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Com nomes e funções diferentes, tratam-se de ferramentas de apoio fundamentais para uma adequada tomada de decisões por parte dos gestores.
É cada vez mais clara a necessidade de disseminação do conhecimento, via informação maciça e comunicação constante entre empresa e colaboradores.
Quando se fala em comunicação, entenda-se cultura interna da organização, legislação pertinente à atividade da empresa, e informações gerais do mundo, da sociedade e do ambiente que nos cerca.
Para a cultura interna, temos o Compliance. Para que o empresário conheça sua realidade, Auditoria e Consultoria. Para aplicar legislação, junto ao cliente, auxiliando-o diretamente, Assessoria e Gestão de Processos.
O fato é que o empresário se depara permanentemente com um diversificado, potente e consistente ataque de informações, cobranças e obrigações. São leis gerais (CLT, CF), específicas, inerentes à sua atividade profissional, oriundas das relações sindicais, bem como as obrigações sociais que cada empresa precisa estar atenta, como agente que é de soluções para sua comunidade.
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E, se para o empresário brasileiro o entendimento desta diversidade já se faz complexa, imagine-se então o empresário estrangeiro tentando, por exemplo, entender que caso conceda um benefício, se no futuro tenha que reavaliar esta concessão, em decorrência, por exemplo, de dificuldades econômicas, ele não poderá retirar tais benefícios.
Estamos num mundo globalizado, porém de inúmeras incertezas. Hora a crise é econômica; hora a crise é política; hora são ambas. Eventos que jamais pensamos pudessem acontecer, acontecem. Em contrapartida, eventos que pensávamos aconteceriam, não se materializam&#8230; São colapsos financeiros, ataques terroristas, falhas em grandes sistemas de computadores e alertas sobre saúde, Projetos Sped.
Fica claro, portanto, que as corporações necessitam considerar em suas operações, um foco especial em gestão de riscos &#8211; não somente como um aspecto específico das operações das companhias, mas como uma questão de integração empresarial, extrapolando seus limites geográficos e organizacionais.
Devemos nesse processo ter muito cuidado com o famoso “jeitinho brasileiro” ou Lei de Gerson.<a href="#_ftn1"> </a>
O meio-campista Gérson ficou célebre não apenas por ter sido uma das maiores estrelas do tricampeonato brasileiro em 1970, mas por ter formulado, na propaganda de determinada marca de cigarro, veiculada anos depois, aquela que viria a ser conhecida como lei de Gérson: “O importante é levar vantagem em tudo, certo?”
Não podemos nos esquecer do nosso estilo Lippy e Hardy de ser&#8230;
Para os bem mais jovens, Lippy e Hardy eram personagens dos produtores William Hanna e Joseph Barbera &#8211; mais conhecidos como estúdios Hanna Barbera. Lippy, o leão, altivo, confiante e sempre ousado. Já Hardy, uma hiena baixo astral, depressiva e insegura.
É incrível como, por conta de tantas e tão diversas pressões, fica difícil se encontrar equilíbrio entre o excesso de confiança e o medo, a insegurança, a depressão&#8230;
Afinal, o que fazer diante de tamanhas demandas? O que implantar na organização? Por onde começar?
Vamos avaliar as mais diversas ferramentas, e respectivas características, que o empresário dispõe, para que possa avaliar os caminhos a seguir:
1- Auditoria Trabalhista
O objetivo inicial de uma Auditoria Trabalhista consiste em avaliar os procedimentos internos da organização, seus registros, os riscos de possíveis distorções materialmente relevantes; enfim, examinar cuidadosamente documentos e processos internos, com a finalidade precípua da melhoria nos procedimentos, evitando assim (ou mitigando) o risco da ocorrência de erros, e por consequência também a possibilidade de que as empresas sejam autuadas por procedimentos que não estejam em conformidade com a atual legislação;
O conceito de auditoria sofreu significativas modificações ao longo dos últimos anos, em especial parte a avanços tecnológicos, e a trabalhista e especial vem passando por profundas mudanças com essa nova era, e em especial com a Era do esocial, que surge como importante aliado gerando recomendações e comentários, proporcionando aos Gerentes, Coordenadores, Diretores, Conselheiros e Acionistas subsídios para a tomada de decisões estratégicas, auxiliando na assertividade, e, por conseguinte, no melhor rumo da Organização.
