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Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como [&hellip;]

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há mais de dez anos acompanho de perto os motivos que levam as pessoas a cuidar do próprio corpo. E, olhando para o cenário atual, vejo o setor de saúde e bem-estar atravessando uma divisão bastante clara. De um lado, permanece uma pressão estética intensa, muitas vezes excessiva e perigosa. De outro, cresce um grupo que começa a construir uma relação mais equilibrada com o corpo, a saúde e a própria rotina.



Esses dois movimentos coexistem e influenciam o comportamento do consumidor em sentidos diferentes. Na minha leitura, a maneira como essa tensão evoluir nos próximos anos pode ajudar a definir os rumos de todo o setor.



É preciso começar pela parte mais desconfortável. A busca pelo corpo perfeito não desapareceu. Em alguns casos, ganhou ainda mais força. O uso indiscriminado de anabolizantes, procedimentos estéticos realizados sem os cuidados necessários e a procura por mudanças físicas cada vez mais rápidas mostram até onde a pressão pela aparência pode chegar.



Nos últimos anos, diversos casos de pessoas que sofreram consequências graves após recorrer a substâncias ou intervenções estéticas em busca de um determinado padrão corporal ganharam repercussão pública. Isso revela um problema que não deve ser tratado como uma simples tendência de consumo.



As redes sociais também intensificam esse cenário. Filtros, corpos editados, rotinas de treino exibidas como referência e transformações apresentadas em formatos de “antes e depois” criam expectativas que, muitas vezes, não têm relação com a vida real.



Para muita gente, a estética acaba virando uma disputa permanente com uma imagem idealizada de si mesma.



Quando isso acontece, estamos diante de uma questão de saúde, e não de uma oportunidade de mercado a ser celebrada. Quem trabalha com bem-estar precisa ter responsabilidade para dizer algo básico: nenhum resultado estético compensa colocar a saúde em risco.



<h2 class="wp-block-heading">Uma mudança de motivação</h2>



Ao mesmo tempo, existe outro movimento ganhando força.



Cada vez mais pessoas parecem buscar atividade física não apenas para modificar a aparência, mas também por motivos como disposição, saúde mental, redução do estresse, melhora do sono e longevidade.



Um levantamento realizado pela Vhita com 500 brasileiros maiores de 18 anos mostra sinais dessa mudança. Entre os entrevistados, 67% afirmaram que pretendiam investir mais em saúde mental em 2026. O exercício físico apareceu como meta para 74,6%, enquanto 69,2% disseram querer melhorar a alimentação.



Na minha visão, esses três elementos começam a ser vistos como partes da mesma ideia de cuidado.



O objetivo deixa de ser apenas emagrecer para uma estação do ano e passa a ser construir condições para viver melhor de forma contínua.



Essa diferença de motivação é mais importante do que parece.



Quem se exercita exclusivamente movido por culpa, comparação ou por um padrão impossível de alcançar pode encontrar mais dificuldade para sustentar o hábito ao longo do tempo. A referência está sempre fora de si e, por definição, parece nunca ser suficiente.



Já quando a prática traz benefícios percebidos no dia a dia, como mais energia, melhor sono, redução do estresse ou sensação de bem-estar, existem razões mais concretas para mantê-la.



Não trato isso como uma regra que vale para todas as pessoas. É uma percepção construída a partir de anos observando comportamentos, hábitos e decisões dentro desse mercado.



Para quem busca construir uma rotina sustentável, acredito que a segunda lógica tende a ser muito mais saudável, tanto do ponto de vista físico quanto emocional.



Isso não significa que a estética deva ser ignorada. Autoestima, aparência e cuidado pessoal são importantes. A diferença está na medida.



Querer se sentir melhor com o próprio corpo é uma coisa. Colocar a saúde em risco para atender a um padrão externo é outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Agosto como um segundo começo</h2>



Existe um momento do ano que ajuda a perceber essa diferença com bastante clareza. Eu costumo chamar agosto de “segundo janeiro”.



Depois das férias de julho, muita gente reorganiza a rotina e sente vontade de retomar hábitos que ficaram pelo caminho. A diferença é que esse recomeço costuma vir com menos euforia do que aquele observado no início do ano.



