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Um relatório recente da Udemy &#8211; &#8220;Global Skills Gap Report&#8221;, que mapeou a visão de 5 mil profissionais em cinco países (Brasil, Índia, México, Espanha e França), mostra que o Brasil é o país em que mais profissionais consideram que existe uma lacuna de habilidades no mercado de trabalho (cerca de 94% dos trabalhadores em tempo integral versus 83% na média global).
Além disso, 75% dos trabalhadores brasileiros acreditam que essa lacuna de habilidades os afeta diretamente &#8211; em 2017, esse percentual era de 66% &#8211; e 91% que tiveram que aprender novas habilidades para fazer seu trabalho com eficácia. 
No Brasil, foram entrevistados cerca de 1.000 profissionais, trabalhadores em tempo integral, com mais de 18 anos. 
Oitenta por cento dos brasileiros entrevistados acham que as habilidades requeridas no seu trabalho irão mudar nos próximos cinco anos, um percentual que só fica atrás dos profissionais da Índia entrevistados. 
&#8220;A maioria dos profissionais brasileiros acredita que o ensino superior não ofereceu todas as qualificações de que eles precisavam para serem eficientes no mercado de trabalho e há uma consciência, por parte deles, que precisam continuar aprendendo sempre para continuarem bem-sucedidos nos empregos&#8221;, diz Renata Barros, gerente sênior de parcerias com instrutores da Udemy no Brasil, para Barbara Bigarelli, Valor, 30/10/2020.
Outra razão, segundo o relatório, é a própria velocidade com que as habilidades importantes são requeridas no mercado de trabalho, diante das novas tecnologias. 
Oitenta e cinco por cento dos profissionais brasileiros disseram que a velocidade dessa mudança está tornando as competências importantes para seu emprego obsoletas (na França, esse percentual foi de 70%, na Espanha 77%, no México 78% e na Índia de 84%). 
As habilidades mais valorizadas pelos empregadores de acordo com o relatório abrangem competências digitais técnicas (55%) e de gestão e liderança (53%). A maior parte dos brasileiros relata que cuida diretamente de sua qualificação, ao invés de depender de iniciativas do empregador.

Brasileiros não acreditam ter as habilidades que precisam

Pesquisa com 5 mil profissionais, de 5 países, aponta os brasileiros como aqueles que mais sentem falta de competências para realizar o trabalho atual

Brasileiros não acreditam ter as habilidades que precisam | Administradores

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Tom Davenport e Randy Bean relatam em seu artigo "Action and Inaction on Data, Analytics, and AI" que aumentou o número de empresas (69% na pesquisa deste ano) que estão incorporando oficialmente análises e IA na função de CDO/CDAO - chief data and analytics officer.

A falta da cultura de dados
Mas, essas melhorias na importância dos dados contrastam com mudanças lentas – até mesmo retrocessos em alguns casos – em outras áreas.

O lado humano dos dados continua a desafiar as empresas, e os líderes de dados parecem relutantes em mudar seus paradigmas para dar mais ênfase a essas questões.

Todos os anos, em pesquisas recentes, a grande maioria (80% este ano) dos entrevistados relata que os principais desafios para se tornar uma organização orientada por dados são humanos – cultura, pessoas, processos ou organização – e não tecnológicos.

Não surpreendentemente, os entrevistados relatam fazer pouco progresso em direção a esse objetivo.

Apenas 24% dos entrevistados caracterizam suas empresas como orientadas a dados e apenas 21% dizem que desenvolveram uma cultura de dados em suas organizações.

No entanto, o foco dos executivos de dados na pesquisa é predominantemente em questões não humanas – modernização de dados, produtos de dados, IA e aprendizado de máquina, qualidade de dados e várias arquiteturas de dados.

Menos de 2% dos entrevistados classificaram a “alfabetização de dados” como uma prioridade de investimento.

Ou seja, lideranças falam da importância das pessoas, que as pessoas são o diferencial da empresa, mas na prática o investimento em tecnologia é muito maior e constante.