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2- Consultoria Trabalhista
Como o próprio nome já diz &#8211; ação ou efeito de dar consultas, conselhos etc. Ação ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre matéria da sua especialidade.
Por vezes se confundindo com Auditoria Trabalhista, a Consultoria difere em partes desta última, quando se permite oferecer palestras, treinamentos, pesquisas, estudos, comparações, análises, elaboração de pareceres, entre outros – ao passo que a auditoria se limita ao relatório final dos serviços. Assemelham-se, Auditor e Consultor, quando se limitam à emissão de um relatório que, mesmo contendo um relatório e/ ou um plano de ação, não participa diretamente da execução das soluções.
Algumas empresas se valem de consultorias internas, que tem por objetivo auxiliar no entendimento e na implementação de mudanças, visando aprimorar os setores de RH/DP. Na prática, sua atuação visa aprimorar processos, indicando a forma mais viável de gerenciamento dos seus colaboradores.
No entanto, esta atuação requer cuidados, pois o fato é que a consultoria interna pode já vir com vícios anteriores, ou pior, sem força para apontar eventuais necessidades, e “obrigar” a empresa a se ajustar.
Duas são as dificuldades que o consultor/ auditor interno terá que superar: a primeira refere-se à “cultura” do “não é necessário, vai gerar custos, e não irá resultar em nenhum benefício direto”. A segunda, por sua vez, chamamos de Síndrome de Gabriela<a href="#_ftn2">[2]</a>. No mundo corporativo tem muita gente com essa síndrome, não aceitando mudanças, sejam quais forem sob a alegação de que “sempre fiz assim”&#8230;
Finalmente, outra preocupação a ser combatida, seja pelo consultor interno, seja pela alta gestão, consiste no risco da automedicação. Posso me automedicar? Sim&#8230; Mas “e se”&#8230; Der errado? Eu não tiver todas as ferramentas de correção? Houver contraindicações? O fato é que qualquer um pode se automedicar; no entanto, sem o aconselhamento de um especialista isento, esta ação poderá trazer severas consequências para a organização. 
Em resumo, para as empresas crescerem é necessário que haja mudanças, e para tanto, há que haver entendimento por parte das organizações, quanto ao papel de cada um enquanto agente destas mudanças.
 3- Assessoria Trabalhista
Ato ou efeito de assessorar; assessoramento, ajudar, auxiliar nos processos, em outros termos colocar de fato a mão na massa.
Enquanto na Auditoria e Consultoria são identificas as não conformidades, e é orientada a importância para que a empresa se ajuste, na Assessoria os problemas são identificados e as soluções implantadas, com a participação direta do assessor, interferindo nos processos da empresa.
Podemos citar como exemplo a Assessoria Jurídica, em que o advogado prepara todo o processo, pois é contratado para entrega do produto final, e somente quando há necessidade indispensável é acionado o Diretor.
Portanto a maior diferença esta na forma de prestação de serviços, quando o Assessor, ao ficar mais próximo dos gestores, vira praticamente um Conselheiro.
 4- Gestão de Processos
Podemos definir Gestão de Processos como uma metodologia de gestão contemporânea que oferece uma nova abordagem na coordenação de pessoas e sistemas, visando incrementar o desempenho.
Definição de Gestão de Processos segundo William J. Kettinger e Varun Grover
“Gestão de processos é um programa que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). […] as empresas que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus processos”.
<a href="http://www.jmis-web.org/contributors/695" target="_blank" rel="noreferrer noopener">William J. Kettinger</a> e <a href="http://www.clemson.edu/cbbs/about/profiles/?userid=VGROVER" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Varun Grover</a>
Há controvérsias quando se diz que o processo de Gestão de Pessoas esteja diretamente ligado à área de RH.
4.1 Gestão de Pessoas
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.
Muitas empresas treinam equivocamente o RH para poder gerir pessoas, sendo que quem de fato tem o primeiro contato é o Gestor da área agora o que fazer:
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É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.
Fonte: <a href="http://www.administradores.com.br/admin/artigos/update/?artigo_id=95064" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/</a>
5- Compliance
Nos âmbitos institucional e corporativo, Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa 
Compliance na era do eSocial
Todos buscam por mudanças quer seja comerciais, tecnológicas e regulatórias, soluções de ERP que lhes apontem qual o melhor caminho a seguir, quais os riscos, e qual o papel da Governança das Informações. Enfim uma busca incansável das empresas em se mostrar e oferecer o “melhor” aplicativo ou solução tecnológica para esse Fim ou Nova Era do Esocial. Qual decisão tomar para minimizar meus desempenhos e processos de integração. Como proteger a organização das intempéries?
