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Muitos setores ainda são pegos de surpresa por desconhecerem (ou negarem) o impacto de mudanças provocadas por empreendedores inovadores que além de sua criatividade e ousadia, estão sabendo aproveitar o imenso leque de possibilidades trazido pela tecnologia e pela ciência.
Todos dias, vemos brechas aproveitadas por startups com mentalidade digital que estão minando a soberania das empresas e negócios consagrados.
Falando recentemente na SIC – Semana Internacional do Café, pude mostrar isso com foco na indústria de alimentos e bebidas. Como startups desenvolveram o café, o leite, a carne, o ovo e o sorvete a partir de suas proteínas, moléculas, características físico-químicas entre outras propriedades e criaram produtos muito similares a partir de plantas e até usando nanotecnologia.
Estas startups possuem um DNA diferente do da maioria dos empresários tradicionais. Seus valores são guiados pela forma como observam o mundo: querem produtos gostosos, acessíveis, nutritivos e sustentáveis. Isso mesmo! Querem usufruir de todos os aspectos positivos do produto, mas não abrem mão da sustentabilidade. Não querem concorrer com produtos convencionais, mas querem oferecer aos novos consumidores – que sabem estar abertos a novas experiências &#8211; opções completamente novas. O rol de novas propostas de alimentos baseados em plantas só faz crescer.
Onde isso vai parar?
Empresas inteligentes como Danone, Marfrig, entre outras, já perceberam que o melhor é se aliar, colaborar, fazer junto.
Venho repetindo exaustivamente que a inovação que muitas empresas precisam é entender esse novo “mindset digital” dos seus clientes e consumidores.
Vamos conversar sobre mindset digital? Afinal, o mundo está se transformando e, para sobreviver, as empresas precisam pensar, não fora da caixa, mas além dela. Inovar é também entender esse novo “mindset digital” dos seus clientes e consumidores.

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI?

Para Mauro Carrusca, CEO & Founder da KER Innovation, startups com mentalidade digital estão minando a soberania das empresas e de negócios consagrados

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Desenvolvidos originalmente para melhorar o ciclo de vida de um produto nos processos de manufatura, os gêmeos digitais (digital twins) vêm sendo redefinidos como réplicas digitais de entidades vivas e não vivas, que permitem que os dados sejam transmitidos sem problemas entre os mundos físico e virtual. Os gêmeos digitais facilitam o monitoramento, a compreensão e a otimização das funções de todas as entidades físicas, e nos dão um feedback contínuo.Para a consultoria Gartner, os gêmeos digitais são uma das tendências mais relevantes nos últimos dez anos, e sua relevância no âmbito da tecnologia da informação continuará num futuro próximo pela sua capacidade de combinar diversas tecnologias e ter como qualidade fundamental o poder de materializar, ao unir os mundos físico e virtual, um ambiente ciberfísico e inteligente, no qual é possível antecipar cenários para prevenir ou melhorar o manuseio de ativos.É possível utilizar os gêmeos digitais para reproduzir virtualmente um sistema de produção, analisar processos logísticos, relacionar tarefas a colaboradores e setores específicos, testar processos de montagem e ergonomia da linha de produção, adicionar o período de tempo necessário para a realização de tarefas e integrar as informações de forma que, se houver mudanças no design do produto, a produção também será adaptada. Como podemos observar, a possibilidade de simulação traz um grande leque de cenários, podendo ser aplicada em várias áreas além da tecnologia, como saúde e indústria.Para compreender plenamente este conceito, é necessário conhecer a origem do conceito. Na época da corrida espacial, a NASA desenvolveu uma tecnologia de emparelhamento para operar, reparar e manter as naves espaciais que não estavam ao alcance do monitoramento físico. Hoje, a agência espacial utiliza os gêmeos digitais para desenhar, testar e construir novos equipamentos, ou seja, somente quando todas as definições e testes são feitos virtualmente, eles passam à construção física. A revista Forbes, por sua vez, aponta que o termo e o conceito de “gêmeo digital” surgiu pela primeira vez em 2002, através de Michael Grieves, da Universidade de Michigan, mas começou a ganhar proporções maiores com o desenvolvimento e aplicação de cada vez mais sensores, bem como o avanço da Internet das Coisas (IoT). Considerando que o gêmeo digital permite a criação de “clones” para testes, as possibilidades trazidas por essa tecnologia são quase infinitas. Na prática, torna-se possível aplicar o conceito no desenvolvimento de serviços e de processos, quantas vezes for necessário - em outras palavras, seria como se fizéssemos um teste e, caso o resultado fosse negativo, voltássemos no tempo para realizar outro teste (e assim em diante) até conseguir o fim que mais agradasse. As empresas que atuam na implementação de soluções de IoT podem atestar a veracidade dessa tendência (o Gartner prevê, para o ano que vem, mais de dois terços das empresas que têm IoT implementado terão desenvolvido pelo menos um gêmeo digital).Sem dúvidas, as possibilidades entregues por essa tecnologia são gigantescas e trazem grandes esperanças quanto ao futuro da sociedade moderna como um todo, não se limitando apenas ao mercado. O mundo ciberfísico chegou para ficar. Não seria impossível pensar que, no futuro, todos (inclusive os seres humanos) terão o seu gêmeo digital.