É um reinício mais próximo da realidade.



E é justamente nesse momento que a escolha entre duas abordagens aparece com força: tentar uma transformação rápida ou construir uma rotina possível de sustentar no longo prazo.



O problema é que o erro cometido em janeiro pode se repetir alguns meses depois. Quando a motivação está baseada apenas em urgência, a pessoa tenta mudar tudo ao mesmo tempo: treina todos os dias, adota uma dieta extrema e estabelece uma rotina difícil de manter.



Na maioria das vezes, esse modelo não dura.



Em alguns casos, a frustração ainda abre espaço para a busca por atalhos perigosos, justamente porque a expectativa de resultado continua sendo imediata.



O que vejo funcionar melhor na prática é algo muito menos espetacular, mas bem mais consistente.



Pequenos hábitos mantidos ao longo do tempo costumam ser mais relevantes do que mudanças radicais e pontuais. Caminhar mais, beber mais água, ajustar o sono ou encontrar uma frequência de treino possível de manter pode parecer pouco diante das promessas de transformação acelerada.



Mas, quando o objetivo é construir cuidado de verdade, a constância costuma valer mais do que a intensidade.



<h2 class="wp-block-heading">O setor também precisa fazer uma escolha</h2>



A economia global do bem-estar movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. E esse mercado continua crescendo.



Esse avanço, porém, também aumenta a responsabilidade das empresas que atuam nele.



É possível construir um negócio explorando inseguranças, reforçando padrões inalcançáveis e vendendo soluções rápidas para problemas complexos.



Também é possível crescer ajudando as pessoas a desenvolver uma relação mais saudável e sustentável com o próprio corpo.



São caminhos diferentes e produzem impactos igualmente diferentes sobre quem consome.



Eu acredito mais no segundo.



Não apenas por uma questão de convicção pessoal, mas porque considero que ele tem mais condições de se sustentar no longo prazo. Essa percepção também acompanha uma transformação apontada pela própria McKinsey: o wellness vem deixando de ser entendido apenas como uma soma de atividades isoladas e passa a ocupar um espaço mais presente, cotidiano e personalizado na vida das pessoas.



Isso não significa afirmar que o consumidor simplesmente amadureceu e abandonou antigas pressões.



O comportamento é muito mais contraditório.



A pressão estética continua presente e, ao mesmo tempo, cresce uma compreensão mais ampla sobre saúde, qualidade de vida e bem-estar. Para mim, é justamente essa coexistência que merece atenção.



Talvez mais pessoas estejam começando a perceber que saúde não significa parecer bem a qualquer preço. Significa criar condições para viver melhor por mais tempo.



Na minha visão, as empresas que compreenderem essa diferença e resistirem à tentação de transformar insegurança em modelo de negócio terão mais chances de construir relações duradouras com o consumidor.



E, mais importante do que ocupar uma posição relevante em um mercado bilionário, poderão contribuir para que esse crescimento também produza um impacto positivo na vida das pessoas.

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

Cristhiano Faé, cofundador e CEO do Instituto B55 - hub criado juntamente com os fundadores de XP, Nubank e Stone, revela por que o maior gargalo das empresas brasileiras não é estratégia nem capital, mas a negligência sistemática de quem constrói o negócio.



Cristhiano Faé é cofundador e CEO do Instituto B55, hub de empreendedorismo idealizado em conjunto com André Street (Stone), David Vélez (Nubank) e Guilherme Benchimol (XP) para apoiar pequenas e médias empresas brasileiras. Reconhecido como Empreendedor Global Endeavor em 2018, Faé fundou empresas como Accera, W3BOX, Raisy e Scale Partners, e atua como investidor e conselheiro de companhias como Neogrid e Seedz. Com mais de duas décadas construindo negócios no Brasil e tendo Ram Charan como uma referência - uma das maiores autoridades globais em execução corporativa, Faé acumula uma visão rara sobre o que separa empresas que escalam daquelas que morrem no caminho. Para o C-Level que lê esta coluna, ele traz três insights que desafiam o senso comum sobre estratégia, execução e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática Que Não Fecha: 70% do Problema, 11% da Atenção</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Cristhiano Faé: "Nós temos dados muito legais - 70% da principal dor é a falta de liderança adequada. Existe pouca atenção no tema gente. Os melhores fundadores são ótimos em gente e gestão. Sempre rodamos enquetes com fundadores que frequentam cursos do B55 e 15% do tempo destas pessoas está dedicado para os temas de gente. Mas são as pessoas que na verdade constroem as empresas."



