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O placar comparativo entre Brasil e China para o jogo do patenteamento tecnológico é o mesmo da eliminação da seleção brasileira na Copa. Enquanto a média anual de pedidos de patentes no mundo gira em torno de 2,4 milhões, o Brasil contribuiu com 30 mil solicitações de patentes e a China contribuiu com 630 mil patentes, campeã mundial. Para comparar com os demais BRIC, a Índia solicitou 43,9 mil patentes e a Rússia 44 mil.
Em termos relativos, o volume maior provém da Ásia, com a fatia de 55% do total. A região do Caribe e América Latina, onde se insere o Brasil, é responsável por apenas 2,7% do total. Embora o número de pedidos de patentes tenha subido 64% em 10 anos, o fluxo brasileiro de patenteamento ainda não é satisfatório para manter o placar da competitividade das empresas dentro das regras atuais do jogo de inovação tecnológica. Embora os gestores das empresas brasileiras não tenham um caminho fácil para igualar aos demais países do BRIC, um conjunto de 4 passos para aumentar o volume de patentes é bastante conhecido.
Um primeiro passo é decidir aumentar o investimento em P&amp;D.
Empresas muito inovadoras investem mais de 5% do faturamento em pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D). Os 10 maiores orçamentos em projetos de P&amp;D alcançam o patamar médio de US$ 9 bilhões anuais. Para manter esse volume de investimento justificável perante exigências de retorno financeiro, os gestores necessitam atingir resultados concretos como, por exemplo, solicitações de patentes. No Brasil, os valores de investimento em projetos de P&amp;D não passam do patamar de 1% do faturamento.
Então, aumentar o investimento teria um efeito significativo no fluxo de projetos de P&amp;D que poderiam se tornar patentes. Um exemplo é a Petrobrás, que possui atualmente um orçamento médio de R$ 2,4 bilhões anuais para P&amp;D. Desde 2004, esse tipo de investimento cresceu 7 vezes. O efeito desse investimento são tecnologias de extração que se tornam patentes, que viabilizam produção e aumentam a produtividade. O número de patentes registradas pela Petrobrás passa de 2000. O resultado desse processo é direto: enquanto as tecnologias de produção em água profunda permitiram que o patamar de 500 mil barris fosse atingido em 21 anos para 411 poços produtores, as tecnologias do pré-sal permitiram que o volume de 500 mil barris diários fosse atingido com apenas 8 anos para 25 poços produtores.
O segundo passo importante é definir os temas tecnológicos dos projetos de P&amp;D.
A prática de desdobrar a estratégia de inovação em temas tecnológicos é corrente entre as maiores empresas do mundo. Os esforços de desenvolvimento orientados permitem mais foco na criação de princípios tecnológicos exclusivos, que aumenta as chances de solicitação de patentes.
Por exemplo, a Natura definiu investir, em 2014, no tema de testes alternativos para cabelo e pele que não sejam invasivos e nem utilizem animais. Outro exemplo é a Braskem que investe em polímeros nos temas tecnológicos de biopolímeros e de materiais inteligentes. Somente em 2013 foram 112 patentes depositadas pela empresa. Das 400 patentes depositadas pela Braskem até hoje, a patente relacionada ao plástico verde foi a de maior repercussão, com impacto direto no aumento do valor das ações, a criação de potenciais parcerias, o aumento do interesse da companhia em investir cada vez mais em projetos de P&amp;D e de um imenso mercado para aplicação do produto.