Nós do Portal HMarin, através de nossos profissionais e parceiros estamos totalmente aptos para conduzir os processos junto a sua empresa.
O que consiste o Processo de AUDITORIA TRABALHISTA – DETALHAMENTO DOS SERVIÇOS 
 Procedimentos Admissionais
ü Critérios para contratação (solicitação, aprovação, outros)
ü Documentação aplicável 
 Folha de Pagamento o Cálculos
ü Consistência das informações (apontamentos, pagamentos, outros)
ü Tributações o Rubricas – DE x PARA
ü Comparações (Folha x SEFIP x GPS )
ü Documentação aplicável 
 Obrigações Acessórias o Impostos e Contribuições (INSS, FGTS, IRF) 
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ü Entrega de Documentos (RAIS, CAGED, GFIP, SEFIP, DIRF) 
 Rotinas na Vigência do Contrato de Trabalho 
ü Férias (direito, cálculos, pagamento, lançamentos)
ü 13º Salário (direito, cálculos, pagamento, lançamentos)
ü Jornadas de Trabalho convencionais e diferenciadas o Análise das Convenções e Acordos Coletivos
 Análises Contratuais 
ü Análise do modelo de contrato utilizado pela empresa – riscos 
 Rescisões de Contrato de Trabalho o Razões da Demissão o Procedimentos
ü Cálculos
ü Pagamento
ü Procedimentos 
 Processos Internos 
ü Análise dos Riscos de Passivos Internos
ü Análise de possíveis Créditos Previdenciários
 Segurança e Medicina do Trabalho
ü Análise do cumprimento das obrigações legais (SESMT, CIPA)
ü PPRA, PCMSO, LTCAT, ASO, PPP
ü Segurança e Medicina perante o eSocial
ü Riscos – Integrações entre sistemas 
 Terceirizados 
ü Critérios para contratação
ü Controles internos o Riscos 
 Outros o Considerações específicas, decorrentes do modelo de negócio da empresa, bem como outras orientações que a auditoria julgue oportunas.
ü Analise da Política / Regulamento Interno da Empresa
ü Analise de Processos: Benefícios / Cargos e Salários
ü Integração entre sistemas
<a href="#_ftnref1"> </a>

Auditoria, consultoria, assessoria, gestão de processos e compliance: qual a diferença?

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Batalha de Egox DP X RH X Contábil x Psicologia x Administração

Será a tabela de Rubricas um divisor de águas? Mas afinal, o que é divisor de águas? Vejamos:
 
De tudo – Acreditar é o primeiro passo – Divisor de águas entre o “eu quero” e o “eu faço” (Vanessa Brunt).
Segundo o dicionário informal, Divisor de águas é um acontecimento que marca a separação entre um período e outro. Podemos assim então definir o eSocial, em especial a tabela de rubricas, como sendo um divisor de águas, entre o modo de se enviar as informações ao Governo através da Sefip e o modo que será enviado a partir do eSocial. No modo atual não há sequer controle das rubricas, conhecidas popularmente pelos profissionais de Departamento Pessoal como Verbas ou Eventos da Folha – os códigos e suas respectivas incidências. Não há qualquer controle desses eventos hoje, perante o Governo. Acreditamos que esse trabalho de parametrização dos eventos, ou rubricas, da folha de pagamento, deva ser efetuado por profissionais devidamente qualificados. Os sistemas de folha de pagamento não podem ser engessados, de modo a não permitirem que o usuário possa definir qual a parametrização correta, ou se o fornecedor de software assim o parametrizou corretamente – além de inúmeras variáveis que podem acontecer com determinado evento de folha de pagamento. Nas auditorias e consultorias de mapeamento, levantamento de Gaps e implantação do eSocial que estamos realizando, encontramos inúmeras inconformidades, como por exemplo o mesmo evento cadastrado até 04 vezes (sim, quatro vezes) no sistema; não oferecer ao fisco a tributação de determinado evento, ou oferecer tributação a maior. No eSocial, além de deixar claro quais as verbas possuem ou não tributação, o profissional terá que fazer um DE X PARA. Mas afinal, o que é esse DE X PARA? Podemos, portanto, afirmar que hoje não há uma padronização dos eventos, cada sistema possui um evento/rubrica. Já