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Há mais de dez anos acompanho de perto os motivos que levam as pessoas a cuidar do próprio corpo. E, olhando para o cenário atual, vejo o setor de saúde e bem-estar atravessando uma divisão bastante clara. De um lado, permanece uma pressão estética intensa, muitas vezes excessiva e perigosa. De outro, cresce um grupo que começa a construir uma relação mais equilibrada com o corpo, a saúde e a própria rotina.



Esses dois movimentos coexistem e influenciam o comportamento do consumidor em sentidos diferentes. Na minha leitura, a maneira como essa tensão evoluir nos próximos anos pode ajudar a definir os rumos de todo o setor.



É preciso começar pela parte mais desconfortável. A busca pelo corpo perfeito não desapareceu. Em alguns casos, ganhou ainda mais força. O uso indiscriminado de anabolizantes, procedimentos estéticos realizados sem os cuidados necessários e a procura por mudanças físicas cada vez mais rápidas mostram até onde a pressão pela aparência pode chegar.



Nos últimos anos, diversos casos de pessoas que sofreram consequências graves após recorrer a substâncias ou intervenções estéticas em busca de um determinado padrão corporal ganharam repercussão pública. Isso revela um problema que não deve ser tratado como uma simples tendência de consumo.



As redes sociais também intensificam esse cenário. Filtros, corpos editados, rotinas de treino exibidas como referência e transformações apresentadas em formatos de “antes e depois” criam expectativas que, muitas vezes, não têm relação com a vida real.



Para muita gente, a estética acaba virando uma disputa permanente com uma imagem idealizada de si mesma.



Quando isso acontece, estamos diante de uma questão de saúde, e não de uma oportunidade de mercado a ser celebrada. Quem trabalha com bem-estar precisa ter responsabilidade para dizer algo básico: nenhum resultado estético compensa colocar a saúde em risco.



<h2 class="wp-block-heading">Uma mudança de motivação</h2>



Ao mesmo tempo, existe outro movimento ganhando força.



Cada vez mais pessoas parecem buscar atividade física não apenas para modificar a aparência, mas também por motivos como disposição, saúde mental, redução do estresse, melhora do sono e longevidade.



Um levantamento realizado pela Vhita com 500 brasileiros maiores de 18 anos mostra sinais dessa mudança. Entre os entrevistados, 67% afirmaram que pretendiam investir mais em saúde mental em 2026. O exercício físico apareceu como meta para 74,6%, enquanto 69,2% disseram querer melhorar a alimentação.



Na minha visão, esses três elementos começam a ser vistos como partes da mesma ideia de cuidado.



O objetivo deixa de ser apenas emagrecer para uma estação do ano e passa a ser construir condições para viver melhor de forma contínua.



Essa diferença de motivação é mais importante do que parece.



Quem se exercita exclusivamente movido por culpa, comparação ou por um padrão impossível de alcançar pode encontrar mais dificuldade para sustentar o hábito ao longo do tempo. A referência está sempre fora de si e, por definição, parece nunca ser suficiente.



Já quando a prática traz benefícios percebidos no dia a dia, como mais energia, melhor sono, redução do estresse ou sensação de bem-estar, existem razões mais concretas para mantê-la.



Não trato isso como uma regra que vale para todas as pessoas. É uma percepção construída a partir de anos observando comportamentos, hábitos e decisões dentro desse mercado.



Para quem busca construir uma rotina sustentável, acredito que a segunda lógica tende a ser muito mais saudável, tanto do ponto de vista físico quanto emocional.



Isso não significa que a estética deva ser ignorada. Autoestima, aparência e cuidado pessoal são importantes. A diferença está na medida.



Querer se sentir melhor com o próprio corpo é uma coisa. Colocar a saúde em risco para atender a um padrão externo é outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Agosto como um segundo começo</h2>



Existe um momento do ano que ajuda a perceber essa diferença com bastante clareza. Eu costumo chamar agosto de “segundo janeiro”.



Depois das férias de julho, muita gente reorganiza a rotina e sente vontade de retomar hábitos que ficaram pelo caminho. A diferença é que esse recomeço costuma vir com menos euforia do que aquele observado no início do ano.



É um reinício mais próximo da realidade.



E é justamente nesse momento que a escolha entre duas abordagens aparece com força: tentar uma transformação rápida ou construir uma rotina possível de sustentar no longo prazo.



