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Atendendo a necessidade regulatória de adequação ao acordo de Basileia II utilizando o framework de controles internos COSO.
Afinal, o que é Basileia II.
Basileia II o segundo dos Acordos de Basiléia, que são recomendações sobre leis e regulamentos bancários emitidos pelo Comitê de Basileia de Supervisão Bancária. O objetivo da Basileia II, que foi inicialmente publicado em Junho de 2004, é criar um padrão internacional que reguladores bancários podem usar ao criar regras sobre o quanto de capital os bancos precisam colocar de lado para se proteger contra os tipos de bancos financeiros e operacionais riscos rosto enquanto mantendo a consistência suficiente para que isso não se tornar uma fonte de desigualdade competitiva entre os bancos internacionalmente ativos. Defensores do Basileia II acreditar que tal uma norma internacional pode ajudar a proteger o sistema financeiro internacional a partir dos tipos de problemas que possam surgir em caso de um grande banco ou uma série de colapso dos bancos. Em teoria, Basileia II tentou conseguir isso através da criação de risco e gestão de requisitos de capital destinado a garantir que um banco tem reservas de capital adequado aos riscos do banco expõe-se a através de seus empréstimos e práticas de investimento. De modo geral, estas regras significam que o risco maior para que o banco esteja exposto, maior o valor do capital do banco precisa manter a salvaguardar a sua solvência e a estabilidade econômica global. O Acordo de Capital da Basiléia, conhecido também como Basileia II, afeta as instituições de crédito e bancos de financiamento. Assinado em 2004, substitui o acordo de Basileia I e estabelece critérios mais adequados ao nível de riscos associados às operações conduzidas pelas instituições financeiras para fins de requerimento de capital regulamentar.O Edital de Audiência Publica 37 traduz (em normativo) os principais pontos que um banco deve ter para obter a certificação do Banco Central de aderência ao Basileia II.
Firmado em 1988, na cidade de Basileia (Suíça), por iniciativa do Comitê da Basileia e ratificado por mais de 100 países. Este acordo teve como objetivo criar exigências mínimas de capital, que devem ser respeitadas por bancos comerciais, como precaução contra o risco de crédito. Basileia II foca em conceitos organizados em &#8220;três pilares&#8221;:
Pilar I &#8211; Capital Mínimo &#8211; focado em obter modelos flexíveis de crédito.
Pilar II &#8211; Supervisão Bancária &#8211; Supervisão focada em processos e modelos.
Pilar III &#8211; Transparência &#8211; focada em disciplina e qualidade das informações para o mercado.
A Basileia II influencia diretamente as organizações forçando as mesmas a terem estruturas mais transparentes de governança corporativa.
Governança Corporativa:
&#8220;Você pagaria a mais pelas ações de quem adota práticas de governança ?-76% disseram que sim e destas a maioria afirmou que pagaria 24% a mais pelas ações.&#8221;Fonte: McKinsey com empresas da América Latina
Governança Corporativa o sistema pelo quais as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionista-Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Governança significa o ato de conduzir negócios através de uma liderança escolhida pelos componentes destas entidades de forma natural ou eletiva. O objetivo de um conjunto de boas práticas de Governança Corporativa adequada aos interesses dos stakeholders (partes interessadas) é regulamentar a relação dos administradores com os shareholders (acionistas), sócios, empregados, clientes, financiadoras, governo e sociedade. As boas práticas em Governança Corporativa incluem aspectos de publicação de informações simétricas (disclosure) como parte da prestação de contas inerente ao poder atribuído (accountability), sustentabilidade e equidade de direitos. No aspecto legal, a Governança Corporativa é um mecanismo que visa garantir aos fornecedores de recursos financeiros, shareholders, um justo retorno do seu investimento e formado por conjunto de normas que devem guiar o comportamento dos diretores, administradores e acionistas controladores, com objetivo de maximizar o valor da empresa e que definem as obrigações e responsabilidades. A governança corporativa possui como principal ferramenta a identificação de riscos e seu correto tratamento, onde é feito através de uma correta Gestão de Risco e Controle Interno.
