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A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás



A luz vermelha se acendeu no painel da economia brasileira. Caímos duas posições no Índice Global de Inovação (IGI) 2025, atingindo o 52º lugar. Essa queda não é um mero deslize, mas a confirmação de que estamos trilhando um caminho perigoso que precisa, urgentemente, ser revisto, se quisermos voltar a nos destacar no desenvolvimento de produtos de alto valor agregado e no nosso potencial inovador, com um forte poder econômico frente ao mercado global.



Para piorar ainda mais nossa situação, se no ano passado liderávamos a lista das economias mais inovadoras da América Latina, este ano, ficamos em segundo lugar através do Chile – país cuja população se aproxima, apenas à da cidade de São Paulo. Claramente, não estamos sendo estratégicos em nossa jornada inovadora, mas o que está justificando tamanha perda de competitividade nesse sentido?



Os resultados divulgados pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), analisam entre os mais de 130 países, sete indicadores para estabelecer essa colocação: instituições do país; capital humano e de pesquisa; infraestrutura; sofisticação do mercado; dos negócios; conhecimento de tecnologias e criatividade, em âmbito geral.&nbsp;



Deles, os que mais tivemos quedas acentuadas ressaltam falhas preocupantes que necessitam um olhar mais atento para que possamos reverter esse cenário. Isso inclui o indicador de infraestrutura (visando o sustento das atividades inovadoras), no qual caímos do 55º lugar, em 2024, para o 60º; instituições governamentais (seu auxílio nesse sentido), piorando do 103º lugar para o 107º; e a sofisticação do mercado (mostrando quanto o país financia essas práticas), um dos que mais piorou no índice deste ano, indo da 47ª posição à 71ª.



A frase popular de que “o brasileiro é um povo extremamente criativo” também não pode mais ser tão aplicada assim, após esses resultados. Fomos do 42º lugar no índice de criatividade ano passado, para o 50º. Não estamos mais conseguindo fazer “muitas caipirinhas com poucos limões”, em resposta, especialmente, à falta de uso estratégico de tantas metodologias que temos no mercado de incentivo à criatividade e inovação nas empresas.



Quantas normas ISO, por exemplo, reconhecidas internacionalmente quanto aos seus benefícios de fomento a cada um desses itens analisados, não existem globalmente, e que não estão sendo aproveitadas pelas empresas nacionais para destravar nosso potencial? Temos a faca e o queijo na mão, porém não estamos cortando da melhor forma, o que tenderá a piorar, cada vez mais, nossa posição neste ranking, caso não mudemos, imediatamente, a forma na qual estamos trilhando essa jornada.



De nada adianta termos tantas metodologias à disposição, sem que sejam investidas para estimular a criatividade em cada um de nós. Termos uma série de tecnologias altamente sofisticadas, porém que não são estrategicamente escolhidas e adotadas conforme as necessidades de cada empresa. Dispormos de crédito financeiro, mas que não são direcionados ao mercado, considerando sua importância para auxiliar e alavancar as iniciativas inovadoras e, consequentemente, a melhora de nossa economia e poder competitivo.&nbsp;



A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás. Continuar nessa caminhada não resultará apenas em classificações piores, mas na perda constante de competitividade em um mercado extremamente conectado. O custo da inação é caro, e a urgência em mudar é agora, para que a inovação não seja apenas um discurso, mas algo prático que nos tornará cada vez mais preparados para alavancar nosso verdadeiro potencial.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Brasil cai no Índice Global de Inovação 2025: quais os motivos?

A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna



O Nepal, país asiático famoso pelo ecoturismo, está em chamas. Protestos liderados pela Geração Z contra a corrupção e o banimento governamental de redes sociais, culminaram na renúncia do primeiro-ministro e na nomeação de uma nova líder interina, Sushila Karki, a primeira mulher a ocupar o cargo.



Conheci o país de perto em 2023, quando encarei um dos maiores desafios da minha vida ao caminhar cerca de 130 km até o acampamento base do Monte Everest. Em cerca de 20 dias de aventuras pelo país, pude conhecer de perto a cultura e os desafios daquele lugar. Logo, é impossível não fazer comparações com o Brasil.



Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna. Porém, de nada adianta essa teoria positiva, sem que saibamos como transformar essa capacidade em real prosperidade econômica.&nbsp;



Para driblar esse desafio, assim lá como aqui, a resposta está na industrialização, um processo que não se limita às linhas de montagem repetitivas, mas capaz de gerar produtos de alto valor agregado, que gerem uma economia mais forte, independente, e a ampliação da oferta empregatícia, sem que fiquemos reféns de poucos setores que não nos permitam crescer e prosperar.



Em dados recentes divulgados pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), com base em informações da Unido (agência da ONU para o desenvolvimento industrial), a indústria brasileira de transformação subiu para a 25ª colocação em um ranking global de desempenho em 2024, o melhor resultado desde 2019.



Porém, segundo dados do IPEA, apenas 42% das pequenas empresas nacionais adotam, pelo menos, uma tecnologia proveniente da Indústria 4.0. Essa baixa quantidade alerta ao fato de que, a falta de técnicas, metodologias e recursos tecnológicos de ponta em nossas empresas, tornam os processos corporativos mais caros e difíceis de gerarem produtos de alto valor agregado que alavanquem nosso mercado. Ainda mais, sem uma governança estruturada por trás disso.



Isso mostra que, apesar do avanço da nossa indústria, ainda sofremos grandes empecilhos em alavancar, significativamente, nossa economia, sendo impactados por uma série de fatores externos como, recentemente, o “tarifaço” do presidente americano, Donald Trump, o qual vem gerando grandes preocupações nos empresários nacionais frente às novas cobranças impostas. Isso porque, sem uma forte governança por trás, a restrição comercial impactada por tais eventos é, certamente, preocupante para a prosperidade de qualquer nação.



O Nepal está sujeito a este mesmo risco. O país depende, majoritariamente, da agricultura e do ecoturismo para sua sobrevivência econômica. Não à toa, o preço para escalar suas montanhas, especialmente o Everest, varia muito, podendo ir de US$ 40 a mais de US$ 100 mil, dependendo do nível de serviço e da montanha escolhida. Isso, sem falar da taxa de permissão, a qual aumentou para US$ 15 mil a partir de setembro de 2025.



Esses valores extremamente elevados evidenciam, muito mais do que um ponto turístico de grande procura, uma medida decorrente da falta de outros setores e mercados igualmente rentáveis que tragam estabilidade econômica ao país, tornando-o refém de um único setor, sem que consigam investir em inovações ou relações disruptivas que alavanquem seu potencial mundial.



A melhor forma de evitar essa dependência é, justamente, através de um maior incentivo à industrialização, um motor de desenvolvimento, pois, além de aumentar o poder econômico de um país, impulsiona a inovação tecnológica, melhora a qualidade de vida da população, gera um maior poder empregatício e eleva, dessa forma, a autonomia de uma nação com produtos de maior valor agregado.



E, para estruturar esse movimento, a governança é indispensável, a partir da qual se criará o ambiente necessário para que as indústrias nasçam, cresçam e prosperem – seguindo uma série de boas práticas que direcionem as melhores decisões visando esse desenvolvimento econômico.



Uma governança eficaz não apenas regula este ambiente, mas também estimula a inovação na área. Por meio de subsídios, créditos fiscais e parcerias público-privadas, por exemplo, o governo pode encorajar as empresas a investirem em novas tecnologias e processos (PD&amp;I), cruciais para que não fiquem obsoletas.



Internamente, a mesma estruturação deve ser conduzida, de forma que auxiliem as indústrias a seguirem as melhores estratégias que alavanquem e mantenham esse potencial produtivo à longo prazo, influenciando, positivamente, toda a cadeia econômica do país.



Fomentar a industrialização é mais do que injetar dinheiro em fábricas, é um investimento na criação de empregos qualificados, na inovação tecnológica e, fundamentalmente, na construção de um país mais forte e resiliente. E, nesse sentido, a governança desempenha um papel crucial ao fornecer a segurança e o suporte necessários para essa transformação, alcançando patamares cada vez maiores de referência inovadora e econômica global.