Tendo firmado a parte econômica e orientado os esforços de projeto, o terceiro passo é reunir uma equipe competente para conduzir os projetos de P&amp;D.
A mão de obra envolvida na descoberta de um princípio tecno-científico exclusivo tem as características de ser bem formada, bem remunerada e respeitada pelo seu meio. As empresas que percorrem esse caminho visualizam que projetos de P&amp;D bem sucedidos são compostos de pessoas motivadas a concretizar desafios intelectuais cada vez mais ousados. Portanto, o processo de inovação precisa ter uma escalabilidade cada vez maior, e incorporar novas pessoas também faz parte deste movimento.
Em 2001, a Embraer começou a formar mão de obra para seus projetos de nova família de aeronaves comerciais. O fluxo insuficiente de formação de engenheiros aeronáuticos no Brasil fez com que a empresa buscasse formação completar de engenheiros de outras áreas via universidade corporativa e parcerias com instituições de ensino e pesquisa como o ITA. Além de resolver o déficit de mão de obra para seus projetos, a influência de parceiros pesquisadores fez com que a empresa aumentasse a taxa de patenteamento ao longo dos anos, algo que era incomum na indústria aeronáutica brasileira. A Embraer possui atualmente 50 patentes na USPTO – base americana de patentes
Equipes de P&amp;D competentes produzem resultados tecnológicos, movimentam inovações em produto, e possibilitam a defesa dessa propriedade intelectual via patentes.
O último passo é a provisão de equipamentos e ferramentas específicas a cada tipo de projeto de P&amp;D desenvolvido.
O correto ajuste de escopo desse ferramental permite precisão na descoberta, além do aumento da produtividade da pesquisa tecnológica. Mesmo que os riscos envolvidos sejam normalmente altos, os equipamentos e ferramentais adequados mantem esses riscos sob um controle mais duradouro.
A própria Petrobrás investiu em equipamentos de última geração para prover seus laboratórios de P&amp;D. O petróleo da camada pré-sal tem os custos de extração minimizados e as condições de trabalho de exploração bastante estudadas devido ao conjunto de ferramentas de realidade virtual de ponta. Somente no Brasil essas tecnologias servem de maneira tão completa ao setor de exploração de petróleo e gás. Muitas patentes derivaram do uso de tais equipamentos como a âncora torpedo, que segura o deslocamento de uma plataforma FPSO de extração e armazenamento de petróleo com a força de 1 milhão de toneladas. Esta âncora pesa 130 toneladas e penetra 400 metros no leito marítimo em águas ultraprofundas (3 mil metros), sendo um design exclusivo da empresa, patenteado em 2005.
O Brasil tem um longo caminho a percorrer para ultrapassar Índia e Rússia em volume de patenteamento, mas um caminho bastante complicado para alcançar os números chineses. Embora tenhamos muitos exemplos de empresas que fazem projetos de P&amp;D, que patenteiam, e transformam essas patentes em inovação, por enquanto são apenas ilhas. Ilhas que poderão se tornar penínsulas e, talvez um dia, continentes.