Os dados revelam um paradoxo estrutural: se 70% da dor empresarial é falta de liderança, mas apenas 15% do tempo é dedicado a pessoas, existe um descompasso direto entre o problema e a alocação de atenção. A Amazon tornou a gestão de pessoas uma prioridade de C-Level, não uma função delegada ao RH. Jeff Bezos participava pessoalmente de processos de contratação nos primeiros anos, porque entendia que cada contratação errada custava mais do que qualquer erro estratégico. Para o C-Level brasileiro, o alerta é claro: se você não está investindo tempo significativo em quem constrói sua empresa, sua estratégia de crescimento talvez esteja sendo executada por profissionais inadequados.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Paradoxo do "Não": Estratégia é Sobre o Que Você Recusa</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando aparece uma nova oportunidade toda semana?



Insight de Cristhiano Faé: "Dizer não é a base da estratégia. Inquietude é normal para o empreendedor e, com o crescimento do negócio, é necessário avançar em novos mercados e novos produtos. Mas você precisa ter clareza da estratégia para poder seguir. Isso é bem difícil - saber o momento de abrir novas frentes."



A afirmação de Faé ecoa o que Steve Jobs demonstrou ao retornar à Apple em 1997: a primeira grande decisão estratégica não foi sobre o que criar, mas sobre o que cortar. Jobs reduziu a linha de produtos de dezenas para poucos itens, concentrando recursos no que realmente importava. A lição para o C-Level é direta: cada "sim" estratégico é um "não" implícito a outra iniciativa. Distribuir capital, tempo e atenção entre dezenas de frentes pode ser uma dispersão de energia. Quem não tem clareza suficiente para recusar oportunidades não tem estratégia; tem uma agenda cheia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Excepcional: A Única Coisa Que Transforma Estratégia em Resultado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cristhiano Faé: "Uma boa estratégia não vale nada se não tiver uma execução excepcional. Nós tínhamos muitas convicções, fomos executando, descobrindo e ajustando a rota com velocidade."



Segundo estudo da Harvard Business Review, 67% das estratégias bem formuladas falham por falta de execução. A fala de Faé não é opinião - é dado confirmado por pesquisa. Ele também destaca que a principal responsabilidade da alta liderança é a execução, citando Ram Charan, seu mentor e referência mundial em execução corporativa. A diferença entre empresas que escalam e empresas que estagnam raramente está na qualidade do plano. Está na disciplina de alocar capital e pessoas certas para transformar aquele plano em realidade, ajustando o curso conforme a execução revela o que funciona. Frameworks como OKRs só geram valor quando há a disciplina de revisá-los semanalmente, cobrar entregas e tomar decisões difíceis com base nos dados - não quando viram mais uma apresentação trimestral.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels brasileiros ainda trata estratégia como um exercício anual de PowerPoint e gestão de pessoas como atividade de RH, um grupo seleto de empresas está mudando o jogo. A Netflix sob Reed Hastings construiu uma cultura onde a execução é descentralizada e a gestão de pessoas é responsabilidade direta dos líderes, não do RH. A Amazon transformou a alocação de capital em disciplina obsessiva, com cada decisão passando por rigorosos processos de revisão. O Google tornou a gestão de pessoas uma ciência data-driven, medindo o impacto de cada decisão de liderança.



O Instituto B55, liderado por Faé, nasceu justamente para atacar esse gap: conectar empreendedores brasileiros e apoiá-los com mentorias e metodologias utilizadas pelos fundadores das maiores empresas do Brasil, como XP, Nubank e Stone. A diferença que separa empresas que sobrevivem de empresas que lideram está na capacidade dos empreendedores evoluírem antes de se tornarem o principal limite para o crescimento das próprias empresas.