Assim, tanto Brasil quanto Nepal conquistarão mais independência econômica, evitando que conflitos como o que vemos atualmente tomem as ruas e impactem negativamente a vida da população. A industrialização é a melhor saída para a prosperidade e a paz.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que a guerra no Nepal ensina ao Brasil?

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A inovação e a IA não são meros diferenciais competitivos, mas sim imperativos para a sobrevivência e crescimento dos negócios



O futuro se constrói hoje. E, quem não acompanhar, de perto, as mudanças deste mercado cada vez mais digital e conectado, certamente perderá competitividade. O desafio, agora, é entender como cocriar estratégias inteligentes e assertivas rumo à prosperidade corporativa – resposta, essa, que foi amplamente discutida no Rio Innovation Week, maior conferência global de tecnologia e inovação.



Estamos em um cenário em que a inovação e a IA não são meros diferenciais competitivos, mas sim imperativos para a sobrevivência e crescimento dos negócios. Entre 2000 e 2023, como prova disso, dados do Índice Global de Inovação mostraram que o investimento global em P&amp;D triplicou, passando de, aproximadamente, US$ 1 trilhão, para mais de US$ 2,75 trilhões em 2023.



Depois de tantos avanços, o que ainda podemos esperar nesse sentido? Separei abaixo alguns dos insights mais valiosos abordados por grandes nomes do ramo neste evento. Confira:



#1 Inovação e sustentabilidade: não há como questionar que precisamos cuidar melhor do nosso ecossistema. Mas, o que o mercado vem fazendo nesse sentido? Sebastian Vettel, tetracampeão mundial da Fórmula 1, trouxe esse tema em seu painel destinado à causa ambiental, mostrando como o automobilismo vem investindo em tecnologias que reduzam a emissão de gases poluentes, destacando, porém, a necessidade de mais ações favoráveis a essa preservação. Há espaço para muitas inovações positivas nesse controle, algo essencial para fomentar uma condução mais econômica e menos poluente para toda a sociedade.



#2 Poder emocional: “A IA é muito mais inteligente do que os seres humanos em muitas coisas, mas não domina o campo das emoções”. Essa frase, dita por Daniel Goleman, conhecido como o “pai” da inteligência emocional, em sua palestra no evento, destacou como a empatia, conexão e autenticidade ainda são palavras de ordem em um mercado altamente digital. Por mais que essa tecnologia continue evoluindo e sendo cada vez mais incorporada nas empresas, esse poder emocional também deve acompanhar esse ritmo, sendo uma habilidade definidora para o desempenho profissional e pessoal.



#3 IA em mudanças geopolíticas: a inteligência artificial também está redefinindo a forma como os conflitos são conduzidos e as relações de poder entre nações são estabelecidas. Diante deste panorama, Marcelo Gleiser, em seu painel, reforçou que notaremos mudanças delicadas e cruciais nessa dinâmica de poder, o que, consequentemente, também impactará as relações comerciais mundiais. As empresas devem se atentar a essa movimentação, para que saibam como se adaptar às novas realidades.



#4 Ética na IA: não há dúvidas de que a tecnologia vem mudando a relação entre as pessoas e as máquinas. Contudo, sem uma abordagem ética, esses recursos podem amplificar problemas sociais e criar riscos significativos para as empresas. Não podemos encarar os avanços digitais apenas com um viés positivo em termos de produtividade e desempenho, mas avaliar com um olhar crítico o quanto esses resultados conquistados estão dentro dessa abordagem, garantindo que a tecnologia sirva à sociedade de forma justa, segura e transparente.



