leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Há quase duas décadas, mais precisamente em 1992, Robert Kaplan e David Norton postularam as bases daquela que veio a se tornar uma das ferramentas mais importantes para a Gestão Estratégica nas organizações: o Balanced Scorecard. Em função da tradução não ser nada user friendly (confesso que não gosto nem um pouco de Indicadores Balanceados de Desempenho), vamos nos referir a ela pela sua sigla universal: o BSC!
O BSC parte de uma lógica muito simples e faz de uma forma metódica a ligação das definições estratégicas com as ações operacionais através de uma cadeia de interligação de indicadores. Para melhor entendimento, vamos abordar estes dois aspectos!
SISTEMAS DE INDICADORES
Todos devem conhecer a máxima da gestão que diz: &#8220;quem não mede, não gerencia&#8221;! Porém, várias empresas ainda não se preocupam de forma adequada em identificar, monitorar e utilizar os seus indicadores de desempenho como base para o processo de decisão estratégica.
Ainda se vê muitas empresas que não utilizam os seus resultados para a tomada de suas decisões futuras. Isto é bastante comum principalmente com os resultados financeiros, onde a contabilidade tem a função de simplesmente manter a escrita fiscal em dia para possíveis verificações da receita e calcular o imposto a ser pago no mês!
De outro lado têm-se as empresas que gerenciam seus negócios apenas com base nos indicadores financeiros, não considerando outros indicadores relacionados com aspectos do negócio que não tem relação direta com o resultado financeiro, mas que são de extrema importância para o desempenho futuro da empresa, como por exemplo, o desenvolvimento da imagem ou da marca! Estas empresas normalmente &#8220;dirigem&#8221; o seu negócio olhando pelo espelho retrovisor.
O BSC, para simplificar, traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Estas medidas representam o equilíbrio entre indicadores voltados para os acionistas e as medidas dos processos críticos do negócio, inovação, aprendizado e crescimento.
O BSC é uma ferramenta extremamente simples (apesar de que alguns consultores ainda façam dela algo de outro mundo, um verdadeiro Bicho de Sete Cabeças!) e que faz de uma forma simples e metódica a ligação das definições estratégicas com as ações operacionais, através de uma cadeia de interligação de indicadores. Desta forma o BSC auxilia a definir as relações de causa e efeito das ações estratégicas, não se caracterizando por um simples agrupamento de indicadores.
Vale destacar que não só apenas aspectos quantitativos são medidos, mas também aspectos qualitativos. Nestes casos deve-se buscar métricas indiretas ou indicadores de efeito (outcomes) relacionados com o resultado das ações estabelecidas. Por exemplo, um objetivo de &#8220;manter os colaboradores comprometidos&#8221; pode ser avaliado através do número de sugestões apresentadas e do absenteísmo.
A LÓGICA DAS PERSPECTIVAS
A ferramenta trabalha com quatro perspectivas, que abrangem todos os públicos de interesse da empresa. São elas as perspectivas: financeira; de mercado e clientes; de processos internos; e de aprendizado e crescimento, como pode ser visto na figura 1.
Figura 1 – As perspectivas do BSC
A relação entre estas perspectivas é extremamente lógica. O objetivo finalístico de todas as organizações com fins lucrativos é, obviamente, o resultado financeiro. Assim, os indicadores financeiros devem mostrar se as estratégias e suas implementações estão realmente contribuindo para o resultado final da empresa. Daí serem colocados como a perspectiva &#8220;de chegada&#8221;!
Mas o que a empresa deve fazer para obter resultado financeiro? Fundamentalmente atrair e manter clientes satisfeitos, que vão gerar através de suas comprar continuadas a receita para a empresa. Assim, os indicadores da perspectiva de mercado e clientes indicam se as estratégias e ações estão surtindo efeito para os clientes da empresa e se estão gerando ganhos mercadológicos.
E como atrair e manter os clientes satisfeitos? &#8220;Fazendo a coisa certa!&#8221; Ou seja, sendo eficiente, ajustando e aprimorando os processos internos, desde os processos operacionais, logísticos, comerciais, de pesquisa e desenvolvimento, sócio ambientais, dentre outros.
E o que é necessário para que estes processos funcionem adequadamente? Pessoas comprometidas com a empresa e que busquem o aprendizado e o crescimento pessoas e organizacional. Ou seja, esta perspectiva é a base de tudo!
Em resumo: pessoas comprometidas realizarão processos internos eficientes, que garantirão a satisfação dos clientes, que gerarão o resultado financeiro da empresa. Esta é a lógica do BSC. Simples, não?
ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA À AÇÃO
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:
É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A tradução da visão estratégica para todos os membros da organização, certamente facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho ajuda a esclarecer as ações que devem ser realizadas. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas:
O comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas de cada um. Se o sucesso da organização depende de que os objetivos estratégicos sejam atingidos, tal meta só é possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador se esforçará na mesma proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se enxergar nelas. Uma boa técnica é ter o mapa estratégico e os resultados divulgados em toda a empresa.
c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Há uma melhoria geram no processo de planejamento e estabelecimento de metas realistas, factíveis e ao mesmo tempo desafiadoras, já que os objetivos estão alinhados estrategicamente na lógica das perspectivas.
d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico:
O BSC permite monitorizar continuamente a organização, gerando o feedback. Neste sentido é importante responder continuamente às questões apresentadas no quadro 1.
Quadro 1 – Questões norteadoras das perspectivas estratégicas
Perspectiva Estratégica
Questão norteadora
Perspectiva Financeira
&#8220;Para sermos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?&#8221;
Perspectiva de Clientes
&#8220;Para realizar a visão, como devemos cuidar de nossos clientes?&#8221;
Perspectiva dos Processos Internos
&#8220;Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes?&#8221;
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
&#8220;Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?&#8221;
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. E aí fechamos o ciclo do PDCA, já que após planejar (Plan), devemos colocara as ações em prática (Do), medir os seus resultados (Check), avaliar e atuar no processo com base nestes resultados (Act) e reiniciar o novo ciclo de planejamento.
CONCLUSÃO
O BSC, apesar de ainda assustar muita gente, não é exclusividade de grandes corporações, apesar de ter nascido e ter sido aplicado em grande escala nestas empresas. A aplicação da ferramenta em pequenas empresas, e até mesmo em nível pessoal é perfeitamente factível – e indicado! Além disso, o BSC apresenta plena aderência a outras ferramentas de gestão, como ISO 9001, Qualidade Total, Gestão por Resultados, etc.
Enfim, uma excelente ferramenta de gestão estratégica. Aproveite!
Álvaro Flores
Professor e Consultor