O dado é objetivo: 82% das empresas que falham o fazem por má gestão de caixa, e 67% das estratégias falham por execução pobre. O problema não é falta de conhecimento. É falta de disciplina em alocar capital, tempo e atenção para as coisas que realmente constroem valor: execução e pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você investe tudo que precisa em pessoas?

Os líderes gastam muito menos do que deveriam em Pessoas

A co-fundadora da Hope Drinks, Ana Soares Martins, revela por que talento, vontade e a coragem de dizer "não" definem quem sobrevive no jogo dos negócios.



Ana Soares Martins é co-fundadora e Diretora Comercial e de Marketing da Hope Drinks, que é um ecossistema de bebidas com Open Drinks como fábrica e Hope, Hype e Reset como marcas de varejo, A empresa que está construindo o futuro das bebidas prontas para beber (RTDs) no Brasil a partir de Jundiaí, São Paulo. Conhecida no mercado como "A Rainha da Latinha", ela lidera estratégia, inovação e execução industrial de uma marca que opera em um dos segmentos mais competitivos do varejo nacional — com produtos que vão de energy drinks a bebidas proteicas funcionais. Sua trajetória combina visão comercial aguda com uma filosofia de gestão pouco convencional, onde fé, impacto humano e tolerância ao risco caminham juntas na mesma mesa de decisão. Para o C-Level que busca navegar a intersecção entre crescimento acelerado e sustentabilidade de pessoas, o caminho que Ana trilha oferece lições que não aparecem em nenhum dashboard.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Ativo Mais Escasso Não Está no Balanço: Está nas Pessoas</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Ana Soares Martins: "O maior desafio tem a ver com pessoas. Ter ótimas pessoas é fundamental para construir negócios. Tem sido o maior desafio achar elas e manter elas. É preciso que a gente também viva o negócio como as pessoas. Eu sou muito entusiasmada com o que faço. Temos cada vez mais bons exemplos de empreendedores vestindo a camisa dentro e agora pra fora também."



O insight de Ana coloca o dedo em uma ferida que muitos líderes evitam encarar: a estratégia perfeita não se executa sem o time certo. Enquanto C-Levels gastam semanas refinando planos de crescimento e projeções de receita, a questão fundamental — quem vai executar isso? — frequentemente fica em segundo plano. Em mercados de crescimento acelerado como o de bebidas RTD, projetado para saltar de US$ 804 bilhões para US$ 1,41 trilhão globalmente até 2034, a escassez de talento não é um problema de RH — é um problema de gestão. Empresas que tratam captação e retenção de pessoas como prioridade de C-Level, e não como delegação departamental, constroem vantagem competitiva que nenhum plano de mídia ou estratégia de pricing consegue replicar. O custo de ignorar isso? Ver a estratégia perfeita morrer na execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Disponibilidade Para o Novo: A Soft Skill Que Substitui Todas as Outras</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento?



Insight de Ana Soares Martins: "Nosso modelo de contratação é um pouco diferente, olhamos mais disponibilidade e vontade de fazer do que propriamente a jornada de conhecimento da pessoa. Nós somos exemplo disso. Essa disponibilidade do novo vale muito mais que algumas softskills. O jogo é muito rápido. Hoje divulgar uma empresa é muito diferente do que era há 2 anos atrás. Ainda mais com a IA hoje."



Em um mundo onde a IA está reescrevendo as regras de marketing, vendas e operações a cada trimestre, o conhecimento técnico tem prazo de validade cada vez mais curto. Ana articula uma visão que empresas de tecnologia já aplicam há anos, mas que a indústria tradicional ainda resiste em adotar: contrate pela capacidade de aprender, não pelo que já se sabe. A lógica é simples e brutal — um profissional com 15 anos de experiência em trade marketing pode estar mais preso ao passado do que um novato disposto a desaprender e reaprender em 30 dias. Para C-Levels, isso significa repensar não apenas quem entra, mas também quem fica. A pergunta certa não é "o que esta pessoa sabe?" mas "o que esta pessoa é capaz de aprender amanhã?". Em mercados onde a velocidade de mudança supera a velocidade de adaptação, essa diferença define quem lidera e quem segue.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Estratégia Como Arte de Dizer "Não": Foco em Movimento</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando tudo se move rápido?