com o eSocial, o Governo terá uma tabela única com os prováveis eventos da folha de pagamento. O usuário deverá usar o mesmo código do evento que vem utilizando normalmente em seu sistema de folha, mas com uma tarefa adicional, qual seja, correlacionar o seu evento da folha com a tabela do Governo Federal. Esse processo assemelha-se ao Sped Contábil, onde a empresa possui seu plano de contas, no qual teve que fazer referência ao plano criado pelo Governo Federal. Podemos também destacar um processo semelhante, que para quem conhece, é o Homolognet – que deve ser uma referência ao código evento da folha com o código do Ministério do Trabalho. Para ilustrar e ficar registrado podemos assim destacar em conformidade com a Tabela 3 do eSocial:
Sistema “X” Folha de Pagamento DE PARA Rubrica 020 – Horas Extras 50% 1003 – Horas Extraordinárias no mínimo a 50%
E ainda não terminou aí; esse processo da tabela de rubricas que no eSocial é o tabela S- 1010, terá que ser mencionado se determinado evento possui ou não incidências tributárias tais como INSS, FGTS, IR, CS-Contr.Sindical. Há mais isso já existe! Sim, porém está correto? A forma como hoje é informada nos sistemas normalmente é através de S – SIM ou N – NÃO ou código 0 para SIM ou código 1 para NÃO, ou dependendo do sistema pode se utilizar outra simbologia para determinar a tributação. Voltamos um pouco no tempo, e vamos recordar do CST, muito utilizado para os profissionais de Escrita Fiscal. Mas afinal o que é CST? O Código de Situação Tributária, que outrora fora criado somente para dispor se determinado produto possuía ou não incidência tributária para o ICMS, ou se haveria suspensão, isenção, a redução alíquota, entre outros. Com o advento da NF-e passou a se usar a CST para além do ICMS, para PIS – COFINS – CSLL – IPI. Mas enfim, o que isso tem a ver com o eSocial e com a tabela de rubricas? Esta correlação foi apresentada apenas para ilustrar que são sistemáticas parecidas para determinar se o evento possui ou não tributação, e acrescido de outros campos o qual ficou denominado no eSocial com CIT – Código Incidência Tributária, lembrando que esses campos deverão serem preenchidos para INSS – FGTS – IRRF e CS-Contrib.Sindical. Destacamos nessa matéria, como exemplo, somente o caso da Contribuição Previdenciária saber:
Código de incidência tributária da rubrica para a Previdência Social: 01- Não é base de cálculo; 02- Não é base de cálculo em função de acordos internacionais de previdência social
Base de cálculo das contribuições sociais – Salário de Contribuição: 11- Mensal; 12- 13o Salário; 21- Salário maternidade mensal pago pela empresa; 22- Salário maternidade – 13o Salário, pago pela empresa; 23- Auxilio doença mensal – Regime Próprio de Previdência Social; 24- Auxilio doença 13o salário doença – Regime próprio de previdência social; 25- Salário maternidade mensal pago pelo INSS; 26- Salário maternidade – 13° salário, pago pelo INSS; Contribuição descontada do Segurado sobre salário de contribuição: 31- Mensal; 32- 13o Salário; 34 – SEST; 35- SENAT; Outros: 51 – Salário-família; 61- Complemento de salário-mínimo – Regime próprio de previdência social;
Suspensão de incidência sobre Salário de Contribuição em decorrência de decisão judicial: 91- Mensal; 92- 13o Salário; 93- Salário maternidade; 94- Salário maternidade 13o salário
Em especial no que se diz respeito a suspensão de incidência, processo esse hoje desconhecido por grande parte dos profissionais de Departamento Pessoal, uma vez que não se costuma verificar se esse tipo de tributação ou incidências, nem tão pouco se especificar corretamente nos sistemas de folha, uma vez que também não havia essa preocupação por parte dos desenvolvedores de software. Na realidade quando de fato conhecido, muitas vezes se tem que fazer umas “gambiarras” na Sefip para passar essas informações, uma vez que não está assim preparada para essas finalidades.