BSC: Bicho de Sete Cabeças?

A ferramenta não é nova, mas ainda suscita uma série de questionamentos que podem facilmente ser desmistificados. Este artigo busca contribuir exatamente para isso.

BSC: Bicho de Sete Cabeças? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Agora podemos trabalhar um aspecto que eu considero como a “chave-mestra” para o alcance de qualquer objetivo: o estabelecimento da meta! Podemos definir o objetivo como o “que queremos” e a meta como o “quanto e quando queremos”, sendo a quantificação do objetivo. Não há como separá-los (objetivos e metas), pois objetivos sem metas não passam de sonhos... E os sonhos fazem parte apenas do imaginário e não da realidade. Como diz o consultor de vendas Tom Hopkins, “as metas são o combustível da fornalha das realizações”, e são fundamentais para a construção do futuro. E não esqueça que é só você que constrói o seu próprio futuro!
Um dos principais ensinamentos do filósofo grego Aristóteles (384 – 322 aC) é que o homem é um organismo teleológico, sendo que a palavra grega teleos significa metas. Aristóteles concluiu que toda ação humana tem algum propósito. Você só se sente feliz quando está fazendo algo que o move na direção de alguma coisa que quer. A primeira parte parece ser simples! Todos nós almejamos chegar a algum lugar. Mas se este “algum lugar” não tiver suas coordenadas estabelecidas (ah! um GPS nesta hora...), dificilmente chegaremos lá. Ou, como já dizia o filósofo estoico Sêneca (4 aC – 65 dC), “Não existe porto certo para quem não sabe aonde quer chegar”. E eu complementaria: e quando quer chegar lá também!
Aqui vale um exemplo pessoal... Por muito tempo fui sedentário. A “correria do dia-a-dia” e o grande número de atividades profissionais eram as desculpas mais utilizadas para “não ter tempo” de fazer alguma atividade física. Mas, com o grande objetivo de viver (e viver bem) até os 90 anos, e já contando com metade desta idade, sabia que seria imprescindível desenvolver este hábito. Várias vezes, ao estabelecer os objetivos para o “novo ano”, um dos primeiros era “realizar uma atividade física”. Quando, depois de três anos estabelecendo novamente o mesmo objetivo sem o ter alcançado, me obriguei a uma análise mais profunda: “por que não estou conseguindo?”. Após algumas reflexões, encontrei a causa do problema: tinha o objetivo, mas não havia estabelecido uma meta! Veja bem, o objetivo (o quê) estava lá (realizar uma atividade física), mas não havia definido qual atividade, com que frequência e para chegar aonde?
No início de 2014 resolvi o problema. Iniciei um programa de caminhadas e corridas, de duas a três vezes por semana (em função da agenda profissional) e estabeleci que até o final do ano participaria de uma prova de três quilômetros. Uma meta bastante “desafiadora” para quem, na primeira tentativa de correr fez apenas 200 metros e “botou os bofes pra fora”. Mas uma vez estabelecida a meta e compartilhada com várias pessoas do meu círculo familiar e de amizades, não tinha como voltar atrás. Os treinos foram se sucedendo, as distâncias percorridas aumentando, e a meta estava lá: a prova de 3k. O resultado foi que em setembro de 2014 realizei a primeira prova e até o final do ano foram mais três de 5K. E a experiência foi tão prazerosa - alcançar o resultado, bater a meta (animal teológico!) - que para 2015 a meta foi elevada para 15k e atingida (evidentemente com a continuidade dos treinos e dedicação) ao completar a Corrida de São Silvestre no final do ano. E neste ano tem mais: uma meia maratona (21k), até setembro. Alguma dúvida que esta meta será alcançada? Nenhuma!
Como já havia lido no primeiro capítulo do livro “Metas” de Brian Tracy (exatamente na primeira frase do primeiro parágrafo), “o sucesso é uma questão de metas, e tudo mais é teoria”. Uma boa metáfora é dada pelo próprio Tracy. Segundo ele “viver sem metas claras é como dirigir em uma neblina densa. Por mais potente e bem concebido que seja o carro, você dirige lenta e hesitantemente, avançando pouco, mesmo em estradas de excelentes condições. Tomar decisões a respeito de suas metas é algo que dissipa imediatamente a neblina, permitindo que você focalize e canalize suas energias e sua capacidade. O estabelecimento de metas claras permite-lhe pisar no acelerador de sua vida e correr velozmente para a realização de um maior número de objetivos.”
Então vai lá! Identifique seus objetivos, estabeleça as metas e aí é só correr ao encontro delas... SUCESSO!

Estabeleça suas metas (e corra ao encontro delas)!

