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Quem nunca se deparou em uma situação de não ter ou não receber os centavos exatos diante de uma transação comercial?
 O dilema existe, para desespero de comerciantes, caixas, cobradores e consumidores. As moedas de R$ 0,01 praticamente inexistem, as moedas de R$ 0,05 e R$ 0,10 estão caindo no esquecimento e moedas maiores, como as de R$ 0,50 e R$ 1,00 faltam constantemente.
Essa dificuldade é sentida diariamente, seja na hora de comprar o pãozinho na padaria, na ida ao supermercado, ou ao sentir-se constrangido em receber uma bala no lugar dos centavos faltantes. O fato é que esse valor, mesmo sendo apenas “uns trocados” é um direito do consumidor, e o varejo, por sua vez, sente-se desconfortável em não conseguir cumprir a transação nos valores exatos à negociação por meio das moedas.
Uma das formas encontradas para corrigir esta dificuldade, tanto pelas empresas ao proporem, quanto pelo consumidor ao acatar a ideia, é o arredondamento do valor a ser despendido. No entanto, agindo assim, alimentamos a falta de percepção de valor desses centavos e nos esquecemos que essas esferas metálicas arredondadas sempre estiveram presentes em nossas vidas, e podem fazer a diferença.
A falta de circulação dessas moedas causa um enorme prejuízo coletivo. Mas, onde estão os centavos? E por que isso ocorre?
Uma em cada três moedas emitidas pela Casa da Moeda desde o início do Plano Real deixou de circular. O Banco Central (agosto/17) estima que 35% das moedas produzidas desde 1994 estão paradas em algum lugar, e muito próximo de cada cidadão. Isto representa aproximadamente 8,7 bilhões de moedas que estão fora de circulação.
Estamos falando da cifra de 1,4 bilhões de reais, depositados nos cofrinhos, gavetas e cantos de sofá. Ainda, de acordo com o BC, 5% de todas as moedas produzidas anualmente saem de circulação no mesmo ano, pelos mesmos motivos.
Apenas em 2016, foram fabricadas 761 milhões de unidades de novas moedas, com um custo de produção ao BC superior a R$ 263 milhões. No ano de 2017, até o dia 31 de julho, já foram contabilizadas 434 milhões de novas moedas cunhadas.
O principal vilão para a retenção de valores monetários, tecnicamente chamada de entesouramento, se chama “porquinho”, ou cofrinho. Mas é difícil comprar briga com tal animal, pois desde cedo aprendemos a poupar as moedinhas, e ensinamos também nossos filhos a as proteger.
O hábito de guardar moedas nos acompanha desde crianças, sendo um instrumento importantíssimo para a educação financeira infantil. Sendo esta, geralmente, a primeira experiência das crianças com o dinheiro. No entanto, deixamos de reiterar que, em se tratando de finanças, dinheiro tem seu valor alterado no tempo, e deve passar por rendimentos e atualizações para que mantenha seu poder de compra. Enfatizando que seu valor precisa ser preservado na forma de alguma aplicação financeira, por exemplo. E posteriore, sua devolução ao mercado, para que voltem a circular.
Esta cultura ainda se deve ao fato de sermos fruto de uma economia hiperinflacionária e de desprezo aos centavos, uma vez que, nesse período, as moedas praticamente não possuíam valores monetários consideráveis para a compra, que justificasse sua circulação, sendo facilmente esquecidas de seu uso. Tão logo as pegamos, as deixamos de lado. A prova é que existem em nossas casas mais de 150 milhões de reais na forma da primeira nota de R$1,00, aquela de cor predominantemente esverdeada e com a figura do beija-flor, fabricada em 1994. Com a moeda de R$1,00, que coexistiu no mesmo período, confeccionada em aço inoxidável, ocorreu o mesmo, mais de R$ 53 milhões delas continuam perdidas ou guardadas como relíquia de nossa história econômica. Uma fortuna de mais de 185 milhões, que não voltou ao BC e que perdeu seu valor monetário.
Em números atualizados pelo BC, podemos observar a situação atual de nossas moedas em circulação: 
&#8211; R$ 0,01 &#8211; começou a ser emitida em 1994, no entanto, por conta de seu alto custo de produção comparado ao seu valor monetário e baixa expressividade de mercado, deixou de ser produzida em 2004. No entanto, ainda existem no país pouco mais de 3,19 bilhões dessas moedinhas espalhadas em algum lugar, o que representa, 16 moedas de R$ 0,01 para cada brasileiro. 
&#8211; R$ 0,05 &#8211; ainda fabricadas, assim como as demais, totalizam 6,1 bilhões de unidades, aproximadamente 29 moedas por brasileiro.
&#8211; R$ 0,10 &#8211; totalizam mais de 6,9 bilhões de unidades, sendo mais de 33 moedas em meio circulante por habitante. Certamente, algumas delas estão comigo, outras contigo, mas, com certeza não a totalidade que nos caberia.
&#8211; R$ 0,25 &#8211; com praticamente 3 bilhões de moedas no mercado, a moeda de um quarto de real é uma das que mais comumente são encontradas em circulação, embora sua proporção de 14 moedas por brasileiro, seja consideravelmente menor do que as de outros valores em circulação.
&#8211; R$ 0,50 &#8211; totalizam 2,8 bilhões de unidades, sendo 13 moedas à disposição de cada brasileiro. Por seu valor monetário considerável, sua escassez atrapalha de maneira considerável as transações comerciais comuns no dia a dia.
&#8211; R$ 1,00 &#8211; sua escassez é o grande desafio do momento. Não é difícil ver comerciantes garimpando tal moeda entre as bolsas dos consumidores. Com pouco mais de 3,1 bilhões de moedas em circulação, ou 15 moedas por brasileiro, é uma das mais requisitadas quando o assunto é entesourar. 
Atualmente, há R$ 6,3 bilhões em moedas no Brasil em circulação, ou R$ 31,00 por brasileiro.
Não podemos deixar que o assunto da falta de moedas se torne uma mera discussão sobre a legalidade de quem tem a obrigação de dar o troco nos centavos exatos e em espécie no momento do pagamento, mas sim, que demonstre um problema generalizado, que mais de 200 milhões de brasileiros têm o dever de auxiliar na resolução. Não permitir que estas moedas voltem a circular prejudica a todos e essa consciência deve ser coletiva.
Precisamos nos sentir responsáveis em dispor novamente estas moedas ao mercado. Basta juntar semanalmente os centavos que temos, e deixá-los na padaria, no supermercado ou em qualquer outro comércio. Esse cuidado, inclusive, pode fazer com mais moedas estejam em nossas mãos, mas agora, de maneira circulante. Lembre-se: as moedas em nossa posse podem parecer apenas alguns centavos, mas somados, tornam-se milhões.