#5 Amortalidade: a tecnologia está possibilitando resolver problemas cada vez maiores, reduzindo os custos e tornando essas soluções acessíveis a todos. Na área da saúde, de acordo com o empresário Peter Diamandis, poderemos presenciar o surgimento de soluções capazes de elevar a humanidade e construir um amanhã melhor e mais abundante, curando doenças, duplicando o tempo de vida humana, educando e proporcionando uma excelente saúde ao mundo. Pode parecer utópico, mas já estamos caminhando nesse sentido. Segundo dados do Fortune Business Insights, a IA no mercado de saúde foi avaliada em US $ 29,01 bilhões em 2024, a qual pode abrir enormes caminhos para essas conquistas.



#6 ISO de Inovação e Lei do Bem: esses se tornaram dois pilares extremamente estratégicos para impulsionar a competitividade das empresas e tirar, definitivamente, as ideias do papel. Isso porque, segundo o painel de Alexandre Pierro, enquanto o primeiro fornece diretrizes dos melhores caminhos a serem seguidos para inovar, o segundo oferta incentivos fiscais às empresas que realizam investimentos em PD&amp;I, fomentando ações constantes nesse sentido. Aquelas que queiram inovar mantendo bons retornos financeiros, certamente, devem manter esses pilares em seu radar.



#7 Computação Quântica: esse é um dos campos mais emergentes e promissores do mercado que, em breve, pode estar amplamente disponível nos computadores, de acordo com o especialista James Daniel Whitfield. A computação quântica pode acelerar tarefas extremamente complexas em minutos ou horas, a qual já está sendo testada para que se torne uma realidade benéfica às empresas.



Todas as discussões acima são um lembrete de que o futuro já começou e, muito mais do que apenas desenvolver tecnologias robustas, é urgente inovar com responsabilidade. Para prosperarem, as empresas precisam abraçar essas tendências não como um fim, mas como apoiadores para construir um futuro mais eficiente, sólido e próspero.

Rio Innovation Week 2025: sete tendências para o mercado

Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções



Toda cultura nasce de um entrelaçamento irreversível de tempo, escolha e contingência. Em nações, como em empresas, aquilo que consideramos “modo de ser” é menos uma invenção do presente e mais a sedimentação de decisões — conscientes e inconscientes — que atravessaram gerações. Quando afirmamos que uma nação “tem” certa cultura, estamos dizendo que ela literalmente foi construída por forças invisíveis e explícitas: guerras, trocas comerciais, migrações, revoluções, repressões, pactos. Essa cultura é o resultado de uma narrativa ininterrupta — às vezes contada, muitas vezes oculta — que gera zonas de conforto, resistências, imaginários estruturantes.



Transpondo essa lógica para o universo corporativo, precisamos abandonar a fantasia da mudança rápida — como instalar um novo ERP ou redefinir valores num workshop e supor que “pronto, cultura alterada”. De fato, quando alguém proclama: “vamos mudar nossa cultura”, cabe uma interrogação prévia — e estratégica: que cultura já existe, por quais razões ela se formou, e o que ela protege (ou bloqueia)?





1. Mapear genealogias culturais internas



Transformações culturais genuínas exigem, antes de tudo, uma arqueologia da organização. Não basta compilar comportamentos declarados ou relatos recentes. É preciso recolher memórias — positivas e traumáticas —, identificar rupturas (reestruturações, crises, aquisições) e contratos implícitos que regem a convivência silenciosa: quem “tem voz”, quem “aprendeu a esperar”, quem “se cala”. Compreender quais narrativas foram naturalizadas como “sempre foi assim” e que promessas informais foram repetidas até se tornarem dogmas é parte fundamental do processo. Essa escavação genealógica funciona quase como uma terapia institucional: oferece à organização a possibilidade de revisitar sua narrativa fundadora com lucidez crítica.



2. Identificar alavancas geradoras — forças estruturantes



Mas conhecer a história não basta. É preciso identificar suas alavancas geradoras — as forças estruturantes que, ainda que invisíveis, moldam os comportamentos observáveis. Aqui estamos falando de modelos de incentivo, explícitos ou simbólicos, que cultivaram cortes ou colaboração; de governanças informais que decidem mais do que conselhos deliberativos; de padrões de seleção e promoção que recompensaram determinados perfis; de ritmos operacionais que priorizaram a urgência em detrimento da reflexão; de redes subterrâneas que, mesmo à margem do organograma, condicionam decisões centrais. Essas forças não são meros detalhes: são os motores que deram forma ao ethos organizacional — e, como tal, devem ser identificados antes que qualquer tentativa de transformação seja iniciada.



