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No balanço patrimonial de uma empresa, encontra-se o capital de giro tanto no ativo circulante (caixa, duplicatas a receber, montante recebido pelas vendas efetuadas e estoque) quanto no passivo circulante (fornecedores). Esses itens interagem entre si e formam um ciclo: a empresa possui o caixa, e desse caixa é realizado o pagamento dos fornecedores referente à compra das matérias-primas para gerar o estoque. Após a venda do estoque, há dois caminhos: caso seja uma venda a prazo, o montante torna-se duplicatas a receber; caso a venda seja a vista, o montante é direcionado ao caixa da empresa. Assim, esse fluxo é constante.
Conforme GITMAN (2002, p.49): [&#8230;] Quanto mais alto o giro do ativo total de uma empresa, mais eficientemente seus ativos estão sendo usado. Essa medida interessa principalmente à administração da própria empresa porque indica se suas operações têm sido eficientes ou não [&#8230;]. GITMAN (1987) ressalta que a gestão do financiamento em curto prazo objetiva administrar todos os ativos e passivos circulantes para estabilizar os riscos e retornos da empresa e tornando-a rentável.
Capital de Giro Líquido
A soma de todos os ativos circulantes menos a soma de todos os passivos circulantes resulta no capital de giro líquido da empresa. Quando o resultado desse calculo é positivo, significa que a empresa possui capital de giro líquido positivo. Caso a empresa apresente capital de giro negativo, apresenta carência, denotando uma possível crise financeira na empresa.
A maior concentração de esforços na gestão do capital de giro líquido, de acordo com GITMAN (1987) deve ser administração do ativo circulante, pois com exceção do dinheiro que já está em caixa, as demais contas do ativo circulante não apresentam antevisão exata do que irá acontecer (se passará a ser dinheiro ou não), enquanto no passivo circulante é totalmente previsível, não havendo surpresas.
Para afastar o risco, a gestão deve ser feita objetivando que a empresa apresente capital de giro liquido positivo, ou seja, o ativo circulante maior que o passivo circulante, o que significa que a empresa. Quanto maior o índice de capital de giro líquido, maior a capacidade da empresa para honrar com suas obrigações, manter sua idoneidade perante os fornecedores e atingi lucratividade.
Trade off: Risco ou lucratividade?
BREALEY e col. (2011, p. 431) mencionam: [&#8230;] A teoria do trade-off compara as vantagens fiscais da divida com os custos das dificuldades financeiras. Supõe-se que as empresas procurem atingir uma dada estrutura de capital que maximize o seu valor. As empresas com ativos tangíveis e seguros e com elevados rendimentos tributáveis passíveis de usufruir benefícios fiscais deviam procurar índices elevados de endividamento. [As empresas não lucrativas e com ativos intangíveis, com risco, deviam depender, sobretudo do financiamento por ações (capital próprio) [&#8230;].
GITMAN e MADURA (2003) consideram que o risco é a probabilidade de o retorno real ser desigual do esperado e que o retorno é o lucro ou prejuízo obtida em um investimento feito em determinano.
As decisões sobre financias devem ser baseadas na comparação entre o risco e retorno. GITMAN (2002) diz que a lucratividade da empresa é afetada diante da relação entre ativos circulantes e ativos permanentes. O nível de ativos permanentes de uma empresa é acurado pelo nível de produção e a utilização do capital. O ativo circulante esta relacionado com a escala de produção ligada diretamente aos aumentos ou redução da mesma.
Encontra-se a lucratividade calculando as receitas menos os custos originados pela utilização dos ativos da empresa nas operações produtivas. Para majorar o lucro, podem-se aumentar as receitas investindo em ativos mais proveitosos ou reduzir os custos de financiamento.
Falando em risco, temos o financeiro, que é a dificuldade para pagar as obrigações previamente programadas, e o operacional que diz respeito ao ímpeto de a empresa não poder arcar com os custos operacionais.
Nesse dilema, sabe-se que para reduzir o risco da insolvência a empresa deve aumentar seu capital circulante liquido, mas há controvérsias, GITMAN (2002) defende que se o montante líquido tiver origem em financiamentos em longo prazo que representam um custo muito alto a empresa, sendo assim, pode-se determinar amainar o investimento em capital circulante como tática para diminuir custos oriundos de pagamentos de dividas de longo prazo e seus juros altivos.