A questão vale para os diversos aspectos de nossa vida: pessoal, profissional e organizacional. Como viver em um mundo em constante e acelerada mudança?
E o questionamento não é de agora, pois já na antiguidade, os primeiros filósofos observavam que tudo muda continuamente. O exemplo mais popular é Heráclito de Éfeso (535 – 475 a.C.), considerado um dos mais eminentes pensadores pré-socráticos, que refletia sobre o problema da unidade permanente do ser diante da pluralidade e mutabilidade das coisas transitórias. Dentre célebres frases de Heráclito, que abordam a mudança, pode-se destacar:
 “Nada é permanente, exceto a mudança.”
 “Ninguém entra em um mesmo rio uma segunda vez, pois quando isso acontece já não se é o mesmo, assim como as águas já serão outras.”
 “Tudo flui, nada persiste, nem permanece o mesmo.”
 O que temos presenciado, em particular nas últimas décadas, é que as mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente, pela conjunção de uma série de fatores. Talvez a maioria das pessoas relacione esta velocidade das mudanças aos avanços tecnológicos. Com certeza é um fator preponderante, mas o resultado também passa por questões sociais e culturais, pois de nada adiantaria a tecnologia se não houvesse a predisposição para sua utilização. E o que vemos hoje é uma profusão de “tecnólatras” (não encontrei a palavra no dicionário, mas creio que os leitores entenderam). Mas o tema deste artigo não é a tecnologia, mas a mudança... Então voltemos a ela!
Se de um lado o mundo muda, e muda cada vez mais rapidamente, por outro lado encontramos no ser humano uma resistência natural à mudança. Fiquei curioso por entender por que as pessoas buscam constantemente a zona de conforto e, em lá estando, tem uma dificuldade muito grande em sair dela, e encontrei uma teoria bastante interessante no “trauma do nascimento”.
 O trauma do nascimento é um tópico extensamente considerado em psiquiatria, sobretudo pelos psicanalistas. O conceito foi descrito de um modo abrangente por Otto Rank (1884-1939), que sustentou serem as circunstâncias do nascimento profundamente gravadas na psique do bebê, e suscetíveis de reaparecerem em forma simbólica nos pacientes psiquiátricos.
Afirma a teoria que a existência intrauterina é inteiramente feliz, na medida em que está livre de todos os conflitos de natureza psíquica, e que o ato de nascer é marcado por uma conturbação radical dos pontos de vista psíquico e físico; produz um choque psíquico de grandes consequências, um trauma de que a pessoa nunca mais se refaz. Rank sustenta que certas pessoas estão sempre tentando reconstituir as condições de existência intrauterina. Em suma, tentando recuperar o conforto do ventre materno e também por consequência, evitando qualquer mudança que provoque desconforto.
 E como toda a mudança provoca desconforto, conclui-se que a aceitação da mudança não é um processo natural. Mas é um processo inevitável. Então o que fazer?
 PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA
 Se não nascemos preparados para a mudança temos que aprender com ela. E infelizmente esta não é uma disciplina que seja ensinada nos bancos escolares. É na escola da vida que temos que fazer o curso de preparação para a mudança! Com o intuito de auxiliar o leitor neste desafio, seguem algumas dicas:
 A mudança vem de dentro
 Não espere que os outros mudem por você. A mudança vem de dentro para fora. Afinal, só temos completa gerência sobre uma pessoa: nós mesmos. E como dizia Jim Rohn 
“Para que as coisas mudem, você precisa mudar. Para que as coisas melhorem, você precisa melhorar.”
 Então não queira que o seu parceiro ou parceira mude. Não espere que seu colega ou chefe mude. Não espere que a empresa mude. Não espere que o governo mude... Faça por si mesmo e seja um indutor da mudança. Você mudando, há uma grande probabilidade de que as pessoas à sua volta comecem a mudar. Afinal, somos seres energéticos, e ao mudar nossa frequência induzimos a mudança da frequência de quem está ao nosso lado.