Insight de Ana Soares Martins: "Empreender e gerir é mais dizer não do que sim, ainda mais quando você está em movimento. Muita gente quer participar do movimento, então é preciso ter esse cuidado pra quem nos ajuda no próximo nível. Eu e meu esposo, muito alinhados sobre onde devemos e não devemos ir. Decidimos rápido e acabamos falando muito não."



A maior tentação de um líder em crescimento é dizer "sim". Sim a novas parcerias, sim a novos canais, sim a oportunidades que parecem grandes demais para recusar. Mas Ana revela o que executores experientes sabem: estratégia é, na sua essência, um exercício de subtração. Dizer "não" preserva energia, capital e foco para as apostas que realmente movem o ponteiro. Essa visão ecoa o que frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) estruturam formalmente — a priorização implacável de objetivos-chave em detrimento de tudo o que é ruído. A diferença é que Ana não precisa de um framework para tomar essa decisão: ela e seu sócio decidem rápido e falam "não" com naturalidade. Para C-Levels que se encontram distribuindo atenção entre 15 prioridades, o recado é claro: se você não está dizendo "não" com frequência, provavelmente não tem uma estratégia — tem uma lista de desejos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado de bebidas prontas para beber está vivendo uma transformação que poucos líderes fora do setor percebem. O mercado global de RTDs foi avaliado em US$ 804 bilhões em 2025 e caminha para US$ 1,41 trilhão até 2034, com a América Latina acelerando participação. No Brasil, a região Sudeste domina o consumo, impulsionada por mudanças comportamentais e pela busca por funcionalidade nas bebidas.



Mas o que Ana Soares Martins está fazendo na Hope Drinks reflete um padrão maior que transcende o setor de bebidas. PepsiCo, Fortune 500 e uma das maiores empresas de bebidas do mundo, investiu US$ 3,85 bilhões na aquisição da Rockstar Energy em 2020 e continua expandindo agressivamente seu portfólio de RTDs. A Coca-Cola Company, Fortune 500 e referência global, investiu mais de US$ 5 bilhões na aquisição da Costa Coffee e tem reiteradamente sinalizado que o futuro das bebidas é prontas para consumo. Até gigantes tradicionais reconhecem que o mercado não espera por quem hesita.



Há uma distinção crítica que emerge dos insights de Ana: a diferença entre quem "usa" tecnologia e metodologias de gestão versus quem "é" a transformação. Muitas empresas implementam OKRs, adotam IA em marketing e falam de cultura ágil. Mas poucas internalizam essas ferramentas como Ana descreve — onde a contratação por vontade substitui a contratação por currículo, onde dizer "não" é rotina de gestão e não exceção, e onde o líder viaja o mundo não para fazer networking, mas para trazer ideias que ninguém no mercado local ainda tem.



A maioria está fazendo errado exatamente o que Ana aponta: tratando pessoas como recurso em vez de diferencial, buscando soft skills da moda em vez de disposição para o novo, e dizendo "sim" demais por medo de perder oportunidades — quando o que realmente perdem é o foco.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma equipe de especialistas no passado ou de aprendizes do futuro?