Mudanças no Ativo e Passivo Circulante
O ativo circulante é o menos rentável. Os investimentos em capital de giro, não suscitam diretamente lucros, esse capital sustenta o ciclo operacional da empresa. O capital de giro é fundado, praticamente, por ativos monetários ou ativos que perdem seu valor.
GITMAN (2002) defende que o rentável à empresa é manter em seus ativos circulantes valores ínfimos ou iguais à suas obrigações operacionais. Essa decisão, todavia, eleva os riscos da empresa, pois valores mínimos de capital de giro ou iguais a demanda operacional, em caso eventuais contratempos, a reduzir sua rentabilidade, prejudicando sua produção ou deixando de cumprir obrigações financeiras.
As sequelas das modificações no nível dos ativos circulantes a respeito do o trade off risco-lucratividade das empresas podem ser aclaradas com o uso da analogia ativos circulantes/ativos totais, que indica a alíquota de ativos totais composta por ativos circulantes. Quando o número dos ativos circulantes &#8211; ativos totais majoram, a lucratividade cai, contudo, o risco igualmente diminui à medida que esse índice aumenta. Quando ocorre o contrário, o resultado também é válido.
Resolver se o financiamento dos ativos com empréstimos de curto ou de longo prazo é uma decisão entre tornar mínimo os risco e elevar ao máximo os lucros. Em condições normais, financiamentos em longo prazo são mais onerosos porque os credores que retesam o crédito por mais tempo estão sujeitos a incertezas do mercado no decorrer do período do empréstimo, enquanto que os credores de curto prazo conseguem prever com mais facilidade os riscos que correm.
Em relação ao passivo circulante, GITMAN (2002) diz: [&#8230;] os efeitos da mudança no nível dos passivos circulantes da empresa no tradeoff lucratividade-risco podem ser demonstrados ao se usas a taxa de passivos circulantes em relação ao total de ativos. Essa taxa indica a percentagem do total de ativos que foram financiados com passivos circulantes [&#8230;].
Quando a alteração ocorre no passivo circulante, o efeito no trade-off lucratividade-risco pode ser evidenciado relacionando passivos circulantes e ativos totais. Nota-se as decorrências sobre lucratividade-risco nas variações ocorrentes no passivo enquanto o total de ativos totais não sobre qualquer alteração. Quando o índice aumenta, majora-se também a lucratividade. Todavia, o risco aumenta, já que o aumento do passivo circulante reduz o capital circulante líquido da empresa.
Estratégias de Capital de Giro
Saber como financiar os ativos circulantes utilizando os passivos circulantes é uma decisão importante. GITMAN (2002) discorre que “financiadores fazem empréstimos a curto prazo para permitir que a empresa financie aumentos periódicos nas duplicatas a receber”, portanto, “não emprestam dinheiro a curto prazo para usos a longo prazo”.
Sobre gestão do capital de giro, ASSAF (2010, p.19) defende que: [&#8230;] Uma boa gestão do capital de giro envolve imprimir alta rotação (giro) ao circulante, tornando mais dinâmico seu fluxo de operações. Este incremento de atividade no capital de giro proporciona, de forma favorável à empresa, menor necessidade de imobilização de capital no ativo circulante e consequente ao aumento da rentabilidade [&#8230;]
ROSS (2002) diz que se houvesse uniformidade entre a produção e as vendas, administrar o capital de giro nas empresas seria mais fácil, pois existiria regularidade entre as entradas e saídas de caixa. Nesse cenário (onde o capital de giro líquido poderia ser zero), os ativos de curto prazo podem ser financiados com dívidas de curto prazo, e os ativos de longo prazo podem ser financiados com dívidas de longo prazo e capital próprio. Na realidade, não é possível que os ativos circulantes zerem, já que um nível crescente de vendas em longo prazo resulta em investimento constante em ativo circulante.