 Pense diferente
 A mudança é mental! Nossos paradigmas estão única e exclusivamente em nossas mentes. Então o exercício mental da mudança é o primeiro passo da preparação para a mudança. E o primeiro paradigma mental a ser eliminado é o conhecido como “Síndrome de Gabriela”, referência a Modinha para Gabriela de Dorival Caymmi, que diz:
 [...] Eu nasci assim, eu cresci assim 
Eu sou mesmo assim
Vou ser sempre assim
Gabriela, sempre Gabriela [...]
 Os fatos, condições, perspectivas e ações que nos trouxeram até aqui não são as mesmas que nos levarão para frente. O status quo (que em latim significa estado atual), não pode ser mantido o mesmo. Ou como dizia a famosa campanha da Apple: pense diferente. Sempre...
 Aja diferente
 A única coisa que eu conheço que melhora ficando parado é o vinho! Fora isso, não vejo melhoria (que efetivamente é a mudança positiva que desejamos) em nada que não se coloque em ação. Thomas Edison já dizia:
 “O sucesso é 5% de inspiração e 95% de transpiração.”
 Então não adianta só pensar diferente. Tem-se que agir diferente. Evoluir continuamente. Fazer acontecer e fazer isso de forma sistemática.
 Todos conhecem (talvez alguns não se recordem) a primeira lei da mecânica de Newton, conhecida também como Lei da Inércia que diz:
 “Um corpo em repouso tende a continuar em repouso”
 ... mais uma vez demonstrando a tendência à posição estática. Agora, quando agimos sobre este corpo ele se movimenta. E a energia gasta para movimentar este corpo (tirar da condição de inércia) é maior do que a energia necessária para manter este corpo em movimento. Ou seja, é importante se colocar em ação e manter esta ação constante. E a decorrência natural da lei de Newton é que 
“Um corpo em movimento tende a continuar em movimento”
 C.Q.D (conforme queríamos demonstrar)
 Um pouco a cada dia
 Não precisamos de mudanças radicais. O bom exercício é a mudança incremental. Um pouco a cada dia, mas todos os dias, todos os dias... (lembrando a dica anterior)
 E como a mudança vem de dentro, não é com os outros que nós temos que nos comparar. Aliás, a comparação com os outros pode causar dois resultados indesejados: se feita com alguém muito melhor, vem a desmotivação ao pensar que não será possível alcança-lo; se com alguém pior, a acomodação, ao pensar que já estamos numa condição adequada.
 Compare-se consigo mesmo. Busque ser um pouco melhor hoje do que você foi ontem e um pouco melhor amanhã do que você é hoje. Para isso estabeleça as suas métricas, pois para incrementar algo, você precisa medir a situação atual. Um rápido exemplo: eu pratico running (corrida de rua) e na maioria das vezes corro sozinho, sendo fundamental ter um cronômetro, pois o objetivo é que o meu tempo seja cada vez melhor e a distância cada vez maior. Um pouco a cada dia...
 Exercite a mudança
 Existem alguns exercícios simples e cotidianos que podem ajudar a manter a mudança presente no nosso dia-a-dia. Aproveite e insira alguns deles na sua rotina, para sair da rotina!!!
 -Experimente fazer um caminho diferente para ir para casa ou para o trabalho. Isso fará seu cérebro sair do automático e realizar novas sinapses.
- Mude alguma coisa na sua casa ou estação de trabalho. Normalmente os resultados são surpreendentes, pois lhe dá uma nova perspectiva sobre a mesma coisa.
- Troque o perfume e experimente novos pratos. Estimule outros sentidos (olfato e paladar) também à mudança.
- Converse com estranhos. É um exercício desafiante, em especial para os tímidos, e que além de ajuda no nosso propósito pode fazer você conhecer novos amigos (ou até, quem sabe, algo mais...)
Espero que estas dicas ajudem você a mudar e alcançar o SEU SUCE$$O, pessoal, profissional e organizacional!