3. Medir profundidade — dimensionar o grau de entrincheiramento



O terceiro movimento é medir a profundidade desses vetores. Nem toda característica cultural tem o mesmo grau de entrincheiramento. Algumas são apenas respostas conjunturais; outras, estruturas de longa duração. É aqui que a sobriedade analítica se impõe: qual é a amplitude da mudança desejada? Quantas frentes — liderança, estrutura, processos, simbólico — precisam ser tocadas? Em que velocidade o sistema reagirá? Por quanto tempo será necessário reforçar práticas antes que o novo se torne norma? E, sobretudo, até que ponto será preciso romper com os legados que sustentaram o modelo anterior? Essa quantificação, ainda que imperfeita, nos protege da tentação de prometer transformações culturais em “90 dias” — mantra tão sedutor quanto ingênuo.



4. Desenhar intervenções escalonadas e coerentes



Com o mapa genealógico e as alavancas identificadas, começa então o desenho das intervenções. Mas é essencial que cada gesto — seja simbólico, estrutural, formativo ou avaliativo — componha uma narrativa coerente. Um ritual de lançamento pode inaugurar um novo ciclo de pertencimento, mas, se a estrutura permanece intacta, ele será apenas ruído. A reformulação de processos precisa estar em consonância com os discursos institucionais. Os programas de capacitação devem ser mais do que transmissões de conteúdo: precisam ser dispositivos de imersão cultural, com vivências que desafiem convicções e convidem à reconstrução de sentidos. E tudo isso precisa ser sustentado por um circuito de reforço contínuo, com feedbacks vivos, patrocínio legítimo da liderança e monitoramentos que não convertam cultura em KPI, mas em radar de coerência organizacional.



5. A cultura revisitada: relato renovado



No fim desse percurso, o que emerge não é uma nova cultura — como se fosse possível instaurá-la por decreto —, mas uma nova narrativa que a empresa conta sobre si mesma. Uma narrativa em que o passado é reescrito à luz do que se escolhe preservar e do que se decide transformar. Uma cultura desejada só se legitima se for narrada com sentido, conectada ao passado e orientada por um horizonte emergente.



Implicações de valor



Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções. A mudança, se houver, será cosmética — e, portanto, reversível. Porque a cultura de uma organização não é aquilo que ela deseja ser, mas aquilo que ela se tornou por não ter feito outras escolhas. Mudar, então, não é apenas decidir um novo caminho. É ter coragem de reconhecer as omissões fundadoras — e fazer delas, finalmente, matéria de escolha.

Cultura Organizacional: o espelho da história — e o enigma da transformação

Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir



Nos últimos anos, o jogo mudou. No setor de tecnologia, especialmente, o ritmo das transformações é tão acelerado que nenhum executivo, por mais experiente que seja, consegue acompanhar tudo sozinho. E isso não é nem de longe um problema. O problema, na realidade, é fingir que consegue.



Segundo a Gallup, 20% dos adultos nos Estados Unidos disseram ter se sentido sozinhos boa parte do dia anterior. Estamos falando de cerca de 52 milhões de pessoas. Entre líderes, essa solidão costuma vir disfarçada de performance - trabalha-se demais, em dobro, para disfarçar possíveis vulnerabilidades. 



O preço disso aparece nos números: o burnout entre executivos chegou a 56% em 2024, segundo o&nbsp;relatório&nbsp;Views From the C-Suite, da LHH. Além disso, mais de 43% das empresas perderam metade de suas lideranças no último ano.



A verdade é simples:&nbsp;sem rede de apoio, o topo vira um lugar perigoso.&nbsp;



Comunidades podem ser o antídoto para a solidão corporativa



O modelo do “líder herói” está ficando para trás. Hoje, quem se destaca é o líder conectado, aquele que entende que&nbsp;pensar em grupo é mais poderoso que decidir sozinho.