GITMAN (2002, p. 462) define: [&#8230;] As necessidades de financiamento da empresa podem ser separadas em uma necessidade permanente e outra sazonal. A necessidade permanente, que consiste de ativos permanentes mais a proporção permanente dos ativos circulantes da empresa, permanece sem mudanças durante o ano. A necessidade sazonal, que consiste da porção temporária dos ativos circulantes, vaia durante o ano. [&#8230;]
É necessário que se saiba o tipo de necessidade da empresa e definir qual a estratégia de financiamento será realizada para que a tática de gerenciamento do capital de giro não falhe.
Estratégia de Financiamento Agressiva
Nesse contexto, a empresa financia a curto prazo suas necessidades sazonais e determinadas necessidades permanentes. O restante de suas necessidades permanentes com recursos a longo prazo. Essa estratégia trabalha capital circulante liquido mínimo, pois apenas o parcelamento permanente dos ativos circulantes é financiada com fundos a longo prazo, o que pode ser considerado um risco.
Outro risco a ser considerado é o fato de a empresa depender das fontes de recursos a curto prazo, para atender às sazonalidades nas suas obrigações de fundos Este aspecto do risco associado à estratégia agressiva ocorre devido o fato de que a capacidade de uma empresa poder conseguir financiamento a curto prazo é restringida a um dado total. Utilizando-se muito desse capital, a empresa poderá encarar problemas para atender necessidades inesperadas.
Estratégia de Financiamento Conservadora
GITMAN (2002, p.465) diz que: [&#8230;] estratégia de financiamento conservadora é usada para financiar todas as necessidades projetadas de fundos a lingo prazo, utilizando financiamento a curto prazo somente para emergências ou saídas de fundos inesperados [&#8230;].
Assim, essa estratégia constitui em utilizar fontes permanentes para financiar toda a necessidade de fundos, o que traria liquidez, porém, devido à ociosidade dos recursos em determinados momentos, prejudicaria a rentabilidade.
Qual a melhor escolha?
Escolher entre uma e outra é uma opção complexa já que a estratégia conservadora faz com que a empresa pague juros sobre recursos supérfluos enquanto a técnica agressiva apresenta-se mais lucrativa, pois financia apenas o que precisa, mas é arriscada perante a sazonalidade do ciclo operacional.
Diante dessa situação, GITMAN (2002, p. 466) afirma “a troca entre extremos representados por essas suas estratégias deveria resultar em uma estratégia de financiamento aceitável”. Perante a isso, a empresa deve trabalhar intermediariamente com os dois tipos de estratégias.
Fontes de Financiamento
Há diversas fontes de financiamento que podem ser utilizados pela empresa. O financiamento espontâneo é aquele que, conforme GITMAN (2002, p. 466), “surge a partir das operações normais da empresa”. Nesse argumento, consideram-se como fontes mais importantes as duplicatas a pagar, que nascem de acordos em que as mercadorias são compradas sem nenhum tipo de duplicata formal, e as contas a pagar, que procedem de serviços que ainda não foram pagos.
Há os financiamentos em curto prazo sem garantia, que são aqueles em que “são negociados e resultam de ações tomadas por parte do diretor financeiro” (GITMAN, 2002, p. 471). Esses podem ser adquiridos em financiamentos bancários, que estão disponíveis a empresas de todos os portes, sendo oferecido por notas promissórias, acordos de créditos rotativos ou linha de crédito e também pelo comercial papers, que são liberadas a empresas de grande porte diante de promissórias emitidas por empresas de alto crédito. Caso queira utilizar esse tipo de financiamento, a empresa deve buscar conhecimento sobre as taxas de juros cobradas em cada segmento para verificar se o financiamento realmente alavancará a rentabilidade da empresa.
Outra opção é o financiamento em curto prazo com garantia, que são utilizados quando a empresa esgotou as fontes de empréstimos sem garantia. Nesse caso, ativos específicos são dados em garantia em um contrato que afirma qual o bem oferecido em troca da dívida se essa não for sanada.
Muitos acreditam que oferecer ativos com garantia reduz o risco do empréstimo, entretanto, GITMAN (2002, p. 479) ressalva que: [&#8230;] credores preferem fazer empréstimos menos arriscados com taxas de juros mais baixas, do que estar em uma posição na qual tenham de fazer uso da garantia real dada [&#8230;].
