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Outro dia assisti novamente a versão clássica de 1957 &#8220;Doze Homes e uma Sentença&#8221;, um dos meus filmes favoritos, com a presença de atores renomados como Henry Fonda, Lee J. Cobb entre outros. Porém desta vez, eu vi o filme através dos olhos de um negociador. E o que vi foi um excelente exemplo de uma negociação clássica.
Caso não tenham assistido ao filme, resumidamente, posso dizer que se trata de uma estória onde um júri entra numa sala e quase imediatamente toma uma votação sobre a culpa de um jovem acusado de assassinar seu pai. A votação é 11 a 1 em favor de um veredito para culpa-lo. Apenas o Jurado número 8 (Henry Fonda) vota não culpado. Para que a sentença seja homologada, todos devem votar culpado. Ao longo da próxima uma hora e meia mudanças ocorrem nas opiniões deste júri e por unanimidade o jovem se torna inocente. Como isso aconteceu foi baseado em vários fatores.
Um dos fatores mais importantes na capacidade do Jurado número 8 para convencer seus colegas jurados foi simplesmente persistência. Ele sofria cargas de pressão para ceder, mas não o fez. Sua recusa em aderir imediatamente as exigências dos outros, no entanto, foi misturado com uma grande dose de humildade. Ele não ameaçava ou repreendia seus colegas jurados. Em vez disso, ele tratava os outros com respeito e através de suas ações e perguntas retratava o problema com cada um dos jurados para que em conjunto construíssem um entendimento do caso. E ele permanecia aberto a ser convencido de que um veredito de culpado era possível.
Por que sua estratégia foi capaz de prevalecer? A razão é que, mesmo em face de desafios muito hostis, o Jurado número 8 não reagia, ele respondia. Quando eu digo que ele não reagia, quero dizer que ele não caia na armadilha de deixar escapar uma tréplica, sempre que alguém fazia uma declaração de acusação dura ou emocional. Muitas vezes, no início, ele não dizia nada. Quando ele falava, era uma resposta que apoiava na sua estratégia e não uma reação a emoção expressada. Ele respondia no contexto de seu argumento.
Há uma arte em tudo isto. O Jurado número 8 era um mestre no manuseio do discurso. Ele não repetia simplesmente o mesmo raciocínio. Ele fazia perguntas. Muitas vezes, a pergunta era começar com &#8220;Não é possível &#8230;?&#8221; Após esta abertura, ele levantava uma nova questão para o júri. Talvez um jurado responderia &#8220;Eu não acho que é possível&#8221; e outro diria &#8220;Bem, eu não sei, pode ser possível.&#8221; A tentação imediata para o Jurado número 8 teria sido a de dizer algo como &#8220;Não você vê &#8230;! &#8220;. Mas ele não fez isso. Em vez disso, muitas vezes ele dizia: &#8220;Vamos testar essa ideia.&#8221; Então, usando sua capacidade de explicar o tema, o júri iria ver se a alternativa que ele tinha proposto era, de fato, possível. Em suma, ele ajudava os membros do júri a descobrir por si mesmos sobre cada fato do caso.
Claro, tudo isso exigia que o Jurado número 8 tivesse uma estratégia antes das deliberações começarem. Ele tinha certeza de que seus colegas jurados não compartilhavam de suas dúvidas sobre o veredito. Ele teve que se preparar. Primeiro, ele teve que pensar sobre como seria sua resposta caso fosse o único voto para não culpado. Em segundo lugar, o Jurado número 8 necessitava decidir qual o ponto de dúvida que queria trazer para começar a negociação e como apresentar esse ponto. Em terceiro lugar, ele precisava saber como ele iria fazer a transição de um ponto a outro. No filme, as transições vieram quando ele ganhava adeptos. A cada conversão para a sua causa, o Jurado número 8 tinha que decidir como reagir aos novos membros de sua coalizão. Sua estratégia: concentrar em seu argumento, em seu próximo ponto, ser humilde até que os demais aceitassem seu ponto de vista.
Foi um desempenho magistral. Mas, é claro, o filme foi baseado por um roteiro. No nosso caso, não podemos roteirizar nosso desempenho, mas podemos planejar. Nós também podemos permanecer fiéis a alguns princípios importantes da prática de negociação: desenvolver uma estratégia, permanecer respeitoso, estimular a compreensão mútua, criar alianças e se manter no controle da mensagem.
Meu conselho, mesmo sabendo o enredo todo do filme e seu desfecho, assistam. Tenho certeza que ao final deste filme, você mudará seus conceitos de negociador e abordará este tema com mais estratégia, deixando a emoção de lado.

