidade de convencimento praticamente desaparece. A decisão passa a ser técnica."



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A evolução do Mercado de Capitais Digital não será liderada pelas instituições que apenas digitalizam ativos, mas pelas que conseguem integrar tecnologia, regulação e operação em uma única infraestrutura.



Assim como grandes infraestruturas transformaram o sistema financeiro tradicional ao longo das últimas décadas, uma nova camada tecnológica passa a conectar originadores, distribuidores, gestores, bancos e investidores em fluxos totalmente digitais, preservando governança, segurança jurídica e eficiência operacional.



A maioria dos C-levels, no entanto, ainda opera no modelo antigo: perseguir escalabilidade antes de validar sustentabilidade, trocar profundidade por velocidade e confundir persuasão com construção de autoridade. O resultado está visível nos balanços: empresas unicórnio em recuperação judicial, startups com valuações infladas que não sobrevivem ao primeiro ciclo econômico adverso e lideranças sendo substituídas em ciclos cada vez mais curtos. Frameworks como OKRs, quando bem implementados, podem corrigir parte desse desvio — mas apenas se os objetivos refletirem métricas de saúde estrutural, não apenas de crescimento de topo.



O mercado está silenciosamente se dividindo entre quem queima capital para parecer grande e quem constrói infraestrutura para ser indispensável. A escolha é sua.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Hoje você se preocupa mais em crescer sustentável ou apenas escalar rápido?

Eles criaram uma tecnologia para ajudar empresas a enxergar a margem de lucro e projetam faturar R$ 3,4 milhões em 2026

Liliane Scaratti

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Liliane Scaratti

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