As comunidades executivas surgem justamente nesse contexto. Elas não são clubes de networking ou eventos cheios de jargões. São espaços reais de troca e aprendizado coletivo.



Em um grupo bem curado, um CTO pode dividir a dor de uma migração tecnológica que saiu do controle, e um CEO pode desabafar sobre a pressão de uma rodada de investimento. E o que volta não é julgamento — é perspectiva. É inteligência coletiva operando em tempo real.



Estudos&nbsp; apontam que a diversidade de experiências, incluindo vivências internacionais e um alto nível de formação acadêmica, tem impacto direto na performance organizacional.&nbsp;



Ainda segundo o levantamento da CMX Community Industry, 81% dos entrevistados afirmam que as comunidades foram muito bem-sucedidas em impactar os objetivos de seus negócios.



Aprender com os outros é mais rápido que aprender sozinho



O Fórum Econômico Mundial estima que 40% das habilidades atuais vão deixar de existir nos próximos cinco anos. Se você é líder em tecnologia, sabe que cinco anos é praticamente agora.



Nesse cenário, as comunidades funcionam como hubs de aprendizado contínuo, permitindo que líderes aprendam com os erros e acertos dos outros, antecipem tendências e filtrem o ruído. Em vez de seguir o hype,&nbsp;é possível, a partir das trocas, a focar no que realmente gera valor.



E tem mais: segundo a CMX, 81% das pessoas que participam de comunidades afirmam que elas impactam diretamente os resultados do negócio. Isso é dado, não opinião.



Liderar em rede muda a cultura de dentro pra fora



Quando um executivo passa a viver essa lógica — a de compartilhar em vez de competir —, a cultura interna da empresa também se transforma. Equipes ficam mais abertas ao erro, mais criativas e mais colaborativas. Ideias de diferentes contextos se encontram e geram soluções que não nasceriam em silos.



E, em tempos de sobrecarga emocional, isso faz diferença. Líderes com boas redes de apoio são mais equilibrados, produtivos e humanos, e isso impacta todo o entorno e as equipes.



No fim, a força está em quem voa junto



Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir.&nbsp;



No fim das contas,&nbsp;liderar junto é mais inteligente do que liderar sozinho. As comunidades executivas simbolizam a transição do líder heroico para o líder conectado, aquele que entende que força não está em ter todas as respostas, mas em saber onde buscar as perguntas certas.&nbsp;

Liderar junto é mais inteligente que liderar sozinho

Tiago Lemos, CEO da Moov2, revela como C-levels estão perdendo controle sobre suas próprias ferramentas de inteligência artificial



Tiago Lemos é CEO da Moov2, empresa de tecnologia e consultoria focada em resolver dilemas corporativos por meio de IA, dados e desenvolvimento de aplicações. Fundador da Ventiur Aceleradora, atuou em mais de 500 empresas junto a C-Levels de diversos setores no Brasil e no exterior. Conselheiro de empresas, foi presidente do Conselho da SULGAS, CRM e empresas de TI. Busca mesclar suas atividades através de serviços para médias e grandes empresas e sua empresa de participações, onde o foco é desenvolver soluções escaláveis em parcerias.



<h3 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: Como Navegar o Mar de Oportunidades Sem Afundar</h3>



Pergunta: Com tantas oportunidades batendo à porta, como você consegue decidir em qual apostar sem perder o foco?



Insight de Tiago: “Uso IA, dados e tecnologia para resolver dilemas organizacionais. Implementamos mapeamentos detalhados de análises de cenários, concorrentes e movimentos externos, automatizando grande parte dessas análises setoriais para embasar decisões. Começamos fazendo isso só para clientes, mas agora aplicamos internamente e isso tem qualificado muito mais nossas escolhas.”