O problema é que o erro cometido em janeiro pode se repetir alguns meses depois. Quando a motivação está baseada apenas em urgência, a pessoa tenta mudar tudo ao mesmo tempo: treina todos os dias, adota uma dieta extrema e estabelece uma rotina difícil de manter.



Na maioria das vezes, esse modelo não dura.



Em alguns casos, a frustração ainda abre espaço para a busca por atalhos perigosos, justamente porque a expectativa de resultado continua sendo imediata.



O que vejo funcionar melhor na prática é algo muito menos espetacular, mas bem mais consistente.



Pequenos hábitos mantidos ao longo do tempo costumam ser mais relevantes do que mudanças radicais e pontuais. Caminhar mais, beber mais água, ajustar o sono ou encontrar uma frequência de treino possível de manter pode parecer pouco diante das promessas de transformação acelerada.



Mas, quando o objetivo é construir cuidado de verdade, a constância costuma valer mais do que a intensidade.



<h2 class="wp-block-heading">O setor também precisa fazer uma escolha</h2>



A economia global do bem-estar movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. E esse mercado continua crescendo.



Esse avanço, porém, também aumenta a responsabilidade das empresas que atuam nele.



É possível construir um negócio explorando inseguranças, reforçando padrões inalcançáveis e vendendo soluções rápidas para problemas complexos.



Também é possível crescer ajudando as pessoas a desenvolver uma relação mais saudável e sustentável com o próprio corpo.



São caminhos diferentes e produzem impactos igualmente diferentes sobre quem consome.



Eu acredito mais no segundo.



Não apenas por uma questão de convicção pessoal, mas porque considero que ele tem mais condições de se sustentar no longo prazo. Essa percepção também acompanha uma transformação apontada pela própria McKinsey: o wellness vem deixando de ser entendido apenas como uma soma de atividades isoladas e passa a ocupar um espaço mais presente, cotidiano e personalizado na vida das pessoas.



Isso não significa afirmar que o consumidor simplesmente amadureceu e abandonou antigas pressões.



O comportamento é muito mais contraditório.



A pressão estética continua presente e, ao mesmo tempo, cresce uma compreensão mais ampla sobre saúde, qualidade de vida e bem-estar. Para mim, é justamente essa coexistência que merece atenção.



Talvez mais pessoas estejam começando a perceber que saúde não significa parecer bem a qualquer preço. Significa criar condições para viver melhor por mais tempo.



Na minha visão, as empresas que compreenderem essa diferença e resistirem à tentação de transformar insegurança em modelo de negócio terão mais chances de construir relações duradouras com o consumidor.



E, mais importante do que ocupar uma posição relevante em um mercado bilionário, poderão contribuir para que esse crescimento também produza um impacto positivo na vida das pessoas.

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

Há mais de dez anos acompanho de perto os motivos que levam as pessoas a cuidar do próprio corpo. E, olhando para o cenário atual, vejo o setor de saúde e bem-estar atravessando uma divisão bastante clara. De um lado, permanece uma pressão estética intensa, muitas vezes excessiva e perigosa. De outro, cresce um grupo [&hellip;]

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Mikael Cattani, Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, revela por que líderes estão sufocando talentos com decisões frias e como recuperar o foco que realmente gera receita.



Mikael Cattani é Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, o maior congresso de medicina veterinária do Sul do Brasil, que em sua edição de 2026 reunirá mais de 100 palestrantes e R$ 200 mil em investimento para startups na PUCRS. Antes de fundar a Vet Connection ao lado de Thales Altieri e William Adami ganhou bagagem e conhecimento em duas distribuidoras veterinárias por 8 anos e no Descomplica Vet. Ele também tem posições estratégicas em outros negócios do seu ecossistema como a Chordata Consultoria e Jurídico pet Digital, sempre navegando a interseção entre saúde animal, inovação e negócios. Dentre esses negócios é sócios e diretor.



VET, startup focada em saúde mental veterinária — o que o coloca em uma posição privilegiada para falar sobre pessoas, estratégia e a armadilha de se deixar levar por tendências.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Frio: Decisões de Pessoas Tratadas Como Planilhas</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você olhou para um número e sentiu que algo humano estava sendo ignorado por trás dele?



Insight de Mikael Cattani: "As decisões com pessoas estão sendo muito frias, muito apenas no número. Perdemos ativos importantes por não perceber o talento, por dar responsabilidade e confiança."