Fonte: MIT Sloan Management Reviews, January 19, 2023

Investimentos altos em Tecnologia, mas baixos nos Profissionais

Cada vez mais duas perguntas tem sido feitas com relação ao que Inteligência Competitiva e o que faz um profissional nessa área, ou mais especificamente o analista de inteligência.Ao longo de livros, artigos, posts, apresentações, procuro mostrar que o especialista (analista) em inteligência competitiva é um profissional que se dedica ao estudo e análise de informações e dados relacionados às empresas e ao ambiente competitivo em que elas atuam, com o objetivo de auxiliar na tomada de decisões estratégicas e no desenvolvimento de vantagens competitivas.<h3>O papel do analista de inteligência aplicada</h3>O trabalho de um analista em inteligência competitiva pode incluir atividades como coletar e analisar dados sobre os concorrentes, os mercados e os clientes, identificar tendências e oportunidades, monitorar mudanças no ambiente competitivo, prever ameaças e desafios futuros, e fornecer informações e recomendações para a gestão da empresa.O especialista em inteligência competitiva pode atuar em diferentes setores e empresas, e pode contar com uma ampla gama de ferramentas e técnicas para coletar e analisar informações, incluindo pesquisas de mercado, análise de dados, monitoramento de mídias sociais, entrevistas com especialistas e outras fontes de informação.A diferença entre Previsão e Monitoramento de Mercado Previsão é enxergar o futuro, o mercado que talvez não exista ou está recém-emergindo. Monitoramento é a tarefa de ficar observando as ameaças ou oportunidades competitivas. Monitoramento é o hoje e o agora, advertência representa o futuro. Certamente um mercado irá emergir nos próximos anos e como sua empresa irá distinguir uma ameaça ou oportunidade, a partir das mudanças econômicas atuais? Por isso, a importância de Implantar processos de Sinais de Mercado - Early Warning, nesses tempos de tantas incertezas.

Analista de Inteligência e Monitoramento de Mercado

Diante de tantos dados e informações disponíveis e circulando nas empresas, como encontrar o que realmente importa para uma melhor tomada de decisão?Entre os benefícios de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;que podem ser aplicados em empresas de vários segmentos como&nbsp;indústria, varejo, serviços, e de portes diversos, estão:<ul><li>Maior conhecimento sobre as mudanças na sociedade e no consumo</li><li>Maior conhecimento dos clientes, consumidores e prospects</li><li>A identificação de novas oportunidades de negócios</li><li>O aumento da participação de mercado</li><li>As tendências, oportunidades e ameaças que impactam a empresa</li></ul>A&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;é uma disciplina com metodologia, técnicas e ferramentas que permitem que as organizações reduzam o risco estratégico e aumentem as oportunidades de receita por meio de&nbsp;uma compreensão profunda do que aconteceu, do que está acontecendo e do que pode acontecer em seu ambiente de negócios,&nbsp;ou seja, seu setor econômico.&nbsp;Os profissionais de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;são qualificados para coletar eticamente informações de diversas fontes, usando uma variedade de técnicas analíticas estruturadas e comunicando perspectivas e insights para melhorar a qualidade das decisões para crescimento de uma organização.<h3>O QUE FAZEM OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM COM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA?</h3>Como um “radar” os profissionais de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;analisam o ambiente externo da empresa. E apresentam análises, insights, recomendações, através de:<ul><li>Elaboração de Cenários: estudos e&nbsp;cenários econômicos para os principais setores da economia, por meio da avaliação de diversos indicadores setoriais,&nbsp;macroeconômicos, sociais e demográficos.</li><li>Análise Setorial: avaliam a inter-relação do setor com outros segmentos e o seu&nbsp;desempenho perante fatores macroeconômicos que o afetam, apontando riscos e&nbsp;oportunidades no setor e na cadeia produtiva à qual está vinculado.</li><li>Estudos de Mercado:&nbsp;análise das transformações no consumo, consumidores, clientes, do Brasil e suas regiões, bem como das estruturas dos setores nos produtos, serviços e em seus fluxos.</li><li>Análises e monitoramento&nbsp;da competição e competidores, de segmentos de mercado mais lucrativos, aplicações táticas e desdobramentos para as áreas comercial – vendas, marketing – comunicação e financeira.</li></ul>Em momentos de incerteza como os que estamos passando, se existem os desafios – ameaças, existem também as oportunidades para os setores econômicos e empresas no Brasil.E a aplicação de Inteligência Competitiva busca levar para os gestores as melhores decisões com menores riscos empresariais.

O que é Inteligência Competitiva? Quais os benefícios para as empresas?

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Brasileiros não acreditam ter as habilidades que precisam

Alfredo Passos

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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