A mudança nossa de cada dia

Lembro de uma propaganda veiculada na televisão há vários anos, em que o garotinho se questiona ao provar um delicioso biscoito:
- É mais fresquinho porque vende mais, ou vende mais porque é mais fresquinho???
 Gosto de chamar esta dúvida de “Teorema do Biscoito”, e dele podemos tirar uma série de derivações, ou como preferem os matemáticos: corolários e seus respectivos axiomas. Vejamos alguns:
 Primeiro corolário: Se vende mais é porque tem algum atributo diferenciado.
O consumidor é motivado para compra por algum atributo do produto que venha satisfazer uma necessidade sua, seja ela explícita ou implícita. Neste caso vale analisar se o “frescor” é uma característica diferenciada, ou se diferenciado é realmente o sabor, ou as variedades de combinações de massa e recheio.
Axioma do primeiro corolário: Nem sempre o atributo que reverenciamos em um produto é aquele que verdadeiramente o diferencia.
 Segundo corolário: Se é fresquinho é porque tem uma tecnologia intrínseca.
Os produtos não têm diferenciais por acaso. Se o biscoito é fresquinho, pode ser pela tecnologia utilizada na embalagem ou nos aditivos utilizados na massa. Um diferencial do produto em seu nível tangível é decorrência de alguma tecnologia agregada.
Axioma do segundo corolário: Se quiser um diferencial tecnológico, invista em pesquisa.
 Terceiro corolário: Uma coisa não necessariamente leva à outra.
No caso do biscoito, vender mais ou ser fresquinho podem acontecer isoladamente, se as condições do produto e da promoção não estiverem sincronizadas. Assim um produto pode vender bem por suas características intrínsecas, ou pela sua disponibilidade, ou ainda pela comunicação intensiva aplica.
Axioma do terceiro corolário: Comece por algum ponto.
 Quarto corolário: As duas coisas juntos levam ao sucesso.
Ao trabalhar adequadamente e de forma articulada, o conceito de produto genérico, aliado à comunicação efetiva, tem-se um efeito sinérgico que certamente levará o produto a liderança do mercado.
Axioma do quarto corolário: Faça a coisa certa e também certo a coisa!
 Conclusão: Nesta matemática, um mais um pode dar mais que dois! O que não se pode fazer é ficar no impasse!

Teorema do Biscoito

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
<h2>Leia também:</h2>
<a href="https://flowscore.io/administradores">Conheça o Flow Score e descubra seu valor de mercado</a>

E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

BSC: Bicho de Sete Cabeças?

Álvaro Flores

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Sobre o autor

Álvaro Flores

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder