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Tivemos a oportunidade de observar que nos últimos anos houve o crescimento das vendas online de diversos segmentos. O supermercado não fica de fora dessa corrente e registra um crescimento significativo do e-commerce. Somado a essa tendência, a pandemia fez essa velocidade ganhar um turbo e a sociedade brasileira decidiu de uma vez por todas aderir a este canal de compras. 
	Redes de supermercados e plataformas online expandiram suas operações e investem em tecnologia para suportar alta na demanda e fidelizar nova base de consumidores. 
	Sabemos que o varejo físico e o varejo online se complementam. Muitas das vezes, o online acaba sendo o responsável por uma compra mais planejada e compõe itens de abastecimento, e o físico acaba representando uma compra mais prazerosa no sentido de aproveitar as “vitrines” e todos os serviços apresentados pela loja. Porém com a pandemia e toda uma questão de readaptação a uma nova vida e suas limitações, vários consumidores preferem permanecer em suas casas, e para estas compras essenciais, o atendimento online é uma opção muito viável.
	É verdade que as redes de supermercados já vinham mirando neste seguimento, e por sua aptidão por serviços, e mais adaptadas à inovação direcionada ao cliente, surfaram mais rápido nessa onda, e conquistaram uma fatia cada vez mais importante em relação ao faturamento mensal das lojas. Mas, para alguns setores, como os Atacarejos, essa mudança não é tão simples como possa parecer. Sustentado por um modelo com preços mais agressivos e operação mais econômica, estes acabam olhando com certo ceticismo para algumas novas soluções que o aproximem mais do cliente final.
	Mas uma coisa é certa: já existia um movimento de ampliação da base desses consumidores que começaram a experimentar as compras nos Atacarejos, estes clientes já são mais exigentes e obrigaram algumas pequenas mudanças. E a pandemia ampliou fortemente esse comportamento, colocando para dentro do target dos Atacarejos um novo cliente que antes acostumados aos serviços dos supermercados, não querem mais só preço baixo, querem o algo a mais que possa ser oferecido.
	Quando nos referimos aos aspectos sobre localização, os Atacarejos antes pensavam no local apenas por uma questão de eficiência logística, mas as cidades cresceram, e agora o cliente de bairro já está próximo. É aí que apresentamos o que chamamos de Atacarejo por proximidade, que mescla a eficiência logística, mas também busca locais próximos dos seus clientes. 
	Acredita-se que a Pandemia vai valorizar os negócios de bairro, já que o período de isolamento fez os consumidores conhecerem melhor os estabelecimentos próximos às suas residências. As pessoas estão buscando resolver seus problemas de maneira rápida, conhecer mais a loja onde compram, para poder criar uma relação de segurança. É uma união de comodidade com olhar de responsabilidade. 
	Por todos esses motivos e movimentos, chegou a hora de avaliar e mudar. Os Atacarejos vão sim, precisar ficar mais próximos e oferecer serviços aos seus clientes, principalmente ligados a tecnologia. O comportamento mudou, e se não se adaptarem terão dificuldades de manter o crescimento experimentado durante a pandemia. 
	Tecnologia aplicada ao PDV, e-commerce e click-and-collect são algumas das pautas que devem ser consideradas e implementadas para ontem pelas lojas. 
Os Atacarejos vão precisar entrar na era da tecnologia e dos dados de maneira imediata, a cultura analítica vai permitir aos lojistas oferecerem um serviço mais personalizado, sem tornar a operação custosa. Um CRM valioso, juntamente com uma publicidade assertiva são a chave para chegar ao cliente certo na hora certa. 
Essa é a hora! O novo cliente chegou, será que sua loja está pronta?

Atacarejo e o “novo” Cliente

Chegou a hora de agregar serviços as lojas de Atacado e Varejo

Atacarejo e o “novo” Cliente | Administradores

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Temos assistido ao longo dos últimos anos, uma mudança muito forte de comportamento e hábitos por parte da sociedade. Todos buscam otimizar seu dia e seu tempo, procuram as melhores rotas, pesquisam antes de ir comprar para simplificar o seu processo de compra, dentre outros novos hábitos. A pandemia solidificou essas mudanças, e aquela empresa que não ficar atenta aos indivíduos, ao consumidor, ficará para trás literalmente.	Não seria apenas uma exclusividade da Sociologia, estudar a sociedade, o Marketing precisa de uma vez por todas, entender cada vez mais de pessoas, falo aqui pessoas, entendam de sociedade e todas as suas interações e relações. Não seria uma novidade falar sobre entender seu público, mas muitas das vezes esse exercício não é levado a sério nas empresas, e acabam classificando de maneira superficial seus clientes.	Uma disciplina veio para nos ajudar nessas análises, estou falando da Geografia. Podemos inferir que o marketing geográfico nos traz uma nova dimensão, a dimensão espacial, ao estudo e à análise dos fenómenos socioeconômicos, comportamentais, demográficos e estatísticos de um determinado mercado ou público, fenômenos estes que sempre estiveram presentes nos estudos e estratégias de marketing. Embora presentes, poucas empresas o utilizam com profundidade ou utilizam apenas para o planejamento, e não continuam usando para definições das operações práticas do dia a dia. 	O geomarketing combina diversas variáveis, tais como as informações de caráter social (como a idade, o sexo e o nível de escolaridade), informações de caráter económico (como o nível de salários e o potencial do mercado), com a geografia (sobretudo mapas e plantas). Esta combinação permite, assim, uma melhor compreensão da realidade do mercado, podendo as empresas tirarem uma grande vantagem desta situação, uma vez que várias camadas de informação sobre os clientes, numa dada zona geográfica, permitem inferir a um maior conhecimento dos seus clientes atuais e potenciais.	Desta forma, é possível verificar qual a verdadeira influência de determinada localização sobre os concorrentes, as atividades de consumo e também sobre as variáveis do mix de marketing da empresa. Para este tipo de análise, indica-se a utilização dos SIG (Sistemas de Informação Geográfica), que é constituído por um conjunto de ferramentas que permitem integrar e sobrepor vários tipos de informação geográfica (espacial). Com essa sobreposição é possível cruzarmos diversas variáveis, gerando vários cenários que nos permitirá ter um estudo detalhado com uma visão de mapa. 	Como consultoria, utilizamos o SIG para estudo de mercado e para avaliar toda a região próxima a um estabelecimento, conseguimos sobrepor camadas importantes relativas as questões sociais, econômicas e depois com pesquisas, conseguimos fazer análises comportamentais. 	A utilização dessas análises, são importantes também para as atividades de marketing e publicidade do dia a dia. Por exemplo, como se comportam meu público mais próximo da loja? Quais são suas caraterísticas? Quais produtos normalmente compram? A frequência com que vem a minha loja? Isso tudo, permite direcionar as ações de marketing certeiras para este público. Geralmente, os separo até um raio de 1 km da loja. As pessoas tendem a querer economizar tempo, querem ter um relacionamento, então esses são os primeiros a serem impactados, recebem em primeira mão as ações necessárias para trazê-los para loja, e com cuidado, avaliamos qual o setor que mais se adequa as suas necessidades, e aí a eficácia da publicidade personalizada entra em campo. 	Aqui se faz necessário, um alerta. Além da utilização dos SIGs, a empresa precisa colocar em sua cultura a necessidade de trabalhar com e por dados. Fazer pesquisas na loja utilizando muitas vezes os próprios funcionários, que poderão ajudar a enriquecer suas ações de publicidade. Você precisa conhecer quem são e como agem seus consumidores. Como exemplo, em uma loja de Atacarejo que atendemos como cliente, cada funcionário no caixa tinha a missão de pegar sempre que possível algumas informações sobre o cliente, a localidade (bairro) sempre foi uma exigência nossa. Ao final, tínhamos um mapa completo onde cruzamos, produtos, frequência e bairro, sendo cada vez mais eficientes com nossas ações de atração para loja. 	Engana-se quem pensa que a utilização do geomarketing está restrito às ações digitais, o offline, como por exemplo, um carro de som, um panfleto a ser distribuído, tudo isso pode ser mais eficiente quando se conhece diversas características do seu cliente e sabe-se como explorar dentro do território. 	Diria que quando incorporamos como cultura, a maneira de pensar da geografia, tudo vai ficando mais fluido. A empresa só tem a ganhar, a aplicabilidade e a importância do geomarketing como ferramentas de negócio são relevantes. De fato, possui uma amplitude de aplicação enorme pelo que constitui um importante componente da estratégia de marketing da empresa.