Cadê os centavos? Um histórico sobre a moeda circulante e a falta dela

Moedas de R$ 0,01 inexistem. R$ 0,05 e R$ 0,10 não circulam no mercado. Moedas de R$ 0,50 e R$ 1,00 seguem o mesmo caminho. Onde estão os centavos? O que ocorre que não conseguimos dar às moedas a eficiência necessária à qual foi disposta a cumprir?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Podemos afirmar que todos os grandes feitos do homem, advém da união de indivíduos que decidem comumente viver em sociedade e atuar coletivamente com princípios e objetivos comuns, realizando-os com maior eficiência do que individualmente.
As organizações, em nada diferem da composição das demais formas de sociedade, uma vez que possuem também objetivos determinados e comuns. Tal similaridade continua, ao apontar que os desafios de relacionamento para que este grupo organizacional atinja o objetivo almejado seja tão complexo quanto o de viver em qualquer outra sociedade civil organizada.
Estima-se que a palavra indivíduo, fora utilizada pela primeira vez na forma escrita, por volta do século XVII, para caracterizar o ser humano isolado, sendo sinônimo de pessoa ou ser humano singular.
Já a palavra individualidade, refere-se à qualidade particular do comportamento do indivíduo, o que forma a sua personalidade, fruto dos valores adquiridos da sua relação familiar, experiências sociais e do seu cotidiano, da fecundação até o final da vida. Sendo a personalidade o maior bem que o indivíduo singular consegue oferecer à organização. É a individualidade que transforma o ser humano de isolado em exclusivo, portador de habilidades e de capacidades distintas, detentor de potencialidades que somente ele executa com excelência em seu grupo de convivência. A direção do melhor aproveitamento destas capacidades pela organização é o norte das teorias comportamentais modernas.
Saindo da teoria clássica da administração, de visão mecanicista e temporal, surge então as teorias comportamentais, com estudos estruturados a partir de 1940, com Maslow, Lewin, Herzberg e McGregor.
Não podemos concluir que o estudo das relações humanas é uma escola de pensamento categórica, mas um juntamento de inúmeras correntes teóricas. O que podemos garantir é que as teorias das relações humanas coexistem em todas as demais teorias levantadas recentemente, definitivamente apontando a importância do indivíduo e a relação direta do seu comportamento na organização. Ou seja, o indivíduo, por meio da sua individualidade influencia positivamente ou não na produtividade da organização.
Sendo a individualidade, referência fundamental, os gestores se confrontam continuamente com o desafio de interpor, interferir, intermediar e influenciar o comportamento do indivíduo na organização, no sentido de lapidar na busca incessante do melhor brilho individual.
A manifestação dessa individualidade, ocorre de maneira diversa entre os indivíduos, tendo cada um deles sua carga própria de energia, e que reagem de maneira específica a condições exteriores.
A complexidade na gestão administrativa se amplia, quando tais valores individuais manifestados nos relacionamentos, interferem na formação da cultura organizacional da empresa, uma vez que o pensamento no seu âmbito coletivo é representado pela influência do indivíduo que gradativamente constitui as representações sociais da organização.
Já o individualismo, termo relativamente novo nos estudos das ciências sociais, chega para limitar as conquistas do coletivo. Visto como um mal nas organizações, o individualismo isola o indivíduo das outras pessoas, rejeitando opiniões e sugestões, sobrepondo o valor e direito individual em detrimento do grupo, perdendo muito da comunicação e dinamismo. Justamente o contrário do que as organizações necessitam como características em bons profissionais.
O individualismo causa insegurança, ansiedade, e até o desligamento de profissionais nas empresas. Se o conjunto de indivíduos forma a base das organizações, a preocupação com o coletivo, fundamentada em valores, normas e sistemas de comunicação eficazes deve prevalecer.
Para os gestores, o desafio está em promover a interação destes indivíduos com a consolidação do conceito de equipe, equilibrando a heterogeneidade de seus componentes, bem como suas necessidades e motivações, conscientes de que personalidades diferentes trazem habilidades diferentes ao ambiente de trabalho, maior criatividade e maior produtividade.
O sentimento de pertencimento à organização maximiza tais habilidades e das competências individuais, e a melhor maneira de gerir tais recursos é encontrando pontos de intersecção fazendo com que tal multiplicidade de comportamento se integre num amplo envolvimento profissional e pessoal de compromisso com a organização e com os demais indivíduos.
De responsabilidade organizacional, cada indivíduo deve receber conhecimento amplo sobre a missão, visão, valores e objetivos da empresa para que desenvolva sua própria consciência critica até que se torne sujeito ativo na construção da organização.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações

Quem já não parou pra pensar porque seu dia não está rendendo? Ou como é difícil executar pequenas coisas, que somadas, poderiam mudar sua vida? Ou ainda, porque é tão difícil acordar cedo e não ser dominado pelo botão da soneca?&#13;
A série de perguntas poderia continuar, mas já são suficientes para apontar o nível de comprometimento com o que cada um busca seus objetivos. Dias atrás, em conversa, um amigo disse a mim: Meu caro, estou tentando fazer um curso, mas estou sem tempo e ainda não consegui me preparar. Eu, determinado, respondi: Então você não quer tanto assim! Digo isso, porque se de fato, o quisesse, mobilizaria todas as suas forças para realizar seu objetivo.&#13;
Nosso cérebro, é uma máquina espetacular, e trabalha constantemente na tentativa de mecanizar tomada de decisões. Se a cada tomada de decisão simples, como olhar para o lado quando ouvimos um barulho diferente, ou mover a mão em direção ao rosto quando um pequeno inseto nos incomoda, o cérebro tivesse de analisar o que deveria ser feito, em dois segundos sairia fumaça de nossas cabeças e daria um tilt. Tudo iria se confundir em um turbilhão de decisões a serem tomadas.Não que as ondas cerebrais não suportariam tais decisões, mas a mecanização das ações promove agilidade, simplifica e automatiza o processo decisório, sempre baseada no histórico de experiências armazenadas. As resoluções associadas a rotina são sustentadas pelo conceito chamado loop do hábito. Estes loops (manobras) também chamados de disparos, são a chave de acesso onde, diante de um sinal de ação do indivíduo, o cérebro programado para tal, saberá exatamente como proceder. Um exemplo breve: chegue cansado em casa no final da tarde e sente-se confortavelmente no sofá, tão logo quando entrar em casa; lhes garanto que em poucos dias, seu corpo pedirá esse descanso assim que avistar o sofá. É seu cérebro, dizendo o que deve fazer após ter recebido o disparo de que você tem feito isso por diversos dias seguidos.&#13;
&#13;
Tudo o que está ligado à rotina, nosso cérebro buscará mecanizar. Logo cedo ao sair para o trabalho, ao adentrarmos no carro, colocamos a chave na ignição e mecanicamente a giramos para a direita. Ué? Porque não para a esquerda? Resposta: Porque já sinalizamos ao cérebro que toda vez que a chave é colocada na ignição é para a direita que viramos! Com o pé direito pisamos no freio, com o esquerdo na embreagem, se precisamos sair com o veículo para trás movemos a cabeça para a direita. Rapidamente levamos o pé para o pedal do acelerador, soltamos de forma leve a embreagem, observamos se vêm carros de alguma direção. Em todo esse processo ainda conseguimos perceber que a mochila do filho não está dentro do carro.&#13;
No caso citado foram apontadas exatamente 10 tomadas de decisão, todas conscientes, mas realizadas de forma automática, sem que tivéssemos que parar para analisar isoladamente cada uma delas.&#13;
Nossa mente foi programada para incentivar o medo (estado alerta), o perigo (instinto de proteção), e a zona de conforto (estado desejado). A zona de conforto nada mais é do que uma reação cerebral que afirma a nós mesmos que desafiar algo pode não ser o ideal, e invocamos interiormente frases como: “assim está bom”, “as coisas sempre foram assim”, “nada é fácil”, “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”, mantendo a comodidade da nossa situação.&#13;
Você conhece o verbo procrastinar? Procrastinar, significa o ato de adiar algo, prolongar uma situação a ser resolvida, transferir para outro dia, ou deixar para depois. Tal verbo, poderia bem definir uma doença, eu a chamaria de Síndrome da Procrastinação; que seria a convalescência cujo paciente tem como principal sintoma o fato de não conseguir finalizar ou concluir nada. Quase como uma doença autoimune, onde o próprio organismo se sabota, e num instinto de proteção ataca a si mesmo. A procrastinação traz ao indivíduo a plena certeza de que ele está dando o melhor de si para as atividades, projetos ou sonhos, quando na verdade está sentado à beira do meio fio vendo as coisas acontecerem com os outros. Mas continua sentado. Em um estado fatídico de inércia.&#13;
Existem indivíduos que passam anos vivendo dessa maneira. Deixam de experimentar novos momentos. Perdem oportunidades. Não percebem chances à sua frente. O ato de se conformar, é pesaroso e dolorido. Ver o que deve ser feito e achar normal não correr atrás ou não concretizar, é um grande erro. O tempo passa, os olhos se abrem, e muitas vezes trazem à lembrança inúmeras oportunidades perdidas e desafios não alcançados por muito pouco.&#13;
Todos temos à nossa frente, uma janela. Essa mesma janela oferece a oportunidade e a hesitação. Aproxime-se dela, abra-a e olhe para fora: lá estará a oportunidade. Mantenha-se afastado, deixe-a fechada, e estarás vivendo a hesitação. Nosso cérebro por instinto de sobrevivência, escolherá a hesitação, promoverá o medo e te atentará aos perigos. A escolha dele, mecanicista, sempre será a de se manter na zona de conforto.&#13;
Por muitos anos, sempre fui de me render à cama, e pela manhã, sempre fora um sacrifício colocar o pé direito no chão e iniciar meu dia. Procrastinava o ato de levantar por cinco minutos... e mais cinco minutos, e mais cinco minutos. Por fim, levantava atrasado e de mal humor. Para chegar ao trabalho no horário devido, fazia tudo de forma corrida e superficial. Meus dias eram uma tormenta. Demorava pra começar a produzir, não concluía o que havia começado. O Eduardo era preguiçoso? Não, não era! Eu era exatamente o que havia proposto ao meu cérebro. Eu era uma espécie de sonâmbulo funcionando no piloto automático.&#13;
Um dia, reconhecendo as verdades acima resolvi não mais procrastinar, e ao decidir me curar dessa doença, eu teria de começar com o botão da soneca. E assim o fiz. Adeus botão da soneca! E Nunca mais o ativei. Nem sei mais se ele existe em meu despertador. Tão logo soa o despertador, imediatamente pulo da cama, passo um café para despertar, e observo o dia amanhecer. Da parte do meu dia, a que mais prefiro. Meu grande ganho: compreender que devo ensinar meu cérebro como ele deve agir e se programar.&#13;
Já ao eliminar os primeiros sintomas da procrastinação, começam a surgir os sinais de que o indivíduo não está mais sobre o efeitos da inércia. Logo no início, descobre-se que: - Dá para produzir mais; - É possível terminar tarefas propostas; - Os objetivos propostos se tornam mais claros e planificáveis; - Será mais respeitado no trabalho; - Ganhará mais dinheiro; - Será mais saudável, e - E viverá mais feliz.&#13;
Se você é um procrastinador, ou se identificou com essa matéria, comece as mudanças com algo pequeno e sugiro que comece abandonando o botão da soneca. Decida iniciar seu dia logo cedo (mais cedo!), sem adiar nada. Sem postergar o que pode ser feito agora. Conselho simples, mas que pode produzir grandes conquistas. Estimule ações para seu corpo, para sua mente. Exercite-se. Leia. Promova melhorias de qualidade de vida e de melhor aproveitamento do tempo. Torne-se mentor daquilo que deseja fazer. E vá atrás dos desafios. Desperte. Almeje. Planeje e execute. Lembre-se que, se afirmas querer algo, e ainda não começou, é porque ainda não o queres tanto assim.&#13;
Nosso cérebro é vencido pela continuidade (estabelecimento da rotina). Crie disparos mentais de ações que promovam a execução de algumas mudanças de hábito que sabes que necessita. A parte fácil, é que nosso cérebro certamente automatizará tudo isso para você. Hoje um desafio, amanhã um simples hábito.&#13;
A janela está a sua frente, lhe oferecendo a oportunidade e a hesitação, o passo quem dá é você. Não perca chances.&#13;
Desafie. Busque. Conquiste. Lembre-se que deixando a janela fechada e optando pela hesitação, talvez nunca entre por ali uma tempestade, mas também nunca verá o sol.&#13;
Comece, dando um fim no botão da soneca.

Adeus botão da soneca: pule da cama e projete o seu dia

Karoshi, palavra de origem japonesa que pode ser traduzida literalmente como “morte por excesso de trabalho”. Visto como um gatilho, a ascensão do Japão diante da devastação pós Segunda Guerra Mundial, somado à sua rigidez e disciplina, trouxe consigo a maior organização da sociedade moderna conhecida, mas também trouxe danos aos seus cidadãos.
O primeiro caso de karoshi foi relatado em 1969, com a morte relacionada a derrame de um trabalhador de 29 anos ocorrido dentro de uma grande companhia de jornal. O assunto voltou à tona em 2007, quando a Corte de Nagoya reviu a decisão do Ministério do Trabalho que havia recusado benefícios à viúva de um ex-funcionário da Toyota, que morreu em 2002 por excesso de trabalho, após comprovar que seu esposo chegava a passar semanas na empresa, sem ir para casa; e estava a mais de 40 dias ininterruptos sem folga em sua jornada de trabalho. Após isso, a mídia começou a prestar atenção ao que parecia ser um novo fenômeno, visto a partir de então como uma séria ameaça às pessoas na força de trabalho.
Na década de 80, o karoshi atingia trabalhadores entre 50 e 60 anos, hoje, frequentemente já atinge trabalhadores na faixa de 20 a 30 anos de idade. A epidemia também já atinge a China e Coréia.
Visto como uma sociedade coletivista, repleta de características de sacrifício pessoal e trabalho pelo bem de todos e do país, até bem pouco tempo 1/3 dos trabalhadores trabalhavam mais de 12 horas diárias, e parte desse período, as horas extras, eram consideradas como trabalho voluntário, portanto, não remuneradas. Mas porque estamos falando aqui no Ocidente sobre algo que ocorre do outro lado do mundo? Muito simples, com a globalização não há mais “o outro lado do mundo”, abandonando a impressão de imunidade ao que acontece longe de nós.
O termo em questão “morte de tanto trabalhar” existe apenas no Japão, e não se trata de mera crueldade do patrão, chefe ou capataz; mas sim, do sistema produtivo que pressiona a trabalhador a se comprometer “mais e mais” com sua produção. Pode, de maneira simplista, ser chamado no Brasil de compulsão pelo trabalho, trabalhando mais do que suporta o limite do seu corpo. Logo, o trabalho passa a ser seu único modo de extrair sentido da vida.
Pesquisas demonstram que a incidência do karoshi é maior entre pessoas que possuem maior responsabilidade e/ ou carga horária de trabalho aumentada, e em um ritmo intenso e estressante. Esses fatores isolam o trabalhador, promovendo uma auto-exclusão social, e impondo ao trabalhador a pressão de sempre fazer mais e melhor. O efeito de tudo isso é muito estresse, doenças físicas e psicológicas, e até a morte.
No Brasil, o termo, embora já existente no dicionário da Biblioteca Digital do Tribunal Superior do Trabalho, ainda não há registros oficiais de karoshi. No entanto, a ameaça se torna real quando vemos os casos de afastamento por depressão e stress grave, terem aumentado significativamente nos últimos anos.
Quem não conhece (ou reconhece em si) o que corre acima no texto? Todos os dias vemos empresários, chefes e gerentes, a maioria realmente apaixonados pelo que fazem, entregando-se ao trabalho de maneira intensa e desordenada, em nome do compromisso com a empresa, com seus clientes, ou com trabalho ainda por fazer, sem considerar ainda as horas e horas a fio sentados diante do computador.
Você se sente na obrigação de estar disponível ao trabalho o tempo todo? Têm receio de que algo dê errado porque não atendeu o celular? Ou porque não respondeu aquele e-mail?
Estamos começando também a promover essa ânsia em nossos filhos para que se adequem ao futuro e ao que o “novo mercado” exige. Nossas crianças vivem com suas agendas tomadas. Estudos na escola, em casa, tarefas, inglês, esportes, música, dentre tantas outras atividades que impusemos às suas rotinas. Tudo para que se tornem grandes profissionais, grandes cientistas, grandes engenheiros, grandes executivos, preparados para serem os melhores.
Ainda há tempo para rever nossas relações com o trabalho, e concluir que estão havendo mudanças, e que existe a necessidade de adaptação, preservando, porém, nossa qualidade de vida, bem como nossa saúde física e mental. Seja por sobrevivência ou por paixão pessoal, é necessário que haja o equilíbrio entre o trabalho e os afazeres pessoais.

Karoshi: a ameaça do trabalho demasiado que vem do Oriente

Vivemos um momento singular na história da tecnologia. A inteligência artificial (IA) deixou de ser uma promessa futurista para se tornar uma realidade onipresente. Segundo o recente estudo AI Pulse Survey, realizado pelo Publicis Groupe, a adoção da IA nas organizações é praticamente universal: atinge 99% dos homens e 97% das mulheres. Como empreendedor e especialista na área, vejo esses números com entusiasmo, mas também com um sinal de alerta. A grande questão que se impõe hoje não é mais "como adotar" a IA, mas sim como alcançar a maturidade em seu uso para gerar valor real e sustentável aos negócios.



A barreira de entrada ruiu. Ferramentas estão disponíveis a um clique, e o mercado rapidamente as incorporou. No entanto, o relatório traz um diagnóstico crucial: existe um abismo entre o uso superficial e a aplicação estratégica. Enquanto a IA for utilizada predominantemente para tarefas básicas do dia a dia — como o resumo de documentos ou edições textuais rápidas —, as empresas estarão operando muito abaixo do verdadeiro potencial da tecnologia.



A maturidade digital se consolida quando migramos da mera conveniência para a transformação estrutural. Isso envolve utilizar algoritmos e modelos preditivos para automação complexa de processos, programação avançada, análise de dados de alta performance e suporte a tomadas de decisões críticas. É aí que a IA deixa de ser um "assistente de redação" e passa a atuar como um motor de eficiência e inovação.



O estudo também revela uma disparidade interessante quanto à confiança de uso (21% dos homens contra 7% das mulheres se dizem seguros) e aponta a falta de tempo como o principal obstáculo para o público feminino. Como líderes, nosso papel é entender que isso não reflete falta de competência, mas sim trajetórias de aprendizado distintas e sobrecarga de rotina.



Para que as empresas alcancem a maturidade, o caminho obrigatório passa pela educação corporativa contínua e pela criação de ambientes de experimentação prática. O foco das lideranças e das áreas de Recursos Humanos deve ser a democratização desse conhecimento técnico aprofundado, garantindo equidade de oportunidades.



O futuro do trabalho não será definido por quem tem acesso à inteligência artificial, mas por quem compreende como transformar esse acesso em resultados analíticos concretos. A era do hype passou; a era da maturidade e do impacto real acaba de começar.

Além do Hype: o verdadeiro desafio da maturidade em IA nas empresas

Homologar um fornecedor costuma produzir uma sensação de dever cumprido. Documentos foram enviados, certidões consultadas, critérios avaliados e a empresa recebeu autorização para participar das compras. O processo termina, o cadastro fica ativo e a operação segue.



É justamente aí que começa o problema.



A homologação responde se um fornecedor atende aos critérios da empresa em um determinado momento. Ela não garante que essa condição permanecerá igual nos meses seguintes. Documentos vencem, estruturas societárias mudam, indicadores financeiros se deterioram, ocorrências de integridade surgem e a capacidade de entrega pode ser afetada. O risco não respeita a data em que o cadastro foi aprovado.



Por isso, costumo dizer que a homologação é uma fotografia. Ela é necessária, registra informações relevantes e cria uma referência para a relação comercial. Mas o fornecedor é um filme. Enquanto a empresa continua comprando, contratando e renovando pedidos, a realidade segue em movimento.



O modelo pontual funciona bem apenas quando o risco também é pontual. E quase nunca é. Uma empresa pode estar regular hoje e enfrentar dificuldades financeiras no próximo trimestre. Pode entregar com qualidade durante anos e, depois, perder capacidade operacional. Pode manter toda a documentação em dia e, em algum momento, deixar uma certidão vencer ou alterar sua estrutura sem que o comprador perceba.



Mesmo organizações que fazem revisões periódicas continuam sujeitas a intervalos de baixa visibilidade. Se uma nova análise acontece uma vez por ano, o que ocorre entre uma revisão e outra? Em muitos casos, a resposta é simples: ninguém sabe até que o problema apareça na operação.



A fragilidade aumenta quando as informações estão espalhadas. O cadastro fica em uma ferramenta, os documentos em outra, as pesquisas externas em portais separados e o histórico de compras no ERP. O dado existe, mas não chega necessariamente a quem precisa decidir. A área de compliance pode identificar uma ocorrência enquanto o comprador abre uma cotação sem conhecer o novo cenário.



Quando isso acontece, a empresa não tem falta de informação. Tem falta de conexão entre informação e decisão.



Os maiores impactos na cadeia de fornecimento não começam, necessariamente, com um grande evento. Muitas vezes, surgem como sinais pequenos: atraso recorrente, mudança cadastral, piora financeira, documento vencido, dificuldade de resposta ou queda na qualidade. Separadamente, cada indício pode parecer administrável. Em conjunto e ao longo do tempo, eles podem antecipar uma ruptura.



O problema é que empresas orientadas apenas pela homologação tendem a agir depois do fato consumado. O fornecedor atrasa, a produção é afetada, um contrato precisa ser substituído às pressas ou uma área descobre que continuou comprando com base em informações antigas. Nesse momento, a gestão de riscos se transforma em gestão de crise.



Monitoramento contínuo não significa vigiar todos os fornecedores da mesma forma nem transformar qualquer ocorrência em bloqueio automático. Significa acompanhar, de maneira recorrente, automatizada ou orientada por eventos, as informações capazes de alterar o perfil de risco. Significa também criar critérios proporcionais à relevância de cada parceiro.



Um fornecedor crítico para a operação não deveria receber o mesmo tratamento de uma empresa contratada para uma compra eventual e de baixo impacto. A frequência, a profundidade e as fontes de acompanhamento precisam refletir o risco real da relação.



Durante muito tempo, a gestão de fornecedores foi tratada como uma atividade documental. O objetivo era comprovar que a empresa havia solicitado certidões, coletado formulários e seguido uma lista de exigências. Esse trabalho continua necessário, mas é insuficiente quando não se produz capacidade de resposta.



O valor do monitoramento está em permitir que compras, compliance, finanças e operação atuem antes que o risco se converta em impacto. Uma mudança pode levar à solicitação de novos documentos, à revisão das condições comerciais, ao aumento da frequência de acompanhamento ou à busca de uma alternativa. Nem todo alerta exige afastamento. Todo alerta relevante, porém, exige contexto e decisão.



A tecnologia ajuda a reunir dados internos, fontes públicas e serviços especializados, além de reduzir a dependência de planilhas e consultas manuais. Mas ela não substitui a política da empresa. É preciso definir o que acompanhar, quais fornecedores exigem maior atenção, quem analisa cada evento e qual resposta será adotada.



A melhor plataforma não é a que produz o maior número de alertas. É aquela que ajuda a transformar um sinal em uma ação coerente com o risco da contratação.



Homologar é abrir a relação. Gerir é acompanhar.



A pergunta mais importante depois da aprovação não é “o fornecedor foi homologado?”. É “ele continua adequado para esta compra, neste momento e nestas condições?”.



Essa mudança parece simples, mas altera profundamente a gestão. O cadastro deixa de ser um fim e passa a ser o ponto de partida. A avaliação deixa de ser um evento e passa a acompanhar a relação. O risco deixa de aparecer apenas em relatórios e passa a influenciar escolhas concretas.



Empresas não conseguem controlar tudo o que acontece com seus fornecedores. Podem, contudo, controlar a velocidade com que identificam mudanças e a qualidade da resposta que constroem. Quem continua olhando apenas para a fotografia corre o risco de perceber tarde demais que o filme já mudou.



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Você homologou o fornecedor. E depois?