O maior erro dos C-Levels não é estratégico. É humano

Uma decisão empresarial raramente nasce de uma única pessoa. Em organizações complexas, ela costuma atravessar sistemas, comitês, metas, pareceres, algoritmos, fornecedores, controles internos e diferentes níveis hierárquicos. Quando algo dá errado, surge então uma pergunta aparentemente simples: quem foi responsável?O problema é que a cadeia causal de um dano pode ser muito maior do que a assinatura que aparece no documento final. Para gestores, conselhos, jurídico, compliance e RH, compreender essa diferença é essencial para evitar dois erros opostos: transformar um problema sistêmico em culpa individual ou utilizar a complexidade como esconderijo para impedir qualquer responsabilização.A culpa individual nem sempre explica o fracasso organizacionalO Direito tradicionalmente procura identificar uma conduta juridicamente relevante, o dano, o nexo causal e, conforme o regime aplicável, a culpa. O Código Civil estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito e admite hipóteses de responsabilidade independentemente de culpa quando previstas em lei ou quando a atividade implicar risco para direitos de terceiros.&nbsp;Nas empresas, entretanto, a decisão pode ser distribuída entre dezenas de participantes.Um diretor aprova a estratégia. Um gerente estabelece a meta. Um departamento jurídico interpreta determinada norma. O compliance desenha um controle. A tecnologia automatiza uma etapa. Um fornecedor executa outra. Um funcionário opera o sistema. Um algoritmo classifica os casos. Um conselho recebe relatórios produzidos por terceiros.O dano aparece no final.A tentação é procurar o último elo da cadeia e perguntar: quem apertou o botão?Esse método pode produzir uma explicação juridicamente pobre.James Reason demonstrou, no estudo dos acidentes organizacionais, que falhas podem resultar da combinação entre erros ativos e condições latentes produzidas por decisões e características do próprio sistema organizacional.&nbsp;A consequência administrativa é importante: o erro visível pode ser apenas a manifestação final de uma arquitetura decisória defeituosa.O paradoxo da responsabilidade distribuídaA complexidade produz um fenômeno peculiar.Quanto mais pessoas participam de uma decisão, maior pode ser a quantidade de informações disponíveis. Mas também pode aumentar a dificuldade de atribuir responsabilidade individual pelo resultado.Não significa que ninguém seja responsável. Significa que a responsabilidade precisa ser reconstruída em diferentes níveis.É possível distinguir, para fins analíticos:responsabilidade pela decisão;responsabilidade pela execução;responsabilidade pela supervisão;responsabilidade pela criação do procedimento;responsabilidade pela gestão do risco;responsabilidade pela informação fornecida;responsabilidade pela omissão de controles;responsabilidade pelo desenho tecnológico;responsabilidade pela fiscalização posterior.&nbsp;Essa distinção impede que a investigação seja reduzida à pergunta "quem praticou o último ato?".A pergunta mais sofisticada é: quem possuía autoridade, informação, dever de controle e capacidade concreta de impedir ou reduzir o risco?É nesse ponto que Direito e Administração se encontram.Culpa, risco e arquitetura de decisãoA economia comportamental acrescenta outra camada ao problema.Indivíduos não decidem em organizações como agentes perfeitamente informados. Metas, incentivos, pressão temporal, hierarquia, disponibilidade seletiva de informações e padrões previamente estabelecidos influenciam a percepção do risco.Uma organização pode, portanto, produzir decisões previsivelmente ruins sem que cada participante tenha consciência integral das consequências.Isso não elimina a responsabilidade individual quando ela existe. Mas modifica a investigação sobre sua origem.O modelo psicológico centrado exclusivamente no indivíduo tende a perguntar:> Quem errou?&nbsp;A abordagem sistêmica pergunta:> Que condições permitiram que esse erro produzisse dano?&nbsp;A segunda pergunta não substitui a primeira. Ela a completa.Essa distinção é especialmente relevante em setores nos quais decisões são mediadas por tecnologia. Quando uma organização delega parte de sua atividade a sistemas automatizados, a distribuição operacional da decisão não pode significar desaparecimento da responsabilidade institucional.A literatura contemporânea sobre organizações complexas descreve justamente situações nas quais decisões são distribuídas entre pessoas, procedimentos, comitês, tecnologias e parceiros externos, tornando obscura a correspondência entre ação e accountability.