Geomarketing Aplicado ao Varejo

No primeiro texto desta coluna, joguei uma sigla de três letras no meio de um parágrafo, disse que ela influencia quem recebe dinheiro de inovação no continente europeu e segui em frente com a naturalidade de quem comenta o tempo. Devo a explicação. Devo com juros, porque a sigla vale muito além da Europa.



TRL quer dizer Technology Readiness Level, nível de maturidade tecnológica, uma régua de nove degraus que estima a distância entre uma ideia e uma tecnologia funcionando de verdade, no ambiente para o qual foi feita. Parece assunto de engenheiro, e é. Mas serve também como o teste de honestidade mais barato que um fundador pode aplicar em si mesmo, desses que doem um pouco e não custam nada. No circuito brasileiro de startups, todo mundo sabe dizer quanto está captando. Pouca gente sabe dizer em que degrau está.



Aviso logo que escrevo do meio da escada, aprendendo a subi-la, e começo por esta sigla porque ela é o primeiro termo do dicionário que um fundador brasileiro precisa aprender para atuar do outro lado do Atlântico.



<h2 class="wp-block-heading">Uma régua feita para foguete</h2>



A escala surgiu na NASA em 1974, pelas mãos de um pesquisador chamado Stan Sadin, e tinha sete degraus. A agência precisava de um jeito comum de dizer se uma tecnologia estava pronta para voar, preocupação razoável num ramo em que o teste final acontece longe demais de qualquer assistência técnica. O último degrau da versão original era, literalmente, validado no espaço. Não havia nada acima porque, convenhamos, não existe ambiente mais ‘relevante’ que o vácuo.



Nos anos 1990 a escala ganhou os nove degraus atuais. O Departamento de Defesa americano adotou, a Agência Espacial Europeia também, a ISO fez dela norma para sistemas espaciais em 2013 e, no ano seguinte, a Comissão Europeia a incorporou ao Horizonte 2020, o programa-quadro de pesquisa e inovação da União. O sucessor, o Horizonte Europa, herdou a escala. Foi nessa passagem que a régua de foguete virou régua de financiamento.



Antes que alguém arquive o assunto como mais uma invenção de Bruxelas para gastar papel, convém saber que o Brasil também usa, e há anos. Os editais de subvenção da Finep definem os níveis pela norma internacional, o modelo tradicional da EMBRAPII trabalha na faixa do três ao seis, o MCTI instituiu em 2022 um sistema oficial de medição com calculadora própria, e existe até norma ABNT, para quem só acredita no que tem carimbo. Quem acha que TRL é assunto de quem vai emigrar está deixando dinheiro na mesa sem sair de casa.



<h2 class="wp-block-heading">Nove degraus, três andares</h2>



A definição oficial europeia de cada degrau cabe numa linha, e é justamente por isso que confunde. Ajuda pensar a escada em três andares.



No andar de baixo mora a ciência. O degrau 1 é a observação de um princípio básico — alguém descobre que um material conduz eletricidade de um jeito estranho e publica. Alguém da NASA descreve o ponto de partida como uma ideia rabiscada num guardanapo de um coquetel. Em bom português: ideia nível guardanapo de boteco.