Brasil x China: como as nossas empresas podem reverter o 7 a 1 das patentes em 4 passos

Como as empresas brasileiras podem aumentar a taxa de patenteamento em 4 grandes passos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não basta todas as dificuldades para gerir uma startup, o empreendedor brasileiro corre todos os dias para religar seus “disjuntores” e continuar fazendo o sonho acontecer. Manter constantemente o ânimo da equipe, impostos altos, falta de ética dos sócios e parceiros, correria na busca de investidores, contas que vencem, dívidas que tem seus valores renegociados com mais juros, estão entre os fatores que podem cortar a corrente do sucesso para sempre.
Um <a href="http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Documents/2014/causas_mortalidade_startups_brasileiras.pdf">estudo</a> publicado pela Fundação Dom Cabral (FDC) mostra que 1 a cada 4 startups fecha as portas no primeiro ano, e a taxa aumenta para 50% em até 4 anos. Embora esses números se assemelham ao mundo dos tradicionais negócios, as startups possuem gestores com maior nível de formação acadêmica, negócios de maior potencial de atratividade de investidores, maior facilidade de reverberação de sua comunicação, que supostamente deveria reduzir a mortalidade. Mas a realidade é essa ou muitas vezes mais cruel.
Mas como colocar proteção para que os “disjuntores” caiam cada vez menos?
O estudo da FDC aponta que: 1. número de sócios</strong&gt;; 2.volume de capital investido e 3.local de instalação, são os principais fatores que mal gerenciados podem ser responsáveis pela mortalidade das startups no Brasil.
<ol><li>Não durma com o inimigo</li>
</ol>Quanto menos sócios, melhor. Descreve o estudo que cada novo sócio que o fundador agregar, aumenta a chance de descontinuidade do negócio em 1,24 vezes.
Obviamente que existem startups que contrariam essa conclusão como é o caso do Facebook que, tendo inicialmente 5 sócios, decolou depois de muito embate interno, tornando-se uma das empresas mais valiosas do mundo.
Observando as <a href="http://fortune.com/2014/04/30/top-10-billion-dollar-tech-startup-founders/">10 maiores startups</a> em valor no mundo, o número médio de sócios é de 2. Algumas empresas como Dropbox e Xiaomi são de fundadores solitários, que o valor de mercado supera fácil a casa do bilhão de dólar.
Quanto mais sócios na startup, mais chances de desentendimentos e frustrações de expectativas ocorrerem. Procure se unir a quem tem uma história em comum, a quem você já tem experiência com o histórico emocional. Às vezes, as competências necessárias para montar o time de projeto da startup podem ser complicadas de achar, mas os entraves na hora de gerir são menores do que um desentendimento de sócio. Um sócio é um casamento sem volta. Na separação, pode acabar na tesouraria.
<ol start="2"><li>Antes de vender, mantenha um escorpião no bolso</li>
</ol>Se o valor de capital investido antes das vendas for suficiente para um período entre 2 a 12 meses, a startup se torna suscetível a quebrar 3,2 vezes mais do que aquelas que tem dinheiro apenas para 1 mês. O número diminui para 2,5 vezes mais para aquelas startups que tem dinheiro para sobreviver mais de 1 ano. A realidade mostra que a economia de recursos próprios na fase de criação da startup é fundamental para a sobrevivência.
Roger Bertrand fundou sozinho a startup <a href="https://helpbell.com.br/welcome">Helpbell</a> em 2014, que produz dispositivos de aviso automático em caso de acidentes com idosos e um equipamento de posologia para manutenção e garantia de tratamento médico. A startup tem 18 meses de vida e os recursos de capital próprio foram economizados para chegar na fase de vendas com um pouco de fôlego. Como Roger diversos empreendedores tornam a estrutura bastante enxuta ao escolher inicialmente a estratégia de bootstraping (investir com capital próprio). A busca por investidores pode se tornar consequência depois de obter sucesso no produto mínimo viável.
Responsáveis por 95% do total do volume de investimentos em startup nos Estados Unidos, as economias dos fundadores e o apoio de amigos e família são as maiores fontes de financiamento, responsáveis pelo surgimento de aproximadamente 565 mil startups por mês. Ou seja, o empreendedor de sucesso que captará dinheiro de investidores é uma ínfima minoria, portanto os recursos que obtiverem no início devem ser gerenciados em plena sintonia para que não caia o “disjuntor”.
<ol start="3"><li>Muitas vezes a tribo é melhor</li>
</ol>O local de instalação mais fértil para desenvolver uma startup é uma aceleradora, incubadora ou parque tecnológico. A chance do “disjuntor” cair sobe 3,4 vezes em relação às startups que se instalam em escritórios alugados ou próprios. O circuito de aprendizagem é o fator principal em relação aos ambientes próprios de empreendedorismo, que é acionado pela convivência com empresas e pessoas que já passaram por várias dificuldades e podem compartilhar facilidades.
A definição de <a href="http://mashable.com/2013/06/11/startup-accelerator-growth/#pZFLe_Qd_8q2">incubadora</a> é “um ambiente institucionalizado que assiste e permite empresas startups e ideias de negócio crescerem”. O conceito de aceleradora surgiu após a bolha da Internet no anos 90 e apresenta as seguintes diferenças que uma incubadora geralmente não provê:
<ol><li>existe uma limitação de tempo para a startup permanecer até se desenvolver</li>
<li>existe oferta de fundos pré-sementes (pre-seed money)</li>
<li>existe a disponibilidade de mentores experientes em orientar a startup em seu desenvolvimento.</li>
</ol>Nem todas as startup necessitam ou tem a ambição de se instalar em uma aceleradora, mas as chances de sucesso aumentam porque há contato com rápido aprendizado, reduzindo muitos passos e os riscos vigentes.
Selecione bem o local de sua startup. Se aceleradora não aceitou seu projeto, não desista. Tente novamente. Busque alternativas em outras cidades. Lance a sorte em outros locais onde sente que a acolhida ao seu projeto pode ser melhor.
Portanto, cuide de proteger o circuito de sua startup para que não caia o disjuntor. O empreendedorismo apresenta alguns aprendizados que são semelhantes não importa onde a startup esteja inserida.