O alerta de Cattani toca no ponto mais sensível da gestão contemporânea: a falsa sensação de controle que o dado oferece. Empresas estão cada vez mais instrumentadas com dashboards de performance, scores de engajamento e métricas de produtividade — mas o número não revela potencial, apenas histórico. Para um C-Level, isso significa que o talento que poderia estar gerando o próximo ciclo de crescimento está sendo descartado porque não cabe em uma planilha. O custo de reposição de um colaborador qualificado pode chegar a 200% do salário anual, segundo dados do SHRM. Quando a decisão é puramente numérica, a empresa paga duas vezes: perde o ativo e arca com a substituição.



<h2 class="wp-block-heading">2. As Soft Skills Que Separaram os Líderes Que Cresceram dos Que Travaram</h2>



Pergunta: Você tem paciência para deixar a estratégia amadurecer, ou está correndo atrás de cada ruído que aparece no feed?



Insight de Mikael Cattani: "Paciência, preciso muito. Somos bombardeados por fatores externos. O líder que não tem paciência com o negócio e as pessoas vai desviar a visão. Paciência até com a estratégia, o ruído pode atrapalhar. Prestação de contas — quando você conta onde quer chegar, os esforços que está fazendo, gera empatia. Coragem é essencial hoje. Tenho cuidado mais do espiritual, tem me ajudado a melhorar."



Cattani lista três soft skills que parecem simples, mas são raras na prática. A primeira, paciência estratégica, é o que separa líderes que constroem vantagem competitiva sustentável daqueles que pulam de iniciativa em iniciativa sem nunca terminar nada. A segunda, prestação de contas, é uma forma de liderança por transparência: quando o time entende o racional das decisões e o caminho até o objetivo, o engajamento deixa de depender de hierarquia e passa a ser movido por propósito. A terceira, coragem, é o que permite cortar projetos queridos, reposicionar negócios e tomar decisões impopulares que preservam a empresa a longo prazo. O ponto sobre espiritualidade — frequentemente tabu em ambientes corporativos — reflete uma tendência crescente: a McKinsey reportou que 61% dos executivos buscam práticas de bem-estar e propósito para sustentar performance em ambientes de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Trem Que Passou: Quando o Fascínio pela Inovação Custa o Negócio</h2>



Pergunta: Você está investindo em inovação porque ela serve ao seu negócio — ou porque o mercado disse que você precisa?



Insight de Mikael Cattani: "Sobre o foco, ter foco no negócio. Eu já me deslumbrei com a inovação, gastamos muito com inovação com o desenvolvimento e estava chegando a IA, perdi o trem. Eu sou o líder da estratégia, o ponto operacional."



Esta é a confissão mais valiosa da entrevista. Um líder de mercado no setor veterinário — um dos segmentos que mais cresce no Brasil, movimentando mais de R$ 60 bilhões anualmente — admite que se distraiu com inovação e perdeu a janela de entrada na IA. O detalhe crítico: ele não diz que inovação é ruim. Ele diz que perdeu o foco. A diferença é abissal. Empresas como a Amazon sob Jeff Bezos operavam com o princípio de "customer obsession" como filtro — toda inovação precisava passar pelo critério de servir ao cliente antes de receber investimento. Quando o filtro é o hype do mercado e não a estratégia do negócio, o resultado é o que Cattani descreve: gasto sem retorno, distração da operação e perda de timing. Para C-Levels, a lição é direta: antes de perguntar "como implementar IA", pergunte "que problema estratégico ela resolve no meu negócio hoje".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão vencendo em seus setores: elas não estão adotando tecnologia — elas estão sendo a tecnologia. A diferença não é semântica, é operacional. A Chewy, maior e-commerce de pet dos Estados Unidos, não implementou IA como uma ferramenta adicional — reestruturou toda a jornada do cliente em torno de dados preditivos, gerando retenção de 70% em um mercado com média de 30%. A Mars Petcare, gigante global do setor, integrou genômica e IA ao seu pipeline de produtos, transformando dados veterinários em protocols personalizados de tratamento.



No Brasil, a Cobasi e a Petz já operam com modelos de recomendação baseados em comportamento de compra, e clínicas veterinárias estão adotando triagem digital com IA para reduzir o tempo de espera. O ponto comum: nenhuma dessas empresas começou pela tecnologia. Começaram pelo foco no negócio e no cliente, e a tecnologia serviu como acelerador de uma estratégia que já era clara. Isso conecta diretamente com metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results), onde cada iniciativa tecnológica precisa estar atrelada a um objetivo mensurável. Sem esse alinhamento, a organização corre o risco que Cattani descreveu na prática: gastar com inovação e perder o trem.



A maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos: tratando decisões de pessoas como equações matemáticas e tratando decisões de tecnologia como feitiçaria. Em ambos os casos, o antídoto é o mesmo: foco. Foco em quem são as pessoas certas para cada posição. Foco em que problema a tecnologia precisa resolver. Foco em não se deslumbrar com o novo antes de dominar o essencial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando pessoas com planilhas — ou liderando planilhas com pessoas?

A Inovação Que Cega: quando o foco estratégico se perde no brilho da novidade

Ricardo Magri, CEO de operações em iGaming, revela por que C-Levels que investem em imagem fracassam enquanto os que focam em métricas dominam o mercado



Ricardo Magri construiu sua carreira em um princípio simples: operação real bate imagem toda vez. Enquanto a maioria dos empreendedores brasileiros investe em escritórios de luxo e branding prematuro, Magri viu de perto por que 80% dos projetos falham — e não é por falta de capital. É por anseio pessoal e ego. Sua experiência no mercado de iGaming, onde decisões técnicas definem quem sobrevive aos próximos 3 anos, oferece um mapa claro para C-Levels que querem resultados, não ilusões. Ele entende que a "garagem onde funciona" — a operação real, as métricas, o orçamento bem feito — vale infinitamente mais que o escritório bonito que impressiona visitantes.



<h2 class="wp-block-heading">1. Performance Financeira: O Único Métrica Que Importa</h2>



Pergunta: Você conhece seu número de hoje E seu número de daqui a 12 meses, ou está operando no escuro?



Insight de Ricardo Magri: "A maioria dos projetos falha por anseio pessoal e ego. Eu trato tudo pelo lado técnico. Performance financeira existe pra dar resultado — no fim, ele precisa ser eficiente. Sou muito fã de gestão de orçamentos bem feitas, revisões, previsões. Gosto de gestão bem organizada."



A diferença entre quem sobrevive e quem desaparece no iGaming não é inovação — é disciplina. Enquanto muitos C-Levels brasileiros ainda se preocupam mais com o escritório legal do que com a operação real (a "garagem onde funciona"), Magri investe em visibilidade financeira obsessiva. Revisões de orçamento, previsões de fluxo de caixa, métricas de eficiência — essas são as ferramentas que separam empresas que crescem de startups que queimam capital. O ego quer investir em branding antes de validar o fit do negócio. A técnica diz: primeiro resultado, depois imagem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro da Retenção: Adquirir Sem Manter</h2>



Pergunta: Você está comprando clientes que saem pela porta de trás?



Insight de Ricardo Magri: "No mercado de bets, adquirir jogadores era o alvo, mas depois não fica o tempo suficiente — e isso vai ser problema. Possivelmente umas 20 bets vamos ter só em 3 anos."



O iGaming está em colapso competitivo. Em 3 anos, o mercado passará de dezenas de operadores para apenas 20 sobreviventes. A métrica que mata é simples: você pode adquirir, mas consegue reter? Magri vê empresas gastando fortunas em CAC (customer acquisition cost) sem estrutura de retenção. É como encher um balde furado. A decisão técnica aqui é brutal: antes de escalar aquisição, você precisa de um número de retenção que justifique o investimento. Caso contrário, está apenas queimando dinheiro mais rápido. Enquanto isso, os operadores que sobrevivem estão na "garagem" — focados em reter o cliente que já têm, não em impressionar com campanha cara.



<h2 class="wp-block-heading">3. Atenção é Moeda: Navegando a Geração do Supérfluo</h2>



Pergunta: Sua estratégia compete por atenção real ou por distração?



Insight de Ricardo Magri: "Atenção é uma moeda valiosa. Hoje parece que muitas coisas conflitam com seu jeito — é uma preocupação. Precisa ter vigilância redobrada. É uma geração que dá muito ênfase ao supérfluo, e isso dá atenção. É um cuidado que precisa ter."



A geração atual não quer apenas produto — quer significado. Mas há um risco: confundir supérfluo com estratégia. Muitos C-Levels no iGaming estão investindo em elementos que geram buzz mas não geram receita. Magri alerta para uma vigilância redobrada: você precisa saber exatamente qual ênfase gera atenção REAL (que converte) versus qual é apenas ruído. A decisão técnica é clara — medir tudo. Qual elemento de supérfluo está gerando retenção? Qual está apenas consumindo tempo e orçamento? Os operadores que sobrevivem não estão na moda — estão na métrica.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como DraftKings, FanDuel e Stake não dominam porque têm melhor branding — dominam porque tratam cada decisão como engenharia. Elas medem, revisam, ajustam. Enquanto isso, startups brasileiras ainda estão presas na mentalidade de "escritório bonito = credibilidade".