O degrau 2 é o conceito formulado: alguém imaginou uma aplicação e escreveu como funcionaria, mas nada foi testado. É onde mora a maioria dos pitch decks do mundo, inclusive os que vêm com protótipo clicável. O degrau 3 é a prova de conceito experimental: algo funciona fora do papel, em condição controlada, às vezes uma única vez e com o inventor olhando. Já é alguma coisa. É muito menos do que parece.



O andar do meio é o da validação, e é dele que as startups desabam. No degrau 4, a tecnologia é validada em laboratório, com as partes funcionando juntas num ambiente controlado. Todo programador conhece o TRL 4, só não sabe o nome dele. É o famoso "na minha máquina funciona".



No degrau 5, a tecnologia é validada em ambiente relevante, isto é, em condições que imitam as reais com alguma seriedade. Ambiente relevante é a expressão mais ambígua do vocabulário europeu de inovação, e tem quem chame assim o escritório do primo do sócio. O avaliador sabe. No degrau 6, o que se demonstra em ambiente relevante deixa de ser a peça e passa a ser um protótipo representativo do sistema inteiro. A diferença entre validar e demonstrar parece preciosismo de edital até você perceber que é a diferença entre provar que o motor liga e provar que o carro anda.



No andar de cima fica o mundo. O degrau 7 é o protótipo do sistema demonstrado em ambiente operacional, o piloto com cliente de verdade, dado sujo, usuário impaciente e conexão ruim. O degrau 8 é o sistema completo e qualificado, o mais negligenciado da escada, feito de testes, certificações, documentação e conformidade, tudo aquilo que ninguém posta no LinkedIn. E o degrau 9 é o sistema real comprovado em operação. Funciona, repetidamente, no lugar para o qual foi feito. Não uma vez, com o inventor olhando. Idealmente, sem ele.



<h2 class="wp-block-heading">O nove não paga boleto</h2>



O equívoco mais caro de quem aprende a escala é achar que o degrau nove é sucesso. A régua mede maturidade tecnológica e mais nada, e é perfeitamente possível chegar ao topo dela sem um único cliente disposto a pagar a conta.



O Concorde é o exemplo de manual. Voou comercialmente por 27 anos, de 1976 a 2003, cruzando o Atlântico em menos da metade do tempo de qualquer outro avião de passageiros, tecnologia comprovada em operação no sentido mais exigente que a expressão admite. O programa foi orçado em 70 milhões de libras e custou cerca de 1,3 bilhão. Construíram vinte aviões. Os compradores foram duas companhias estatais, dos mesmos governos que tinham bancado o desenvolvimento, e ambas precisaram de subsídio para comprar. Tecnologia no degrau nove. Mercado no dois.



Quem melhor sistematizou essa lacuna foi a KTH, o Instituto Real de Tecnologia da Suécia, que transformou a régua única num painel de seis dimensões conhecido como KTH Innovation Readiness Level (IRL). Além da tecnologia, o modelo mede a maturidade do cliente, o chamado CRL, do modelo de negócio, da propriedade intelectual, do time e do financiamento, cada frente com os mesmos nove degraus. Para ilustrar o contraste: enquanto o TRL 6 prova que o carro anda, o CRL equivalente prova que há alguém na calçada disposto a pagar pela corrida. É gratuito, sob licença Creative Commons, e foi adotado por instituições como a Vinnova, a agência sueca de inovação, e o Imperial College. O detalhe que interessa está no manual de uso: as dimensões podem avançar em ritmos diferentes, mas quando a distância entre elas passa de dois ou três degraus, o risco de fracasso sobe.



Caricaturando, mas não muito, o fundador formado na escola brasileira de pitch costuma chegar com cliente e narrativa lá em cima e a tecnologia no três. O pesquisador europeu costuma chegar com a tecnologia no seis e nenhuma ideia de quem pagaria por ela. Um precisa do outro, e não por acaso muito do dinheiro europeu de pesquisa e inovação só sai para consórcios que juntam os dois. Mas isso fica para um próximo texto.