O processo regulatório referente a controles internos tem um marco importante nos Estados Unidos por ocasião da lei aprovada pelo Congresso Americano, em dezembro de 1987, chamada de Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). Essa lei restringe-se a sociedades anônimas por ações. As empresas sob FCPA, são obrigadas a criar e implementar e manter sistemas de controle que ofereçam garantias de que as transações serão registradas de conformidade com os princípios contábeis.Os auditores independentes através do AICPA, em SAS (Declaração Padrão de Auditoria) 55, pregam que a administração deve estabelecer uma estrutura de controle interna composta por 3 elementos: Ambiente de controle; Sistema Contábil e Procedimento de Controle.Um estudo neste sentido foi feito pela Treadway Commission. A recomendação do Treadway Commission, no sentido de desenvolver-se uma definição comum de controle interno com diretrizes processuais, criou-se o COSO, Comitê das Organizações Patrocinadoras.
Afinal o que é o COSO?
O modelo apresentado pelo COSO em 1992 e atualizado em 1994 (Internal Control –Integrated Framework), conhecido como COSO, definiu o controle interno e elaborou critérios para a avaliação de sistemas. O COSO responsabiliza pelo processo de Controle Interno o Conselho Diretor (Board), a Administração (Directors) e os funcionários da entidade.
O COSO possui um framework (conjunto de melhores práticas de controles internos corporativos). Foi largamente adotado para atender os requisitos da Basileia I.
Objetivos do COSO:
Eficácia e eficiência de operações;
&#8211; Confiabilidade dos relatórios financeiros
&#8211; Cumprimento das leis e regulamentos pertinentes. O COSO 1 sugere também que a avaliação do processo de controle interno deva ser pontual ao longo do tempo (exemplo: semestral, anual&#8230;).
O modelo define ainda que um sistema de controle interno deve ter 5 componentes relacionados:
1 &#8211; Ambiente de controle (com foco na estrutura organizacional e as relações com o ambiente externo);
2 &#8211; Avaliação de risco;
3 &#8211; Atividades de controle (políticas e procedimentos);
4 &#8211; Informações e comunicações;
5 &#8211; Monitoramento.
Em 2001, o COSO propõem uma revisão técnica, chamada de ERM(Enterprise Risk Management Framework), conhecida como COSO 2.
O COSO 2:
Sendo o framework (conjunto de melhores práticas de gerenciamento de risco corporativo). Foi largamente adotado para atender os requisitos do Basileia II. O COSO 2, é um estudo complementar ao framework do „COSO chamado Gerenciamento de Riscos Corporativo (ERM -Enterprise Risk Management), que representa, um próximo passo para aquelas empresas que estão preocupadas em, além de atender às demandas regulatórias, preservar a geração de valor de suas empresas.
A ERM (Enterprise Risk Management) Gestão de Risco Corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo Conselho de Administração (CA), diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos.
Gestão de Riscos Corporativos:
A premissa inerente à gestão de riscos corporativos é que toda organização existe para gerar valor às partes interessadas. Todas as organizações enfrentam incertezas, e o desafio de seus administradores é determinar até que ponto aceitar essa incerteza, assim como definir como essa incerteza pode interferir no esforço para gerar valor às partes interessadas. Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor. A gestão de riscos corporativos possibilita aos administradores tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor.
O valor é maximizado quando a organização estabelece estratégias e objetivos para alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de crescimento e de retorno de investimentos e os riscos a elas associados, e para explorar os seus recursos com eficácia e eficiência na busca dos objetivos da organização.
O gerenciamento de riscos corporativos tem por finalidade:
Alinhar o apetite a risco com a estratégia os adotada administradores avaliam o apetite a risco da organização ao analisar as estratégias, definindo os objetivos a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos:
– Fortalecer as decisões em resposta aos riscos;
– O gerenciamento de riscos corporativos possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas de respostas aos riscos;
– Como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os riscos;
– Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais;
– As organizações adquirem melhor capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas e custos ou prejuízos associados;
– Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos;
Toda organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas da organização. A gestão de riscos corporativos possibilita uma resposta eficaz a impactos inter-relacionados e, também, respostas integradas aos diversos riscos.
Aproveitar oportunidades pelo fato de considerar todos os eventos em potencial, a organização posiciona-se para identificar e aproveitar as oportunidades de forma proativa. Otimizar o capital focando na obtenção de informações adequadas a respeito de riscos possibilita à administração conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação desse capital.
Componentes do Gerenciamento de Riscos Corporativos:
O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de 8 componentes inter-relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integrados com o processo de gestão. Esses componentes são:
Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização e fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores éticos, além do ambiente em que estes estão.
Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possa identificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite a riscos.
Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos.
Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados. Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais.
Quatro Categorias dos objetivos do negócio:
Esta estrutura de gerenciamento de risco é ainda orientada para alcançar os objetivos de uma entidade, no entanto agora inclui quatro categorias:
• Estratégicas: metas de alto nível, alinhada com e apoiar sua missão
• Operações: utilização eficaz e eficiente dos seus recursos
• Reportagem: confiabilidade dos relatórios
• Compliance: conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis
Oito componentes do Framework:
Os oito componentes da gestão de riscos empresariais abrangem os últimos cinco componentes do Quadro de Controle Interno-integrado ao expandir o modelo para atender a crescente demanda por gestão de risco:
Ambiente interno: o ambiente interno compreende o tom de uma organização, e estabelece a base para a forma como o risco é visto e abordado por pessoas de uma entidade, incluindo a filosofia de gestão de risco e apetite de risco, integridade e valores éticos, e o ambiente em que operam.
Definição de objetivos: Objetivo deve existir antes de gerenciamento pode identificar potenciais eventos que afetam a sua realização. Gerenciamento de riscos corporativos assegura que a gestão tem em vigor um processo de estabelecerem objetivos e que os objetivos escolhidos suporte e alinhar com a missão da entidade e são consistentes com o seu apetite pelo risco.
Identificação do evento: eventos internos e externos que afetam a realização dos objetivos de uma entidade devem ser identificados, distinguindo entre riscos e oportunidades. Oportunidades são canalizados de volta para a estratégia da gerência ou de definição de objetivos processos.
Avaliação de risco: os riscos são analisados, considerando a probabilidade e impacto, como uma base para determinar como eles devem ser gerenciados. Os riscos são avaliados em uma inerente e uma base residual.
Resposta aos riscos: Gestão seleciona respostas aos riscos &#8211; evitando, aceitando, reduzindo, ou partilha de riscos &#8211; desenvolvimento de um conjunto de ações para alinhar os riscos com tolerâncias do risco da entidade e do apetite de risco.
Atividades de controle: Políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para ajudar a garantir as respostas aos riscos são efetivamente realizadas.
Informação e comunicação: As informações relevantes são identificados, capturados e comunicados, na forma e prazo que permitem às pessoas realizar as suas responsabilidades. Comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, que flui para baixo, do outro lado, e até a entidade.
Monitoramento: A totalidade da gestão de riscos corporativos é monitorada e as modificações feitas, se necessário. O monitoramento é realizado através de atividades de gestão em curso, avaliações em separado, ou ambos.
COSO acredita que a Gestão de Riscos Corporativos &#8211; Estrutura Integrada fornece uma inter-relação claramente definida entre os componentes de uma organização de gerenciamento de risco e os objetivos que irá preencher a necessidade de cumprir nova lei, regulamento e normas de listagem e espera que se torne amplamente aceita por empresas e outras organizações e partes interessadas.
Considerações Finais
Notadamente será um desafio para as organizações manter um ambiente saudável e operacional contando com um nível elevado de gestão de seus próprios riscos, seja para adequação das novas leis vigentes ou para manutenção de suas operações, apesar da ajuda de frameworks consagrados como o COSO, entendemos que a avaliar o grau de eficácia do gerenciamento de riscos corporativos de uma organização corresponde ao julgamento decorrente da avaliação da presença e da eficácia do funcionamento dos oito componentes listados acima. Desse modo, os componentes também são critérios para o gerenciamento eficaz de riscos corporativos. Para que os componentes possam estar presentes e funcionar adequadamente, não poderá haver fraquezas significantes, e os riscos necessitam ser enquadrados no apetite a risco da organização.

Basileia II e COSO

Como atender a necessidade regulatória de adequação ao acordo de Basileia II utilizando o framework de controles internos COSO.

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Plano Estratégico de Marketing: O case de sucesso da GOL.

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

Basileia II e COSO

Patrick Euso Alves Borba

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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