Gêmeos digitais nos aproximam da realidade ciberfísica

As grandes companhias finalmente entenderam que o momento é propício para realizar a migração para a nuvem - seja ela pública, privada ou híbrida. Um estudo realizado pela Veritas Technologies (especialista em segurança de dados empresariais sediada nos EUA) com organizações mundiais em novembro de 2020, apurou que mais de 70% das empresas desejam executar a maioria ou todos os seus aplicações através de cloud computing em um futuro próximo.Esse crescimento leva os desenvolvedores de soluções cloud-based a pensar em como absorver essa demanda futura, de forma que as empresas fiquem plenamente satisfeitas com os produtos e serviços e tenham um retorno positivo de seus clientes/consumidores sobre este novo modelo de desenvolvimento de soluções. Para isso, é fundamental levarmos em conta a experiência do usuário em todo o processo de criação de novas soluções - não só do usuário final (consumidor de produtos e serviços da empresa que contrata cloud), mas também do intermediário: no caso, o time de TI da empresa contratante.Essa lição de casa é realizada continuamente na Binario Cloud, seja no desenvolvimento de soluções sob medida para as demandas do cliente, seja no desenvolvimento de uma nova interface que conecte ferramentas, softwares e integrações para formar uma nova Binario Cloud. Não se trata de lançar apenas um novo produto cloud-based, mas sim toda uma cultura baseada em user experience, tanto para a própria equipe quanto para os usuários dos mais diferentes perfis e ramos de negócio. Acreditamos que essa lição faz toda a diferença no processo de construção de soluções que realmente agregam valor para as organizações e facilitam a rotina operacional dos usuários.Para viabilizar um conjunto de entregas tão grande com a nova Binario Cloud, utilizamos um mecanismo cada vez mais forte em nossa cultura: a divisão em squads, que interagem entre si por meio de salas e ferramentas de colaboração. Esse modelo de gestão traz mais agilidade para o lançamento de novos produtos, ao mesmo tempo em que promove a interação das pessoas, o que viabiliza o funcionamento síncrono das ferramentas entregues. Reunir o conhecimento que cada clouder possui, em diferentes áreas, é o que nos permite pensar em soluções cada vez mais otimizadas para as necessidades dos usuários, bem como realizar a construção e entrega da Nova Binario Cloud.De aprendizes ávidos por conhecimento, passando por especialistas em relacionamento, profissionais da comunicação, autoridades em redes físicas e virtuais, virtualização, infraestrutura e sistemas diversos, desenvolvedores front e backend, todos trabalharam, juntos, de forma ordenada e com foco em um só objetivo: entregar a melhor experiência para o usuário final. Não poupamos esforços em realizar testes de usabilidade, revisar processos e refazer itens do zero, quando necessário, para garantir a melhor experiência para os usuários. Para isso, os próprios usuários das soluções foram incluídos no processo de construção – e é isso que diferencia as entregas da Binario Cloud no mercado de computação em nuvem.Assim, a experiência do usuário deve começar sempre de dentro para fora, pois não é possível desenvolver qualquer solução que seja baseada em UX, se o ponto de vista do usuário não é colocado em prática na construção do produto. A nuvem, em sua origem, já foi pensada como ferramenta colaborativa e intuitiva, que permite aos usuários desfrutar de suas vantagens através de um acesso “anywhere, anytime, any device” e, por isso, as novas soluções pensadas para ela não devem fugir dessas premissas.

O processo de UX na construção de soluções cloud-based

Uma boa cultura organizacional pode transformar o espírito de uma empresa. E, se essa cultura é eficiente, traz mais objetividade, produtividade e sintonia entre todos os envolvidos. É por isso que toda empresa precisa ter valores e pilares que ajudem a construir a sua identidade, forjando uma personalidade e características que a tornem única e que orientem as suas ações e estratégias. E, tão importante quanto, é vivenciar a cultura organizacional.Recentemente, a Neo passou por uma mudança de posicionamento, e isso incluiu a renovação da nossa Missão, da nossa Visão e dos nossos Valores. Embora tenhamos muitas características que formam o nosso DNA, nossa identidade é focada em pessoas e, mais do que nunca, buscamos processos cada vez mais fluidos, respeitando as características de cada um. Sendo assim, nossa nova cultura organizacional se adequa aos comportamentos que já existem, tornando nosso dia a dia ainda mais dinâmico. Nossa Missão é encantar os Clientes com criatividade, tecnologia e foco na melhor experiência para seus consumidores. Sempre mostramos aos nossos colaboradores como fazer isso, dando treinamentos de técnicas de atendimento. Em nossa Visão, queremos ser a empresa mais desejada do mercado, inspirando nossos colaboradores e impulsionando o sucesso dos nossos clientes, com inovação e tecnologia. Traçamos este objetivo, e agora trabalhamos, com muito empenho, para alcançá-lo. Não queremos apenas colaboradores e clientes. Queremos fãs.Nossos Valores transmitem o que somos: apaixonados pelo que fazemos, ágeis e transparentes em nossas relações, criativos em nossas soluções e eficientes na busca de resultados. Tais palavras resumem a nossa essência, as características que formam a nossa cultura, e foram escolhidas por retratar com propriedade as certificações e os prêmios obtidos pela Neo recentemente, como a certificação Great Place to Work, que atesta que somos um ótimo local para se trabalhar. Usamos essas palavras como base da campanha interna que visa fortalecer a nossa cultura. Queremos, com essas ações, mostrar aos nossos colaboradores as oportunidades de crescimento, bem como a importância do trabalho para os consumidores. Queremos não só gerar em nossas equipes orgulho de ser Neo, como consolidar a paixão pelo que fazemos.A criatividade, valor que permeia fortemente a nossa cultura, sempre foi algo importante em qualquer setor, e isso se destacou ainda mais durante o momento complexo que vivemos. Como a Neo sempre usou a criatividade, conseguimos atravessar essa fase tão complicada de forma assertiva, sem deixar de lado tudo aquilo que é importante para nós. Ser criativo não é apenas inventar coisas novas, mas também propor soluções para os desafios com os recursos que temos disponíveis. Isso, na prática, acontece diariamente na Neo: é por meio de provocações criativas que direcionamos a nossa busca por oportunidades e pelas melhores soluções para os problemas.Queremos, mais do que nunca, nos aprofundarmos nas jornadas de cada Cliente, gerando a todos eles experiências intuitivas, soluções inovadoras e tecnologia customizadas nas mais variadas áreas de atuação. Queremos ser exemplo para empresas e para pessoas, nos adaptando às necessidades de cada setor de forma ágil. Sabemos que durante esse processo iremos errar, e contamos com os nossos colaboradores no desenho de novas ideias para acertar. Estimulamos as lideranças a estarem abertas às possibilidades de erro e, também, às contribuições, independentemente de área. Contamos com a união de todo o time para que, juntos, possamos fazer uma Neo melhor a cada dia, reforçando o nosso compromisso de garantir que os negócios dos nossos Clientes obtenham sucesso orientados por uma cultura de inovação.

Cultura organizacional: mais do que orientada por processos, feita para pessoas

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI?

Carol Herling

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Carol Herling

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