E há uma terceira via silenciosa, a mais comum no Brasil e a que menos gente admite: a startup que não desenvolve tecnologia nenhuma. Pega componentes maduros de prateleira e monta em cima deles um modelo de negócio novo. Não ter um TRL a escalar não é um defeito, mas um atalho inteligente de mercado; muitas das empresas bem-sucedidas da internet brasileira nasceram assim, inclusive algumas que ajudei a construir. Só que não existe TRL para subir quando tudo o que você usa já está no nove. Para a maior parte dos softwares convencionais (como um SaaS padrão ou um aplicativo de marketplace), não há degraus de um a três a percorrer, pois eles já operam integrando ferramentas prontas. O TRL só é realmente aplicável a software se houver novidade científica na base, como pesquisa em novos modelos de inteligência artificial, criptografia proprietária ou visão computacional de vanguarda. Boa parte do dinheiro público de inovação, lá e cá, foi desenhada para quem desenvolve tecnologia, não para quem combina tecnologia pronta. Melhor descobrir isso agora do que depois de seis meses de formulário.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o dinheiro some</h2>



Volte ao andar do meio, porque é nele que se decide quase tudo. Nos degraus de baixo, a ciência tem quem pague, seja a universidade, seja a agência de fomento. Nos de cima, o capital de risco aparece, porque já existe tração para medir e planilha em que acreditar. Entre o quatro e o seis, a tecnologia já não é ciência o bastante para o dinheiro acadêmico e ainda não é negócio o bastante para o fundo. O nome disso na literatura é vale da morte, e não é força de expressão.



Boa parte do sistema europeu pode ser lido como uma coleção de pontes sobre esse vale. No Horizonte Europa, o Conselho Europeu de Inovação organizou os instrumentos por faixa da escala. Grosso modo, o Pathfinder banca a ciência dos degraus de baixo, o Transition existe para a travessia do quatro ao seis e o Accelerator atende quem já está do seis para cima, perto do mercado. Os consórcios que juntam universidade, laboratório e indústria são outra ponte, talvez a mais importante. Quando alguém diz que a Europa tem dinheiro para inovação, é principalmente disso que está falando, e é por isso que o fundador que não sabe em que degrau está não sabe nem em que fila entrar.



No Brasil, a EMBRAPII foi desenhada para o mesmo vale. A empresa negocia o projeto direto com uma das unidades credenciadas, sem esperar edital, e divide o custo com recursos não reembolsáveis. Especulo que muita startup brasileira nunca bateu nessa porta porque nunca soube que estava parada bem na frente dela.



<h2 class="wp-block-heading">Como se medir sem se enganar</h2>



TRL não se declara. Se comprova, degrau por degrau, com evidência que outra pessoa possa conferir, seja relatório de ensaio, dado de teste, contrato de piloto ou certificado. Existe inflação de TRL, e ela escapa à jurisdição do Banco Central Europeu: todo proponente reajusta o próprio degrau para cima, todo avaliador aplica o deflator.



Vai aí uma regra prática, que não está em manual nenhum, só aqui entre nós. Para cada degrau que você reivindica, pergunte que documento mostraria a um avaliador cético. Se a resposta for um slide, desça um degrau. Se for um vídeo de demonstração editado, desça dois.



Se a sua tecnologia é um software de fronteira, a escala pede tradução, porque nasceu para hardware e, em software, os degraus se comprimem. Numa tradução livre, e discutível, o cinco é rodar em homologação, com dado sintético; o seis, o sistema inteiro num ambiente que imita o do cliente; o sete é o piloto na operação real; o oito, o produto fechado, testado, seguro e auditado; o nove, em produção, repetidamente, com quem paga. Há calculadoras on-line para ajudar, como a do MCTI e a da UFRGS, e o painel da KTH está aberto a quem quiser se medir nas seis dimensões. Nenhuma delas substitui o avaliador cético.