Aprendendo a negociar com o filme "Doze Homens e uma Sentença"

Após assistir ao filme, conseguimos entender como a técnica de negociação é algo muito importante.

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Talvez seja uma entrevista de trabalho, uma ligação com um potencial cliente ou uma reunião com o chefe de um departamento em sua organização. Seja lá o que for, existem algumas etapas importantes que você pode levar adiante da reunião para aumentar suas chances de um resultado bem-sucedido. Seguem as dicas:&#13;
Faça um plano escrito&#13;
Muitas pessoas cometem o erro de entrar em uma reunião sem objetivos claros. Apenas algumas notas irão ajudá-lo. Qual seria o resultado ideal da reunião para você? Quais são os principais tópicos que você quer discutir? O que você quer que o fulano faça? Você quer que ele lhe dê informações, para concordar com algum plano de ação ou para apoiar sua proposta? Se você sabe o que deseja, então você tem uma melhor chance de obtê-lo. Qual é o seu plano de retorno? Se você não pode obter acordo para planejar A, talvez você deva ter um objetivo menor, ou seja, plano B.&#13;
Confirme o compromisso por e-mail&#13;
Envie uma breve nota confirmando a reunião e o tópico. “Confirmo nossa reunião na próxima terça-feira às 10 da manhã no seu escritório. Gostaria de discutir XXXXXXXXXX”.&#13;
Pesquise&#13;
Pesquise o tema e a pessoa que estará na reunião. Dê um Google no n e veja o que você pode descobrir sobre ele. Fale com alguém que trabalhou para ele e possa dizer o que ele é e quais são suas motivações. Prepare seu tom, mas esteja pronto para mudá-lo no decorrer da reunião.&#13;
Conecte com ele no Linkedin&#13;
Envie uma breve nota solicitando a conexão. Tenha certeza de que seu perfil do Linkedin está correto e atualizado com uma foto amigável e profissional.&#13;
Estude o perfil no Linkedin&#13;
Leia seu currículo no Linkedin. Onde ele trabalhou antes, o que ele estudou, o que ele fez e quais grupos pertence? Isso o ajudará a compreendê-lo melhor e a encontrar pontos de interesse comum. Em particular, veja seus contatos e veja se você possui contatos compartilhados. Os contatos compartilhados podem ser uma boa fonte de informações sobre ele e também você pode se referir a eles no início da conversa. “Notei que você conhece fulano na Empresa X. Trabalhei com ele no nosso projeto YYYYY “.&#13;
Planeje suas primeiras perguntas&#13;
Tenha um plano para a reunião. Por exemplo, no início da reunião, você deseja estabelecer algum relacionamento antes de mergulhar nos problemas de negócios. Os tópicos e as pessoas que você obteve da sua pesquisa irão ajudá-lo com algumas questões para “quebrar o gelo”. Então você pode querer que ele fale sobre os principais problemas antes de apresentar suas propostas. As boas perguntas são a maneira de moldar a direção da conversa.&#13;
Antecipe seu ponto de vista&#13;
Tente se antecipar. Qual será a sua visão provável da questão? Que objeções ou preocupações ele poderia informar? Quais perguntas ele irá fazer? Que evidências ou dados podem solicitar? Prepare suas respostas e, se apropriado, leve algum material de apoio no caso de ele pedir.&#13;
Finalmente, recomendamos descobrir o código de vestuário no escritório. Você deve se vestir tão inteligente quanto ele. Se ele normalmente usa um terno e gravata, então seria um erro entrar em camiseta e jeans. A primeira impressão que você cria é muito importante, então, vista-se adequadamente e encontre-o com um sorriso confiante e um firme aperto de mão.&#13;
Boa sorte na reunião!

Você está preparado para uma reunião?