A diferença entre líderes que prosperam e os que se perdem está na capacidade de transformar intuição em processo estruturado. Lemos desenvolveu um sistema que combina o “feeling” estratégico — aquele alinhamento entre crenças e situações — com análises automatizadas de mercado. Para C-levels, isso significa que a arte de dizer “não” se torna mais precisa quando apoiada por dados em tempo real sobre tendências e movimentos da concorrência.





<h3 class="wp-block-heading">2. Gestão de Riscos: A Arte de Errar Rápido e Barato</h3>



Pergunta: Quando você tem várias frentes abertas, como lida com o medo de tomar a decisão errada?



Insight de Tiago: “O erro tem que ser curto, para errar rápido e barato. Estamos sempre testando, é diário. Inclusive para lançar um curso, testei se tinha bastante gente querendo antes de investir recursos. Essa habilidade de testar rapidamente ajuda muito.”



A mentalidade de “fail fast, fail cheap” não é apenas um conceito de startups — é uma necessidade estratégica para qualquer organização que quer se manter competitiva. Lemos transformou a validação em rotina diária, criando um ciclo contínuo de hipóteses-teste-aprendizado que permite ajustes de rota sem comprometer recursos significativos. Para executivos, isso representa a diferença entre apostar tudo em uma única carta ou ter múltiplas opções validadas.



<h3 class="wp-block-heading">3. Governança de IA: O Gargalo Invisível Que Está Sabotando Resultados</h3>



Pergunta: O que você vê que a alta liderança não está percebendo sobre inteligência artificial?



Insight de Tiago: “Todo mundo quer IA e pouca gente controla. Isso pode ser um enorme gargalo por causa da governança. As áreas de negócio compram LLMs e sobem sem controle, abrindo janela para problemas futuros. É preciso ter governança de IA. Estão usufruindo menos do que deveriam porque os dados ainda não estão adequados.”



O paradoxo da IA moderna é que sua democratização está criando caos organizacional. Enquanto departamentos implementam soluções isoladas, a arquitetura de dados permanece fragmentada, impedindo que a IA realmente apoie tomadas de decisão estratégicas. Lemos identifica que, sem governança adequada e dados organizados, as empresas estão investindo em tecnologia que não consegue entregar seu potencial máximo — um desperdício que pode custar milhões em oportunidades perdidas.



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon não apenas usam IA — elas são arquitetadas em torno dela. A diferença está na integração sistêmica: dados organizados, governança clara e processos de validação contínua. Enquanto a maioria das organizações trata IA como ferramenta isolada, os líderes de mercado a incorporaram como sistema nervoso central de suas operações.



A metodologia de Lemos ecoa frameworks como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos estratégicos são decompostos em resultados mensuráveis e testáveis. A diferença é que ele automatizou a inteligência competitiva, criando um sistema que alimenta decisões estratégicas com dados em tempo real sobre cenários, concorrentes e movimentos de mercado.



O erro que a maioria comete é implementar IA sem reorganizar a arquitetura de dados e processos decisórios. É como tentar dirigir um carro de Fórmula 1 em uma estrada de terra — a tecnologia existe, mas a infraestrutura não suporta seu potencial.



<h3 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h3>



Sua empresa está usando IA para tomar decisões melhores ou apenas para automatizar decisões ruins mais rapidamente?



<h3 class="wp-block-heading">Principais Insights para C-Levels</h3>



1. Automatize análises de mercado e concorrência para embasar decisões estratégicas



2. Implemente processos de validação rápida e barata para reduzir riscos



3. Estabeleça governança de IA antes que departamentos implementem soluções isoladas



4. Organize a arquitetura de dados como pré-requisito para IA efetiva



5. Transforme IA de ferramenta isolada em sistema nervoso central da organização



<h3 class="wp-block-heading">Sobre a Moov2</h3>



A Moov2 é uma empresa de tecnologia e consultoria que resolve dilemas corporativos através de IA, dados e desenvolvimento de aplicações. Com foco em médias e grandes empresas, desenvolve soluções escaláveis em parcerias estratégicas, combinando expertise técnica com visão de negócios para entregar resultados mensuráveis.

Brasil cai no Índice Global de Inovação 2025: quais os motivos?

Alexandre Pierro

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