Compliance estratégico já não pode ser compreendido como simples mecanismo de fiscalização posterior. Em organizações complexas, a conformidade jurídica interfere na formulação de estratégias, na alocação de recursos, na gestão de riscos, na contratação de pessoas, na relação com terceiros e até na velocidade com que decisões podem ser executadas.A mudança é estrutural: quando normas, riscos regulatórios e padrões éticos passam a ser incorporados ao desenho dos processos, o compliance deixa de funcionar como uma barreira colocada diante da decisão e passa a participar da própria construção da decisão.Da fiscalização à arquitetura organizacionalA Lei nº 12.846/2013 consolidou no Brasil um modelo de responsabilização empresarial que elevou a relevância dos mecanismos internos de integridade. O Decreto nº 11.129/2022, ao regulamentar a matéria, reforçou a importância de programas de integridade efetivos, considerando elementos como estrutura, padrões de conduta, gestão de riscos, canais de denúncia, controles internos, diligência sobre terceiros e monitoramento.O ponto estratégico está justamente aí: compliance não é apenas responder à pergunta “esta conduta é permitida?”. Uma organização madura precisa perguntar também: “como devemos estruturar nossas decisões para reduzir a probabilidade de que uma conduta juridicamente problemática sequer seja produzida?”Essa mudança aproxima o compliance da Administração. O risco jurídico passa a ser uma variável de gestão, assim como risco financeiro, operacional, reputacional ou tecnológico.Sob perspectiva econômica, a função também é relevante porque o Direito reduz incertezas e estabelece parâmetros para relações complexas. Quando a organização conhece antecipadamente seus limites regulatórios, consegue precificar riscos, estabelecer responsabilidades e desenhar processos com maior previsibilidade.Tese e antítese: compliance protege ou engessa?Existe, entretanto, uma tensão real.A primeira posição sustenta que controles rigorosos protegem a empresa. Quanto maior a exposição regulatória, maior deveria ser a densidade dos controles, aprovações e mecanismos de supervisão.A posição oposta alerta para o risco da burocratização. Um compliance excessivamente defensivo pode produzir paralisia decisória, aversão exagerada ao risco e transferência permanente de decisões para departamentos jurídicos.A economia comportamental ajuda a compreender o problema. Quando uma organização transforma toda decisão em uma sequência de autorizações, seus agentes podem desenvolver dependência excessiva de mecanismos formais, reduzindo a própria capacidade de julgamento. O controle, paradoxalmente, pode gerar outro risco: a ilusão de que aquilo que foi formalmente aprovado está necessariamente correto.É aqui que surge uma distinção fundamental: controle não é sinônimo de governança.Controle verifica. Governança estrutura.O compliance como infraestrutura da decisãoA contribuição estratégica do compliance aparece quando a conformidade é incorporada aos processos antes da decisão, e não apenas depois dela.Isso significa, por exemplo:integrar riscos jurídicos ao planejamento estratégico;estabelecer critérios de risco proporcionais ao impacto da decisão;incorporar compliance à avaliação de fornecedores e parceiros;utilizar dados de incidentes para redesenhar processos;estabelecer responsabilidades claras entre Administração, jurídico, compliance e áreas operacionais;transformar treinamentos em instrumentos de mudança comportamental, e não apenas em formalidades;monitorar continuamente controles e indicadores de exposição;considerar riscos regulatórios na adoção de novas tecnologias e modelos de negócio.&nbsp;Nesse modelo, o departamento de compliance deixa de ser uma espécie de “polícia interna” e passa a atuar como componente da arquitetura decisória.A distinção é importante porque uma empresa não se torna mais segura simplesmente por produzir mais normas internas. Ela se torna mais segura quando consegue produzir decisões melhores dentro das restrições jurídicas relevantes.O fator humano: quando a regra encontra o comportamentoNenhum programa de integridade funciona exclusivamente por documentos.A Psicologia organizacional demonstra a importância do contexto sobre o comportamento. Incentivos, pressão por resultados, percepção de autoridade, cultura interna e normalização de pequenas transgressões podem alterar significativamente a maneira como indivíduos interpretam regras.Por isso, compliance precisa observar não apenas o que a política corporativa determina, mas também aquilo que a organização efetivamente recompensa.Se uma empresa afirma tolerância zero à corrupção, mas promove sistematicamente profissionais que entregam resultados por meios questionáveis, existe uma contradição estrutural entre norma formal e incentivo organizacional.A regra escrita pertence ao sistema jurídico interno. O comportamento cotidiano revela sua verdadeira governança.Limites e riscos do compliance estratégicoTransformar compliance em arquitetura de gestão não significa conferir ao departamento de conformidade poder ilimitado sobre a organização.Há riscos relevantes:hipercompliance: criação de controles desproporcionais ao risco;juridicização excessiva: transformar toda decisão administrativa em problema exclusivamente jurídico;falsa segurança: acreditar que a existência de políticas elimina o risco;responsabilidade difusa: ninguém decide porque todos aguardam uma aprovação;conflito de funções: compliance assumir funções executivas incompatíveis com sua posição de supervisão;formalismo: indicadores de existência de controles substituírem a avaliação de sua efetividade.&nbsp;A própria ideia de proporcionalidade é decisiva. Um pequeno fornecedor, uma operação financeira complexa e uma implementação de inteligência artificial não necessariamente exigem o mesmo nível de diligência.Compliance estratégico é, portanto, também uma disciplina de calibragem do controle.A nova arquitetura de governançaUma estrutura eficiente precisa conectar pelo menos quatro dimensões: risco, norma, comportamento e decisão.O jurídico identifica os limites normativos. Compliance transforma esses limites em mecanismos de integridade. A Administração incorpora esses mecanismos aos processos. A liderança estabelece incentivos capazes de tornar o comportamento esperado economicamente e institucionalmente sustentável.Essa arquitetura também dialoga com a governança corporativa contemporânea, na qual conselhos e administradores precisam compreender riscos que ultrapassam a dimensão financeira imediata.A questão já não é simplesmente saber se a empresa possui um programa de compliance.A questão mais importante é saber se o programa modifica a qualidade das decisões que a empresa toma.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Compliance estratégico não é a arte de impedir decisões arriscadas, mas a capacidade institucional de fazer com que o risco seja conhecido, mensurado e juridicamente governável antes que a decisão produza seus efeitos.”Essa proposição desloca o centro do debate. O objetivo não é eliminar o risco, algo incompatível com a própria atividade empresarial, mas impedir que riscos relevantes permaneçam invisíveis até se converterem em crises.Compliance como vantagem decisóriaA síntese entre as duas posições é, portanto, menos controle ou mais controle. É melhor desenho institucional.O compliance que apenas fiscaliza chega depois da decisão. O compliance estratégico participa da arquitetura que torna a decisão possível.Para empresas, isso significa incorporar conformidade ao ciclo administrativo: identificar riscos, estabelecer parâmetros, definir responsabilidades, decidir, monitorar resultados e corrigir processos. Para conselhos e dirigentes, significa compreender que integridade não é uma função periférica, mas uma dimensão da própria governança.A vantagem competitiva não está em uma organização que nunca assume riscos. Está naquela capaz de distinguir risco aceitável de risco negligenciado, risco calculado de risco oculto e inovação legítima de exposição jurídica desnecessária.No século XXI, compliance deixa de ser apenas o mecanismo que pergunta “podemos fazer?”. Sua função estratégica passa a ser ajudar a organização a responder uma pergunta mais sofisticada: “como podemos fazer isso de maneira juridicamente sustentável, economicamente racional e institucionalmente responsável?”

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Eduardo Berndt

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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