A diferença entre quem "usa" gestão técnica versus quem "é" gestão técnica é brutal no iGaming. Quem apenas usa segue um checklist. Quem é gestão técnica entende que cada métrica é um sinal de vida do negócio.



Metodologias como OKRs (Objectives &amp; Key Results) e gestão de fluxo de caixa não são luxo — são sobrevivência. E a maioria está fazendo errado: definem OKRs bonitos, mas não revisam orçamentos com frequência. Definem metas de retenção, mas não medem CAC vs LTV com rigor. Os operadores que vão estar entre as 20 bets que sobrevivem em 3 anos não serão os que têm o escritório mais bonito — serão os que conhecem seus números melhor que qualquer concorrente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um escritório ou uma operação?

A garagem vale mais que o escritório: o segredo dos operadores que sobrevivem

Com operações atingindo a marca antes do fim do ano, rede projeta novo patamar de produtividade e amplia o número de unidades com potencial para superar R$ 2 milhões de receita&nbsp;O mercado de beleza e serviços vive um momento de transformação no comportamento do consumidor, com operações mais especializadas e modelos de franquia cada vez mais orientados por produtividade, recorrência e eficiência. Nesse cenário, o Grupo Unhas Cariocas vem consolidando uma trajetória de expansão que combina crescimento de receita e amadurecimento das unidades.Em 2026, esse movimento ganha um indicador concreto: quatro operações da Unhas Cariocas, maior rede de esmalterias do mundo, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano até o momento, ainda com meses de operação pela frente e potencial para ampliar esse resultado até dezembro.A primeira unidade a alcançar a marca foi a RioSul, que superou R$ 1 milhão em faturamento acumulado já entre janeiro e junho. Desde então, a operação chegou a R$ 1,4 milhão de faturamento em 2026, resultado de 15,9 mil vendas e ticket médio de R$ 85,7. No mesmo período, a Taubaté Shopping também atingiu o marco e posteriormente chegou a R$ 1,3 milhão, com 8,4 mil vendas e ticket médio de R$ 148,9.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, o indicador mostra que determinadas unidades já atingiram um nível de maturidade capaz de sustentar uma curva de crescimento mais acelerada. “Quando uma operação consegue antecipar sucessivamente a marca de R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano, isso indica que o negócio não está dependendo apenas de aumento de fluxo. Existe uma combinação entre capacidade de atendimento, gestão de agenda, recorrência de clientes e aproveitamento comercial da unidade que passa a produzir resultados de forma mais consistente”, afirma.A evolução continuou no segundo semestre, com a unidade do Bourbon Shopping SP alcançando R$ 1,2 milhão de receita. Como se trata de um resultado acumulado até julho em questão, a unidade ainda tem cinco meses de operação no ano para ampliar esse montante, com 9 mil vendas e ticket médio de R$ 129,8. Já em agosto, foi a vez da unidade Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul, completar o grupo de unidades milionárias, alcançando R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano após o desempenho do mês. O resultado também é parcial e ainda deve avançar até o encerramento de 2026. A operação soma 9,5 mil vendas e trabalha com ticket médio de R$ 108,4.Esse movimento acompanha o desempenho geral da marca. Até o momento, a Unhas Cariocas faturou R$ 39,8 milhões, se aproximando cada vez mais da meta anual de R$ 77 milhões. A Escova Express, rede de escovarias e tratamentos capilares que integra o Grupo, também avança, com a soma de R$ 2,7 milhões no ano.De acordo com Mauricio, o dado mais relevante está justamente no potencial de evolução dessas operações até o fim do ano. “Quando uma unidade chega ao milhão mais cedo, ela ganha tempo para construir um resultado anual ainda maior. O R$ 1 milhão não é o ponto de chegada, mas um indicador de que essas operações já atingiram um novo patamar de maturidade. Como ainda temos meses de operação pela frente, algumas delas têm potencial para encerrar 2026 muito acima desse valor. É por isso que já enxergamos algumas dessas operações com potencial para superar R$ 2 milhões no ano”, conclui.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

Nelson Lins

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