&nbsp;O Direito brasileiro já reconhece que a pessoa jurídica pode responder sem que se identifique previamente um único culpadoA legislação brasileira oferece exemplos importantes dessa dissociação.A Lei nº 12.846/2013 estabelece responsabilidade objetiva administrativa e civil da pessoa jurídica por determinados atos lesivos contra a Administração Pública, sem excluir a responsabilização individual de dirigentes, administradores ou demais pessoas naturais envolvidas. A própria lei estabelece que esses indivíduos respondem na medida de sua culpabilidade.&nbsp;Isso revela uma arquitetura jurídica sofisticada: a responsabilidade institucional e a responsabilidade pessoal podem coexistir, mas não são necessariamente construídas pelos mesmos critérios.Em outras palavras, descobrir quem foi individualmente culpado não é sempre condição para reconhecer que a organização possui responsabilidade jurídica.O mesmo raciocínio aparece em diferentes regimes de responsabilidade civil. A existência de responsabilidade objetiva em determinada hipótese desloca o eixo da investigação, sem transformar automaticamente qualquer participante da cadeia decisória em culpado.O STF, no Tema 932, por exemplo, reconheceu a existência de controvérsia constitucional específica sobre a responsabilidade objetiva do empregador por determinados acidentes de trabalho, demonstrando que o regime de responsabilidade depende da natureza da atividade e do enquadramento jurídico concreto.&nbsp;Portanto, culpa, causalidade, responsabilidade institucional e dever de prevenção não são conceitos intercambiáveis.O problema administrativo: quando todos participaram, mas ninguém decidiuImagine uma empresa que utiliza um sistema automatizado para selecionar clientes considerados de maior risco.O modelo foi desenvolvido por uma empresa de tecnologia. O departamento de dados forneceu as informações. Compliance aprovou os parâmetros. O jurídico examinou a documentação disponível. A diretoria autorizou a contratação. Um gerente definiu indicadores de desempenho. Funcionários passaram a utilizar os resultados produzidos pelo sistema.Meses depois, descobre-se que determinado grupo de clientes foi sistematicamente classificado de maneira inadequada.Quem foi responsável?A resposta juridicamente séria não pode surgir de uma fotografia tirada no instante final.É necessário reconstruir a cadeia decisória:quem desenhou o modelo → quem forneceu os dados → quem estabeleceu os critérios → quem autorizou o uso → quem tinha poder de interromper o sistema → quem monitorava os resultados → quem recebeu sinais de alerta → quem deixou de agir?Essa reconstrução transforma a investigação de uma caça ao culpado em uma análise de governança.O que a governança deve fazerOs Princípios G20/OCDE de Governança Corporativa de 2023 enfatizam que a estrutura de governança deve assegurar orientação estratégica, monitoramento efetivo da administração e accountability, além de linhas claras de responsabilidade. A OCDE também destaca a necessidade de revisão da estrutura interna conforme aumentem o tamanho, a complexidade e os riscos da organização.&nbsp;Na prática, uma organização complexa precisa conseguir responder, antes do desastre, a cinco perguntas:1. Quem decide?&nbsp;2. Quem fiscaliza quem decide?&nbsp;3. Quem possui informação suficiente para contestar a decisão?&nbsp;4. Quem pode interromper uma operação diante de um risco relevante?&nbsp;5. Quem documenta por que determinada decisão foi tomada?&nbsp;Se essas respostas não existem, a organização possui um problema de governança antes mesmo de possuir um problema jurídico.A documentação também ganha importância estratégica. Ata, parecer, matriz de responsabilidades, registro de aprovação, trilha de auditoria e evidências de monitoramento não servem apenas para eventual processo judicial. Funcionam como memória institucional.Sem memória, a organização reconstrói decisões passadas com base naquilo que sabe depois do resultado.E esse é precisamente o terreno fértil para o viés retrospectivo.A investigação não deve começar pelo culpadoUma investigação interna madura deveria reconstruir primeiro o sistema e somente depois individualizar responsabilidades.O percurso pode seguir quatro movimentos:Reconstrução: identificar cronologia, participantes, informações disponíveis e decisões efetivamente tomadas.Distribuição: separar autoridade, execução, supervisão, controle e informação.Causalidade: verificar quais condutas ou omissões efetivamente contribuíram para o resultado.Responsabilização: aplicar o regime jurídico correspondente a cada agente, sem confundir participação, erro, negligência, risco permitido e ilícito.Essa ordem importa.Quando a investigação começa procurando um culpado, existe o risco de selecionar retrospectivamente uma pessoa para explicar um acontecimento que foi produzido por múltiplas condições.Quando