Não deixe o “disjuntor” de sua startup cair

A inovação guiada por um modelo de referência estruturado tem mais chances de dar certo.
Quando o modelo incorpora a visão de diferentes stakeholders, os projetos de inovação diminuem as chances de retrabalho por apresentarem mais detalhes e mais requisitos que estarão próximos das expectativas formadas. Assim, aumentando as chances do sucesso. 
Outro aspecto é a influência da tecnologia que pode aumentar a qualidade do conceito em inovações de produto, processos, gestão e outros tipos. Desmistificando que tecnologia serve somente para inovação tecnológica. O modelo deve contemplar essa análise. 
A figura, a seguir, é um modelo híbrido que adotamos, contemplando prós de vários modelos consagrados e ajustado de forma fina para incorporar elementos mais atuais da inovação como a inovação aberta.
<img src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAksAAAAJDgxZjAxMjg0LTM1YWMtNDAzZS04YmJiLTNmYjUxYzU1Y2VmYw.png" alt="" />
Descrição dos Elementos do Modelo Integrado de Inovação
A. Inovação Aberta: processo de gestão de stakeholders contribuintes para o processo de inovação;
B. Estratégia de Inovação: objetivos e diretrizes estratégicas de inovação;
C. Gestão de Ideias: conjunto de ideias geradas, capturadas e mantidas pela organização;
D. Gestão de Portfólio de Projetos: conjunto de projetos ativos e inativos da organização com fins inovadores;
E. Gestão Tecnológica: conjunto de tecnologias e seus respectivos elementos de criação e manutenção;
F. Ferramentas e Controles: conjunto de ferramentas e controles para dar apoio ao processo de inovação;
G. Pessoas e Gestão de Competências: conjunto de pessoas e de competências mapeadas para promoção da inovação;
H. Gestão de Projetos de Inovação: conjunto de técnicas e habilidades para gestão de projetos de inovação;
I. Resultados e Impactos da Inovação: monitoramento e controle dos outputs e benefícios do processo de inovação.
Esses elementos devem ser sincronizados em um timming e formato ajustado à sua organização para que a inovação apareça com cada vez mais chances de sucesso.

Siga um padrão na inovação

Em conversa com uma diretora de uma empresa industrial, ela manifestava a preocupação de colocar a inovação em ação em seus processos. Muitas questões rondavam sua mente como: "Promovo alguém internamente ou contrato alguém de fora?", ou "Monto um processo novo ou adapto o que já tenho?", ou mesmo "Como eu meço isso?". Dúvidas naturais quando se está traçando um planejamento para um processo com mais novidades. Não diria novo porque muitas inovações a empresa já fazia, algumas com grande sucesso, mas sem a necessária disciplina de um modelo de referência. Assim, muito desperdício de tempo e dinheiro ocorria. Era necessário transformar.
Ela sabia que toda a transformação é advinda de objetivos claros. Aumentar o lucro, ganhar mercado, ser pioneiro no emprego da tecnologia, são exemplos que orientam um processo de inovação. Sugeri a ele: "Tendo claros os objetivos, siga um processo estruturado que acredita que já tenha sido testado e apresentado sucesso". Comentei que existem diversos modelo de gestão da inovação, com diferenças visões, fases, e formas de serem implementados. 
Ela conhecia modelos de desenvolvimento de produtos, modelos da qualidade, modelos de mudança organizacional, e já havia feito cursos que diziam ser a panacéia para a inovação. "Vou promover o design thinking por toda a organização". Tive que aconselhar nessa hora, intervindo na concepção. "É um ferramenta poderosa para dar um formato de sucesso na inovação, mas não deixa de ser apenas meio. A inovação é resultado, ou seja, ela precisa de elementos que possibilitem o seu surgimento". A reação veio com um sonoro: "Como? Como faço isso?".
Eis alguns passos que relatei:
1. Preparar o terreno: busque colegas ou subordinados que possam garantir o ritmo da transformação. Pessoas energizadas, que acreditam que a inovação será um sucesso e providas de suficiente disciplina para seguir no processo.
2.Retorne ao básico: resgate o DNA da empresa, veja quais são os pontos fortes pela qual é reconhecida no mercado, faça a inovação acontecer por onde é mais forte.
3. Selecione um modelo de referência: o processo de transformação para atingir inovações de sucesso pode ser simples ou complexo, adaptado, criado ou completamente adotado, linear ou em circuito espiral, com poucas ou muitas fases. Qualquer que seja a escolha, propague um modelo de referência estruturado.
4. Internalize conhecimentos: nem todo os conhecimentos para essa transformação se encontram dentro de casa. Nuances e detalhes do processo no momento de implantar e dimensões críticas que devem ser pensadas um profissional externo pode trazer. 
A transformação para que a inovação resulte em sucesso é um projeto muito qualificado, que exige envolvimento, mas traz o seus reconhecimentos de forma rápida e precisa.

Transformar para inovar

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

16 aprendizados reais da integração pós-aquisição

O debate sobre terras raras expõe a diferença entre reagir a pressões imediatas e construir poder no longo prazo



Nos últimos dias, o tema das terras raras voltou ao centro do debate público. Não apenas pela crescente atenção internacional, mas também pelos movimentos e acordos que já estão sendo feitos. Ainda assim, a forma como essa discussão vem sendo conduzida preocupa. Estamos tratando um ativo estratégico como se fosse apenas mais uma pauta de curto prazo, quando, na prática, ele ajuda a definir posições de poder no mundo.



Geopolítica não se move por discurso ou boa intenção. Ela se move por ativos. E poucos ativos hoje são tão relevantes quanto aqueles que sustentam a base tecnológica global. Terras raras não são uma commodity comum. Elas são infraestrutura de poder. Sem elas, não existe inteligência artificial, semicondutores, sistemas de defesa, transição energética ou escala tecnológica.



Esse não é um debate sobre um futuro distante. É um jogo que está acontecendo agora. Enquanto muitos ainda se perdem em narrativas, países que levam essa agenda a sério estão estruturando suas cadeias produtivas, garantindo não apenas acesso às reservas, mas domínio sobre processamento, engenharia e desenvolvimento tecnológico.



O Brasil, ao contrário do que muitas vezes se imagina, não é coadjuvante nesse cenário. Temos escala, qualidade geológica e uma posição geográfica privilegiada. Poucos países reúnem esse conjunto de vantagens. O problema é que potencial, por si só, não se transforma automaticamente em poder.



Existe uma diferença fundamental entre ter reservas e ter um ativo estratégico de fato. O que define poder não é apenas a existência do recurso, mas o tipo de depósito, o custo de extração, a viabilidade econômica de longo prazo e, principalmente, a capacidade de estruturar uma cadeia produtiva resiliente. É nesse ponto que o debate precisa amadurecer.



O Brasil ainda carrega um diferencial raro no cenário global: energia limpa, abundante e com capacidade real de expansão. Em um mundo cada vez mais dependente de computação intensiva, isso vale mais do que muitos alinhamentos diplomáticos. Energia e dados são hoje os pilares silenciosos da nova economia.



Aqui fica evidente a diferença entre pensar como Estado e agir como gestor de crise. Estados protegem ativos estratégicos e planejam décadas à frente. Gestores de crise tentam resolver pressões imediatas, muitas vezes abrindo mão de valor estrutural para aliviar o curto prazo.



Usar um ativo dessa magnitude para atender agendas imediatas não é pragmatismo. É miopia estratégica. Quem entende o jogo estabelece condições claras: quer acesso ao ativo, a cadeia produtiva precisa ficar no país. Processamento, ciência, engenharia e desenvolvimento tecnológico não podem ser exportados junto com a matéria-prima.



Valor se constrói com centros de pesquisa, universidades fortes, formação de engenheiros e cadeias produtivas que não desaparecem na próxima crise internacional. Países que entenderam isso não discutem apenas extração; discutem soberania tecnológica.



Com visão e planejamento, o Brasil pode ocupar posições estratégicas relevantes nas próximas décadas: como hub energético global, base industrial limpa, plataforma de computação e infraestrutura de inteligência artificial em escala. Isso não é utopia. É desenho estratégico básico.



O que falta não é recurso. Falta decisão. Falta liderança capaz de ignorar o barulho, sustentar pressão e pensar o país em décadas, não em ciclos eleitorais.



Enquanto muitos ainda discutem nomes, partidos e manchetes, o futuro do Brasil está sendo definido por quem entende ativo, tempo e poder. A história não manda aviso. Ela cobra.

Brasil x China: como as nossas empresas podem reverter o 7 a 1 das patentes em 4 passos

Luis Fernando Marques

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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