Se o texto até aqui serviu para alguma coisa, que sirva para injetar um pouco de pragmatismo na avaliação. Em vez de listar as evidências que você acha que tem, comece reunindo apenas os documentos que resistiriam à inspeção daquele cético imaginário. A partir dessa clareza, fica mais simples identificar seu verdadeiro endereço na escada, seja no andar da ciência, da validação ou do mercado, e mirar no instrumento de fomento exato para o seu degrau, não o que paga mais, mas o que serve. Antes de escolher a porta, é preciso ter a coragem de responder à única pergunta que a régua exige: afinal, em que degrau você está?



No pitch, o céu é o limite. Na NASA, era só o ambiente de teste.

O dicionário que o empreendedor brasileiro precisa para acessar a Europa

Henrique Aren Troitinho, fundador da TOCA, revela por que o futuro dos negócios pertence a quem vende trabalho — não ferramentas



Henrique Aren Troitinho é fundador da TOCA (toca.com.vc), negócio onde atua de forma mais ativa com funcionários de IA para e-commerce, marketplace e ads. Há 14 anos, também comanda a Score Media, agência de performance que construiu de zero e mantém até hoje. Sua operação vive o dilema prático que define 2026: como entregar resultado imediato em mídia performance enquanto constrói uma nova camada de serviços com IA nativa. Para C-Levels que precisam decidir hoje onde a IA entra e onde o humano permanece indispensável, sua perspectiva é o mapa de navegação de quem está fazendo — não teorizando.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Parâmetro do Futuro: Por Que o CEO Deve Olhar Para Onde o COO e o CFO Não Olham</h2>



Pergunta: Quando você senta para tomar uma decisão de grande impacto no negócio, o que guia o seu critério? É o problema na sua frente ou o movimento que vem depois dele?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Olhar para o futuro, entender para onde devemos ir. O COO tem que olhar para o hoje, o CFO precisa manter o negócio hoje, mas o CEO precisa olhar para o próximo passo e ajustar isso para onde deve caminhar. No nosso mercado, o artigo da Sequoia é claro: agora vamos conversar, mas toda a tecnologia vai entregar. Service as a Software é o futuro. Todo mundo vai perder um grande cliente para a IA."



A divisão de papéis que Henrique descreve é mais do que governança — é uma arquitetura de sobrevivência. A <a href="https://sequoiacap.com/article/services-the-new-software/">Sequoia Capital, em seu ensaio "Services: The New Software"</a> publicado em março de 2026, afirma que "a próxima empresa de um trilhão de dólares será uma empresa de software disfarçada de firma de serviços". A tese é direta: para cada dólar gasto em software, seis são gastos em serviços. Quem vende a ferramenta corre contra o modelo de IA. Quem vende o trabalho vê cada melhoria da IA tornar seu serviço mais rápido, mais barato e mais difícil de competir. Para o C-Level, isso significa uma redefinição do portfólio de receita: o CEO que não está mapeando quais serviços sua empresa pode entregar com IA nativa está posicionando o negócio para perder espaço — e clientes — para quem já fez essa virada.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Mito da Substituição Total: O Custo Real de Acreditar Que IA Substitui Quem Decide</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels cometendo os erros mais caros hoje em dia? É na pressa de cortar gente ou na lentidão em investir no futuro?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "De uma forma mais geral, é acreditar que a IA vai fazer o trabalho total e completo de um humano. Assumir risco é uma qualidade humana, a IA não é boa nisso. Você vê que muita gente está tendo muito gasto em ideias de diminuir pessoas e a conta está grande. Venderam errado essa ideia. No meu mundo das agências, é onde investir o caixa futuro. O dinheiro do futuro muitas vezes nem é investido, não é pensado em novos serviços, novas receitas, novas demandas. Ainda é muito as comissões de ads. Ainda é muita revenda de mídia. Muita gente distribui como lucro, e existe pouco investimento no futuro nesse mundo das agências."