E, claro, esse processo de parametrização do CIT (Código de Incidência Tributária) deve ocorrer não só para a Previdência, como também para os demais citados.
E por se tratar de um divisor de águas, ainda não acabaram as profundas mudanças – existe ainda outra parametrização que em algumas de nossas auditorias apuramos inúmeras inconsistências, quer seja por nomenclatura, quer seja por desconhecimento do usuário do sistema, ou pelo simples fato do Diretor da empresa dar a ordem para que não houvesse reflexão em determinado evento.
Mas afinal do que estamos falando? Daremos um exemplo: quando o empregado é contratado por Comissão, esse deve receber o DSR sobre as comissões. Esse parâmetro até existe no sistema, porém o Governo Federal em nada era informado. Então, podemos dizer que iremos oferecer nossos erros ao fisco com maior rapidez e com recursos e riquezas de provas que em uma Fiscalização, que anteriormente até poderia passar em branco? Sim, razão pela qual cabe a empresa avaliar suas práticas e processos internos, de modo a mitigar quaisquer riscos. Assim, iremos informar as tais verbas de Repercussão – se determinado evento reflete na base de cálculo do DSR, se reflete na base de cálculo das Férias, do 13º salário e do API-Aviso Prévio Indenizado.
Como vimos, as mudanças são significativas e não podem ficar nas mãos de um profissional que já tem seu dia-dia tomado por inúmeras tarefas. Por mais boa vontade que ele tenha em fazer tais mudanças, pode incorrer que por descuido, por não conhecer totalmente a forma de tributação, entre outros fatores, ocasionando assim um passivo fiscal desnecessário para empresa.
Outro fator muito importante ocorre em relação à Tabela de Processos Administrativos e Judiciais. Mas afinal, o que ela tem a ver com a Tabela de Rubricas? Vejamos: É na tabela de Processos Administrativos/Judiciais que a empresa irá informar se possui processo na esfera administrativa ou judicial, pela Não Tributação de determinada rubrica/ evento, ou informando que não há reflexo sobre determinado evento, quer seja a título de 13o, DSR, Férias e API. Exemplos: Se a empresa possui FAP diferenciado houve recursos – Não tributa API, entre outros eventos, dos quais estamos prontamente aptos a colaborar na identificação e revisão desses processos, e, claro havendo necessidade de recuperação do que foi recolhido a maior.
Mas afinal o que temos que informar nessa Tabela de processos Administrativos/Judiciais? O número do processo, se houve inclusões de novas informações, Preencher com o código correspondente ao tipo de processo: 1 – Administrativo; 2 – Judicial, &gt; Indicativo da autoria da ação judicial: 1 – Próprio contribuinte;2 – Outra entidade, empresa ou empregado. Indicativo da matéria do processo ou alvará judicial: 1- Tributária ou relativa a FGTS; 2- Autorização de trabalho de menor; 3- Dispensa, ainda que parcial, de contratação de pessoa com deficiência (PCD); 4- Dispensa, ainda que parcial, de contratação de aprendiz; 5- Segurança e saúde do trabalhador; 6- Conversão de Licença Saúde em Acidente de Trabalho; 99- Outros assuntos.
Indicativo de suspensão da exigibilidade: 01- Liminar em Mandado de Segurança; 02- Depósito Judicial do Montante Integral; 03- Depósito Administrativo do Montante Integral; 04- Antecipação de Tutela; 05- Liminar em Medida Cautelar; 08- Sentença em Mandado de Segurança Favorável ao Contribuinte; 09- Sentença em Ação Ordinária Favorável ao Contribuinte e Confirmada pelo TRF; 10- Acórdão do TRF Favorável ao Contribuinte; 11- Acórdão do STJ em Recurso Especial Favorável ao Contribuinte; 12- Acórdão do STF em Recurso Extraordinário Favorável ao Contribuinte; 13- Sentença 1ª instância não transitada em julgado com efeito suspensivo; 14- Contestação Administrativa FAP; 90- Decisão Definitiva a favor do contribuinte; 92- Sem suspensão da exigibilidade.