começa reconstruindo o sistema, torna-se possível descobrir tanto a responsabilidade individual quanto a responsabilidade estrutural.A tese da responsabilidade arquitetônicaÉ aqui que se encontra uma questão mais profunda.Em organizações complexas, não basta perguntar quem executou a conduta que produziu o dano. É necessário examinar quem arquitetou as condições nas quais aquela conduta se tornou provável, possível ou previsível.Essa não é uma licença para responsabilizar superiores hierárquicos automaticamente. Tampouco significa que toda falha operacional seja culpa da governança.A questão é outra: autoridade sem capacidade de controle não deve ser confundida com responsabilidade efetiva; mas capacidade de controle acompanhada de dever de supervisão também não pode desaparecer atrás da complexidade organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “quanto mais distribuída estiver a decisão, mais precisa deverá ser a arquitetura de responsabilidade capaz de reconstruir quem decidiu, quem controlou e quem tinha o poder de impedir o dano.”Essa proposição pode ser denominada tese da responsabilidade arquitetônica: em sistemas organizacionais complexos, a atribuição juridicamente adequada de responsabilidade deve considerar não apenas a autoria imediata do ato, mas também a arquitetura de autoridade, informação, controle e prevenção que tornou possível o resultado.Limites: complexidade não pode virar salvo-condutoExiste, porém, um risco simétrico.Se toda falha for atribuída ao "sistema", ninguém responderá individualmente por decisões conscientemente ilícitas, omissões deliberadas ou violações manifestas de deveres.A análise sistêmica não pode transformar responsabilidade em neblina.Do mesmo modo, responsabilizar automaticamente o indivíduo que estava mais próximo do evento pode produzir uma falsa sensação de solução e deixar intactos os mecanismos que produziram o problema.A síntese adequada está entre esses extremos.Nem todo erro é culpa pessoal. Nem todo problema sistêmico elimina culpa pessoal.A pergunta juridicamente relevante é qual regime de responsabilidade incide, qual conduta ocorreu, qual dever existia, quem tinha competência e capacidade de agir, qual era a previsibilidade do risco e qual relação causal pode ser demonstrada.A consequência estratégica para empresasA principal lição administrativa é que governança não consiste apenas em distribuir poderes. Consiste também em tornar rastreável a responsabilidade correspondente a esses poderes.Uma organização madura deveria conseguir reconstruir uma decisão importante mesmo meses depois, identificando:a origem da decisão;os responsáveis pela aprovação;as informações utilizadas;os riscos identificados;os controles existentes;as exceções autorizadas;os responsáveis pelo monitoramento;os alertas produzidos;as medidas adotadas posteriormente.&nbsp;Essa rastreabilidade reduz riscos jurídicos, melhora controles internos e aumenta a qualidade da tomada de decisão.Também protege administradores que efetivamente agiram com diligência. Os próprios princípios da OCDE reconhecem a importância de mecanismos que preservem espaço para decisões empresariais diligentes e informadas, inclusive diante de riscos e incertezas.&nbsp;A boa governança, portanto, não existe para eliminar toda possibilidade de erro. Ela existe para tornar visíveis as decisões, os riscos, os controles e as responsabilidades.Síntese: o culpado pode estar no fim da cadeia, mas a responsabilidade pode atravessar toda a organizaçãoA dificuldade de descobrir quem foi responsável nas organizações complexas não decorre simplesmente da existência de muitos funcionários. Ela nasce da transformação da própria decisão empresarial.Decisões contemporâneas são distribuídas, tecnológicas, hierárquicas e interdependentes. Por isso, a investigação de responsabilidade precisa acompanhar essa arquitetura.O Direito oferece instrumentos para individualizar condutas e, em determinados regimes, responsabilizar objetivamente a própria organização. A Administração fornece ferramentas para distribuir autoridade e controle. A ciência dos fatores humanos demonstra que falhas podem nascer de condições organizacionais latentes. A governança transforma essas descobertas em mecanismos preventivos.A organização que pergunta apenas "quem errou?" procura um culpado.A organização que pergunta "como essa decisão foi construída, quem podia controlá-la e onde o sistema deixou de funcionar?" procura responsabilidade.E essa segunda pergunta é muito mais poderosa para a gestão, porque não serve apenas para explicar o passado. Ela permite redesenhar o futuro.

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

Nelson Lins

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