A Sequoia faz uma distinção que valida exatamente o ponto de Henrique: existem dois tipos de trabalho — inteligência e julgamento. Escrever código é inteligência. Saber o que construir a seguir é julgamento. A IA cruzou o limiar onde consegue executar a maior parte do trabalho de inteligência de forma autônoma, mas o julgamento permanece humano. É exatamente o que Henrique chama de "assumir risco": a capacidade de olhar dados, contexto e intuição e tomar uma decisão que pode estar errada — mas que nenhum modelo consegue tomar por você. O erro mais caro não é investir em IA. É investir em IA achando que ela substitui julgamento. O resultado são projetos de automação que prometem corte de headcount e entregam custo alto com ROI incerto. Enquanto isso, o dinheiro que deveria estar criando novas linhas de receita é distribuído como lucro de curto prazo ou mantido em comissionamento de mídia — um modelo que sobrevive hoje, mas não amanhã.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>3. O Diferencial Que a IA Não Replica: Por Que Carisma É Moeda Forte Em Um Mercado de Dados</h2>



Pergunta: Com a IA dominando análise de dados e execução, que soft skill você considera essencial hoje que antes era dado como garantido?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Carisma é essencial. Porque uma coisa é nós dois conversarmos sobre seus filhos, por exemplo, e eu perguntar detalhes da sua vida e da vida dele para termos empatia um com o outro. Outra coisa é a IA perguntar: soa mais frio, com um teor de invasão de privacidade. Então com tanta IA, ter carisma, ser empático permite gerar a conexão, é caminho para a profundidade com o cliente, parceiros, colaboradores."



Em um mercado onde a IA consegue personalizar comunicação em escala, o paradoxo é que a personalização automatizada gera repulsa quando ultrapassa a fronteira da intimidade. O exemplo de Henrique captura uma tensão real: quando uma IA sabe demais sobre você sem que haja uma relação humana que justifique esse conhecimento, o efeito não é encantamento — é quebra de confiança. O carisma que Henrique coloca como essencial não é ornamentação; é a camada que transforma dados em relacionamento. Empresas que cortam headcount acreditando que IA substitui conexão humana estão eliminando exatamente o que cria diferenciação em um mercado commoditizado pela tecnologia. O humano que pergunta sobre sua família demonstra cuidado. A IA que faz a mesma pergunta demonstra vigilância. Essa diferença não é nuance — é a linha entre fidelizar e afastar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há uma diferença fundamental entre quem usa IA e quem é IA. A Gartner projetou que até 2028, 30% das empresas Fortune 500 poderão usar canais de atendimento exclusivamente com IA. A Sequoia chama isso de "Revolução Cognitiva" — a transformação de um mercado de serviços global de 10 trilhões de dólares.



Microsoft não vende mais apenas software — vende trabalho. O Copilot é um serviço que escreve por você. A Salesforce migrou de CRM para agentes autônomos com o Agentforce. A Adobe passou de ferramentas criativas para geração criativa como serviço. Todas executam a tese da Sequoia: vender o trabalho, não a ferramenta.



Mas Henrique aponta dois alertas que a maioria ignora. O primeiro é estratégico. "Todo empresário tem que abraçar o risco e ser persistente", diz. "Eu tenho uma mentalidade de lança. Eu tenho visão linear para o que quero. Para quais oportunidades você está pronto agora?" A mentalidade de lança que Henrique descreve é dupla. Por um lado, é foco total: existem milhares de oportunidades no mundo de IA, mas o critério de decisão não é o tamanho do mercado, é identificar o que você ama ou é muito bom em fazer e investir toda a energia nesse único eixo. Por outro, é disciplina de movimento: saber quando avançar e quando recuar. Sem essa linearidade, o C-Level reage a tudo e foca em nada. Com ela, cada oportunidade é filtrada por uma pergunta simples: isso é o que eu faço melhor?



O segundo é estrutural. "A segurança da informação", alerta Henrique. "Está muito fácil de roubar dados, as pessoas estão usando ferramentas aleatórias e fica muito vulnerável. Esse assunto deveria ter muito mais cuidado agora." O que ele descreve não é um problema de TI — é governança de C-Level. Quando equipes adotam ferramentas de IA sem política de dados, a empresa expõe seu ativo mais valioso: o conhecimento proprietário que diferencia seu serviço do concorrente.



O padrão é claro: quem trata IA como ferramenta de corte de custo está apostando contra o tempo. Quem trata IA como infraestrutura para vender trabalho — mantendo humanos no centro das decisões de risco, protegendo dados como ativo estratégico e preservando a empatia como diferencial — está construindo a próxima década.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está investindo o caixa do futuro ou apenas cortando o custo do presente?

A IA não decide. Não assume riscos. Não substitui quem tem coragem

Evento debate como transformar novas ferramentas tecnológicas em resultados concretos para as empresasUsar inteligência artificial já não é o principal desafio para muitas empresas. A questão agora é entender como transformar as ferramentas disponíveis em resultados para o negócio. Ganhos de produtividade, análise de informações e apoio à tomada de decisões estão entre as possibilidades, mas o impacto da tecnologia depende de como ela é incorporada à rotina e utilizada para contribuir com o crescimento do faturamento.Um levantamento do Sebrae em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa mostra que 52% dos pequenos negócios brasileiros já utilizam ferramentas de IA, enquanto 60% pretendem ampliar seu uso nos próximos meses. O dado mostra que a tecnologia vem ganhando espaço entre as companhias, mas ainda existe um desafio para quem está começando: segundo a pesquisa, a principal barreira para a adoção é a falta de conhecimento sobre suas aplicações.Para Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC, que promove encontros entre empresários para fortalecer o networking e a troca de experiências, o avanço da inteligência artificial não envolve apenas acompanhar as novidades, mas entender quais soluções podem ser incorporadas à realidade de cada negócio. “A tecnologia está evoluindo muito rápido e precisamos correr para entender como utilizá-la para gerar resultado e continuar progredindo”, afirma.Para Monteiro, nesse processo, a troca entre empresários pode ajudar a encurtar caminhos, aproximando quem está começando de experiências de quem já utiliza essas ferramentas na prática.“Os negócios acontecem entre pessoas. As ferramentas que temos disponíveis hoje são poderosas, mas são as conexões certas que ajudam a transformar conhecimento em oportunidade”, ressalta.A discussão estará no centro da próxima edição do Almoço de Conexões e Negócios, promovido pelo Clube CDC no dia 19 de setembro, em Santo André, no ABC Paulista. A programação vai abordar o uso da inteligência artificial nas empresas e estratégias para aplicar essas ferramentas na prática e aumentar o faturamento. O encontro acontece a partir das 12h30, no Mont Cristo Wine Bar, e reúne Daniel Moreira, líder do Grupo ABC, e Roberto Pepi, fundador da ALINHA Estratégia.A iniciativa também abre espaço para o networking entre empresários da região. Os participantes terão a oportunidade de ampliar o relacionamento com outros líderes empresariais, compartilhar experiências e identificar possíveis parcerias.Para Rodrigo, os eventos presenciais continuam tendo um papel importante mesmo em um cenário cada vez mais digital, especialmente quando o objetivo é aproximar empresários que enfrentam desafios semelhantes.“Mesmo com toda a evolução, ainda existe muito valor na conversa. É nesse tipo de troca que surgem novas ideias, aprendizados e, muitas vezes, oportunidades que podem fazer diferença para o crescimento de uma empresa”, conclui.ServiçoEvento: Almoço de Conexões e Negócios – Clube CDCData: 19 de setembro de 2026, às 12h30Local: Mont Cristo Wine Bar – Rua das Figueiras, 631, Jardim, Santo André/SPParticipantes: Rodrigo Monteiro, Daniel Moreira e Roberto Pepi

Atacarejo e o “novo” Cliente

Thiago Henrique Câmara de Medeiros

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Thiago Henrique Câmara de Medeiros

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