Lembrando que essas são apenas algumas das informações necessárias contidas na Tabela de Processos Administrativos e Judiciais, sendo que muitas vezes o profissional de Departamento Pessoal, ou por desconhecimento, ou por sempre seguir um padrão, ou simplesmente pela empresa dizer-se conservadora, não busca seus direitos, ou pode acontecer dessas informações, por exemplo estarem em poder de outro Departamento – digamos, o Jurídico – e este esquecer de repassá-la ao Departamento Pessoal para devidas providências, e temos aí mais um furo no processo de tributação da empresa. Portanto, compete às empresas reverem seus processos, e ao Fisco uma forma de verificar se os procedimentos até então praticados pelas empresas está em conformidade com a Legislação. Fiquem atentos, esperamos que de fato o eSocial venha contribuir para toda a Sociedade de um modo geral.
Hamilton Marin Nilton Gonçalves Auditores e Consultores do Portal HMarin

Divisor de Águas - Rubricas do eSocial

Vamos divagar um pouco no tempo até os dias atuais
Antes de surgir o SOS, o código de alerta usado era o CQD, que não possuía nenhum significado e foi escolhido por ser formado por letras que juntas não daria margem para qualquer outro tipo de interpretação.
O SOS só foi oficializado em 1908, no entanto ainda era comum utilizarem os dois códigos para sinalizar o perigo. Em 1912, por exemplo, quando o famoso navio Titanic afundou, foram emitidos sinais de socorro em SOS e CQD.
De qualquer jeito, o código Morse já está em desuso desde 1999, quando o sistema de comunicações marítimas foi aposentado oficialmente. Mas, o SOS continua sendo um símbolo universalmente associado ao alerta de perigo e pedido de socorro.
…
Hoje nós temos um chamado de SOS – para as empresas se adequarem ao novo sistema de envio das informações trabalhistas e fiscais ao Governo Federal, que primeiramente foi instituto através de um ato declaratório n. 5 de 17 de julho de 2013. Nasceu desacreditado, e ainda após passar por inúmeras mudanças continua sendo desacreditado por alguns empresários e alguns programadores por se tratar de um projeto digamos faraônico.
Acontece que entre vários cronogramas oficiais, por último se estabeleceu que o eSocial deva entra em Jan/2018, para empresas com faturamento acima de R$ 78 milhões em 2016, eis que segundo pesquisas apenas 4% das empresas ou escritórios contábeis estão preparadas para o eSocial, sendo que um dos grandes problemas para adequação ao sistema é o custo para implantar o eSocial, sendo um dos obstáculos.
O eSocial requer uma mudança cultural quer seja na forma de envio dos documentos, quer seja na forma de tratativa entre Gestor operacional e Gestor RH, isso em médias empresas, ou por não se ter uma gestão compartilhada entre os setores Segurança e Medicina e o RH. Já na questão dos escritórios contábeis um dos grandes problemas é a questão de comunicação cliente x escritório, não sendo em tempo hábil registrada as movimentações nesses clientes, e consequentemente chegando em atrasos as informações ao setor responsável do escritório contábil.
Empresas de médio para grande porte, já sente essa necessidade, porém algumas pensando em reduzir custos, preferem sanar as inconsistências por si própria o que pode ocasionar no futuro maiores problemas, pois sendo assim não irá estancar ou averiguar seus riscos trabalhistas ocultos, pois os procedimentos veem com vícios internos o qual poderá passar despercebidos pelas empresas.
Eis algumas perguntas:
Qual budget necessário para que possa conduzir os processos relativos ao eSocial ?
Muito se fala na falta de mão de obra qualificada, será que estamos na cultura do comodismo, escassez de profissionais devidamente qualificadas será um grande problema?
Tempo: Já calculou o tempo que levará para sua empresa rever processos, corrigir eventuais distorções, enfim computou o gasto necessário se o processo for feito internamente?
Será que se eu fizer internamente corro menos risco?
Meus clientes possuem processos internos estruturados, será que consigo atender treinando somente minha equipe de RH/DP ou será necessário levar treinamentos aos gestores e ou clientes?
Falando um pouco em procedimentos, as empresas médio e pequeno porte, bem como os escritórios contábeis, muitas vezes não investem em treinamento, qualificação e aperfeiçoamento de seus colaboradores, e que por sua vez não possuem uma gestão ou forma eficiente de se comunicar com seus clientes ou gestores. Não se criando regras e procedimentos. Ah! Quer dizer que se criar regras e procedimentos, acabaram todos os meus problemas, não, raro engano que se criar regras e procedimentos pode sim resolver todos os problemas, e os treinamentos para se entender e fazer cumprir tais regras.