Pois é, isto ocorreria se o processo fosse simples!!!
Agora, você parou para pensar que talvez sua estratégia esteja totalmente equivocada? Depois me conte se vem passando hoje por esta situação, ok?
Você segmenta apenas candidatos que buscam um novo emprego
Parou para pensar que você está lutando por uma fatia de profissionais que provavelmente outros 200.000 recrutadores estão abordando? Se não tiver nada de tão diferente para oferecer ao candidato, provavelmente ao abordá-lo ele irá declinar. Você acha que outros recrutadores não ofereceram o mesmo para ele? Fique atento aos profissionais que estão escondidos, aqueles que aguardam um possível contato, mas que não mencionam que estão buscando recolocação. Com as redes sociais, é possível monitorar se aquele profissional está buscando ou não uma nova oportunidade. Lembre: o candidato empregado só vai sair se for algo muito bom para ele e não se for algo muito bom para você!!
Você publica anúncios como todos os outros
Se todos estiverem fazendo isso, então deveria estar funcionando, certo? Errado. Até hoje, muitos ainda não entendem que os anúncios de emprego são propagandas. Imagine que todas as propagandas no YouTube ou na televisão são as mesmas. Você prestaria atenção a qualquer um deles? É assim que a mídia evoluiria se as pessoas de RH sem imaginação fossem colocadas em cargos de marketing. Em vez de apenas espelhar o que outras pessoas estão escrevendo, você precisa cavar fundo e localizar o conteúdo. Vender a empresa e o que ela representa. Escrever a descrição do trabalho é importante, mas seja criativo!!!
Você trabalha com várias agências ou consultoria de recrutamento
Os recrutadores externos operam em um modelo de contingência. E em parte por causa do risco que vem com ele, eles diversificam, assumindo vários clientes ao mesmo tempo. Eles prefeririam concentrar tempo e esforço em um cliente exclusivo em vez de outro compartilhado com 9 consultorias de recrutamento. Você acabará com poucos resultados além de ter duplicação de candidatos. Em vez disto, identifique consultorias de recrutamento que se especializem no que você está contratando. Dê a cada uma delas uma oportunidade exclusiva para trabalhar. Se o primeiro não te atendeu, então vá para o próximo. Isso proporcionará melhores retornos e menos candidatos não qualificados.
Você está visando o mesmo grupo de talentos que todos os outros
Claro que você quer contratar jovens, que custam mais barato. É o que outros estão fazendo também. Reduzir custo, buscando profissionais com menos experiência. Muitas vezes, contratando 03 ou 04 profissionais para atender uma determinada necessidade. Parou para pensar que muitas vezes um profissional mais sênior poderia substituir os três mais jovens? Então tenha em mente, contrate jovens quando sua estratégia é dar uma nova refrescada em sua estrutura. Mas não recrute jovens com a intenção de trazer o mesmo resultado que possivelmente um sênior traria.
Sua plataforma não é amigável para celular
50% do tráfego do Linkedin vem de dispositivos móveis. Este número deverá crescer significativamente, todos os anos. Se o seu site de recrutamento não é amigável para dispositivos móveis, 50% dos seus visitantes simplesmente saltarão para outro lugar. Então, qualquer grupo de talentos que você está buscando acabou de se diluir pela metade. Dado o modo como as pessoas estão usando seu telefone, mesmo quando estão no banheiro, é sensato atender seu site de recrutamento confortavelmente ao tamanho de seus dispositivos e permitir que eles se candidatem facilmente a partir do telefone. Por isto, pense bem na sua página de recrutamento. Deixe-a amigável!!!
Bom, agora é tempo para repensar.
Se você ainda está lendo isso, é provável que sua estratégia de recrutamento não esteja funcionando. Fazer mais não significa melhores resultados. Em vez disto, faça melhor.

Sua estratégia de recrutamento está indo por água abaixo?