Vejamos: Isso na década de 80 antes de todo aparado das redes sociais, e-mails, WhatsApp, entre outros, os escritórios ou empresas se comunicavam com seus clientes, através de CI-Comunicado Interno, envio de mudanças de leis através de cartas e muitas vezes informativos e registrados no livro de protocolo de correspondências, porém o que acontecia, muitas vezes na correria e não sendo seu objetivo os clientes por sua vez não liam ou se liam não entendiam tais mudanças. Hoje os procedimentos são outros, enviamos comunicados via e-mail, vários e-mails para lá e para cá, e … continua na mesma, as pessoas continuam sem entender, ou sem ter tempo para parar e analisar tais mudanças que refletem no seu dia-dia.
Lembro que tête-à-tête, entre duas pessoas, explicando-lhe os procedimentos, treinando e qualificando o indivíduo seja a melhor maneira de se solucionar e resolver uma das questões que é a mudança cultural. Porém como os escritórios ou empresas de pequeno e médio porte se dedicar a criar normas e procedimentos, tais como Regulamento Interno ou Manual de Conduta, procedimentos para admissão, como processo de integração, criar regras e rotinas para férias, demissões, entre outros fatores, por mais que se crie procedimentos seu um treinamento adequado será em vão. Hoje nos dias atuais podemos chamar de Processo de Coaching, mas afinal que palavra é essa: é de origem inglesa, que quer dizer “treinador”. Sendo utilizado para conduzir os participantes ao aprendizado proporcionando uma interação de descobertas e potencialidades e de habilidades, contribuindo para resultados mais rápidos e com maio qualidade, além de descobrir novos talentos humanos. Uma conversa tête-à-tête aprimorada com passar dos anos.
Porém, como as empresas pequenas, de médio porte e escritórios contábeis, deixar de produzir por já terem suas rotinas diárias, e começar a investir em processos de Coaching, não sendo sua finalidade fim? E como criar processos/procedimentos de acordo com a rotina década cliente, pois cada um tem sua personalidade jurídica diferente, e os padrões internos no escritório estão corretos e adequados, as rubricas de folha, mas conhecidas como eventos estão parametrizadas em conformidade com o eSocial, não posso estar aí criando um passivo trabalhista para meus clientes. Enfim são tantas mudanças que pode afetar no dia-dia, que pensamos:
Podemos sim ajudar tanto as pequenas, médias, grandes empresas, e em especial os escritórios contábeis a criar tais regras e procedimentos e passar de uma maneira adequada quer seja a seus clientes ou gestores, facilitando assim as suas rotinas diárias e ainda demonstrando sua preocupação com a atividade de seus clientes ou empresas, evitando no futuro ser acionado juridicamente, ou pagar multas desnecessárias.
Análise das Necessidades de cada cliente, formando assim sua Cultura Interna
Auditoria Trabalhista com ênfase no eSocial
Levantamento de Gaps
Criar novas e procedimentos
Verificação e análise das parametrizações DE X PARA de acordo com cada evento, fazendo um levantamento detalhado das possibilidades ou não de eventuais passivos, bem como verificando há possibilidade de HOJE já estar efetuando recolhimento indevidos ao Fisco, com a possibilidade de se levantar esses créditos e pedir reembolso.
Somos uma equipe especializada, podemos dizer uma das primeiras a sentir a necessidade das empresas em se adequar ao eSocial, temos know-how suficiente para atender as demandas e passar as informações de forma clara com objetivo final de atender as obrigações impostas pelo Governo Federal, denominada eSocial, porém alertamos que não PRECISAMOS DE ESOCIAL PARA ADEQUAR AS EMPRESAS, esse processo e mudança cultural já deveria ter acontecido há anos, porém como os processos e as facilitadas ora encontradas em “burlar” ou da não necessidade de enviar os dados até então solicitados ao governo facilita esse processo, não só de “burlar”, mas até do jeitinho brasileiro de se fazer as coisas, sendo que isso foi criado e passado de geração em geração que o Contador ou escritório contábil RESOLVE tudo, o que um sistema informatizado irá resolver todos os nossos problemas.
Hamilton Marin
Nilton Gonçalves
Consultores da empresa Portal HMarin

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O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Auditoria, consultoria, assessoria, gestão de processos e compliance: qual a diferença?

Hamilton Marin

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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