Bom, se quiser algumas dicas, abra a sua mente. Talvez você fique em um primeiro momento chocado, irritado ou até indignado. Tudo bem, este era o objetivo!!! O importante ao final é que você possa aproveitá-las para mudar seu cenário atual.
Você está abaixo da qualificação desejada
Você não precisa ter 100% das habilidades e qualificações descritas em uma vaga, mas você precisa ter uma porcentagem elevada. Tenha como objetivo candidatar-se a empregos onde você atinja entre 80% a 90% das qualificações imprescindíveis da vaga.
Você está acima da qualificação desejada
Pode parecer não ter lógica que os empregadores o rejeitem por ter muita experiência ou diversas graduações. Mas sim, isto é real!!
Se você tem um MBA e seus últimos cargos foram de gestão e agora está se candidatando a um trabalho para, por exemplo, analista de suporte, as pessoas assumirão que existe alguma coisa errada e não irão contratá-lo. Se você acha que tem que participar de um processo onde você está acima da qualificação da vaga, certifique-se de informar isso em sua carta de apresentação e explicar o motivo pelo qual você está se candidatando a essa posição.
Você está focado em uma ou duas empresas
Seu sonho de trabalho é na empresa do outro lado da rua, então você se inscreve para tudo o que vem de lá.
É bom candidatar-se a alguns cargos na mesma empresa, mas as pessoas às vezes querem um emprego em um lugar particular e acabam se candidatando para 10, 20 ou mais posições. Quando seu nome aparece com frequência, você está reduzindo suas chances de conseguir um emprego. As empresas querem contratar pessoas que desejam um emprego específico.
Se você se candidatar a muitos cargos, eles assumem que você quer apenas qualquer trabalho e não será necessariamente feliz se eles o contratarem.
Seu currículo está horrível
Na vida real, um erro de digitação não faz uma grande diferença. Em seu currículo? Um erro de digitação pode constituir a diferença entre participar de uma entrevista ou não. Nunca envie um currículo que não tenha percorrido um verificador ortográfico e um verificador gramatical.
Certifique-se sempre de que seu currículo foi revisado por um humano com um bom conhecimento gramatical. Sua formatação também é importante. Os recrutadores não querem ver currículos extravagantes, eles querem ver textos que são fáceis de ler e extremamente objetivos.
Onde está sua carta de apresentação?
Nem todas as vagas exigem uma carta de apresentação, mas, se pedirem, e você não a inclui, provavelmente perderá a oportunidade. Se não pedirem, inclua uma carta de apresentação de qualquer maneira. Certifique-se de que sua carta de apresentação não é apenas uma cópia das informações de seu currículo - isso seria um desperdício de tempo para o recrutador.
Sua carta de apresentação (pode ser no corpo de um e-mail, por exemplo) deve se concentrar no motivo de você ser uma boa opção para a posição. Deve confrontar as necessidades declaradas do recrutador e combiná-las com suas credenciais. Lembre-se, não afirme que você é a melhor pessoa para o cargo - você não sabe disso e vai fazer você parecer um tolo.
Fui demitido e preciso explicar
Muitas pessoas perdem seus empregos - alguns sem culpa e outros porque provavelmente fizeram algo estúpido. Independentemente da razão pela qual está desempregado, você precisará explicar o que aconteceu e o motivo (se fosse algo que você fez) pelo qual não vai voltar a acontecer. É difícil conseguir ser contratado quando você está desempregado, mas se você simplesmente culpa seu ex-chefe, as empresas ficarão com dúvidas em te colocar no processo.
Você não para em nenhum lugar
Não existe uma regra de quanto tempo você precisa estar numa empresa. Mas se o recrutador analisar seu currículo e em seu histórico profissional, você fica em média 6 meses em cada local provavelmente você precisará de um bom motivo para justificar esta situação. Para determinadas vagas, nenhum recrutador quer contratá-lo com o risco de saída depois de alguns meses.
Você está tentando mudar de carreira
Muitas pessoas mudaram de carreira e obtiveram sucesso, mas não é fácil. Se você está tentando mudar os caminhos da sua carreira, certifique-se de que seu currículo e sua carta de apresentação detalham o motivo desta mudança e da sua nova qualificação. Os recrutadores não farão a conexão sem sua ajuda.
Você quer um salário irreal
Muitas empresas postam o salário proposto na descrição da vaga. Se você está se candidatando a empregos que pagam R$ 7.000,00, mas você mencionou que sua pretensão é de R$ 10.000,00, o recrutador irá rejeitar você imediatamente. Ninguém quer perder tempo quando sabem que você não vai querer chegar no valor disponível para a vaga.
Mas e nos casos em que as empresas não informam o valor na vaga e pedem sua pretensão? Trata-se de um "jogo" de valores, onde os recrutadores esperam que você informe sua pretensão com o objetivo de reduzir o custo da contratação. A vaga pode pagar até R$ 7.000,00 (você não sabe) e sua pretensão é de R$ 6.000,00. Provavelmente será chamado (desde que tenha o perfil). A questão toda é que se a empresa não possui uma política salarial, provavelmente se for aprovado, receberá R$ 6.000,00. Uma dica é tentar buscar informações em sua rede de relacionamento, na web, sites de vagas, para tentar descobrir qual o valor que o mercado paga para esta vaga em especial. Ao enviar seu CV, informe sua pretensão com a opção de negociação. Os recrutadores enxergam com bons olhos quando está aberto a negociação.
Você acaba se tornando irritante
Inscrever-se para um emprego pode induzir ansiedade. Então começa aquele processo de buscar feedback junto ao recrutador quando ele não te posiciona sobre o andamento da vaga. Recrutadores não possuem tempo para falar com todos os candidatos individualmente para posicioná-los sobre o processo. Muitos candidatos acabam recebendo um e-mail (automático) informando que não estão mais no processo. Você não recebeu um retorno breve? Provavelmente não está mais no processo. Mas isto não te impede de mandar uma mensagem para o recrutador questionando. É seu direito, mas lembre-se: não faça isto repetidamente. Caso contrário pode levar a fama do candidato chato!!!
 
Pense em algumas destas dicas e tente eliminá-las do seu cotidiano. Provavelmente suas chances aumentarão e oportunidades qualificadas surgirão com mais frequência.

Não encontra trabalho? Preste atenção, o problema pode ser você!!!

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Aprendendo a negociar com o filme "Doze Homens e uma Sentença"

Gabriel Sowmy

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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