O risco visto pelos credores nesse tipo de operação é que a garantia dada não impelida o risco do não pagamento da dívida, sendo assim, conforme citado por GITMAN (2002), reduzir as alíquotas para tornar os financiamentos sem garantia mais rentáveis e interessantes para a empresa.
Considerações Finais
Uma analogia cabível feita pela ADEMPE (1997, p. 130) diz: [&#8230;] Como a rotação do motor de um carro. Quanto mais giros tiver o motor, mais potência tem. Quanto menos giros tiver o motor, menos potência tem. Ou seja: quanto mais capital (dinheiro) girar a empresa, mais potência tem. Quanto menos capital (dinheiro) girar a empresa, menos potência tem [&#8230;].
Conclui-se que capital de giro é de suma importância, pois é a engrenagem que movimenta o ciclo operacional da empresa e seu giro de negócios e há diversas formas de girar esse capital.
Diante desse fato, entende-se que a gestão do capital de giro deve ser realizada de forma estudada e cautelosa já que uma administração imprópria desse montante causa problemas financeiros à empresa, tornando-a insolvente, enquanto uma gestão eficiente desse capital torna a empresa competitiva e altamente rentável.

Capital de Giro: de mantenedor a fator de falência

As empresas precisam sustentar suas atividades. Além de prever recursos para os investimentos em máquinas, materiais de escritório, móveis, matéria-prima, etc...

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Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

CNE acerta ao transformar divergência regulatória em debate público

No dia 25 de maio, comemora-se o Dia do Orgulho Nerd, uma data que celebra fãs de tecnologia, games, quadrinhos, ficção científica, fantasia, animes, RPGs e tantos outros universos que, durante muito tempo, foram vistos como interesses de nicho.Mas o que antes era considerado “coisa de nerd” hoje move algumas das maiores indústrias do mundo. Games, tecnologia, inteligência artificial, franquias cinematográficas, streaming, colecionáveis e eventos de cultura pop movimentam bilhões e influenciam diretamente o comportamento de consumo.Mais do que entretenimento, o mundo nerd se tornou uma verdadeira escola de negócios. Ele ensina sobre inovação, estratégia, comunidade, adaptação e construção de marcas fortes. Em homenagem ao Dia do Orgulho Nerd, separei cinco lições que empreendedores e gestores podem aprender com esse universo.&nbsp;1. Inovação nasce de quem enxerga diferenteO nerd sempre foi movido pela curiosidade. Ele gosta de entender como as coisas funcionam, testar possibilidades, desmontar sistemas, criar soluções e imaginar futuros alternativos.Essa é exatamente a mentalidade da inovação.Empresas inovadoras não são apenas aquelas que seguem tendências. São aquelas que fazem perguntas diferentes. Enquanto muitos negócios ficam presos ao “sempre foi assim”, a cultura nerd mostra que toda realidade pode ser repensada, redesenhada e, em certa medida, reprogramada.Foi esse tipo de visão que transformou garagens em gigantes da tecnologia, jogos eletrônicos em ecossistemas globais e histórias em quadrinhos em impérios bilionários de entretenimento.No mundo dos negócios, pensar como nerd é ter coragem de enxergar valor onde os outros ainda veem estranheza.&nbsp;2. Marcas fortes constroem universosMarvel, Star Wars, Pokémon, Harry Potter, Senhor dos Anéis e tantas outras franquias não vendem apenas produtos. Elas constroem universos.O consumidor não compra apenas um ingresso, um boneco, uma camiseta ou um jogo. Ele compra pertencimento, narrativa e identidade.Essa é uma lição essencial para qualquer empresa: marcas fortes não vendem apenas aquilo que fazem, mas o significado por trás do que entregam.Uma empresa de contabilidade, por exemplo, não entrega apenas guias, balanços e obrigações acessórias. Ela pode entregar segurança, clareza e tranquilidade para o empresário. Uma escola não vende apenas aulas; vende transformação. Uma cafeteria não vende apenas café; vende experiência.O mundo nerd entendeu isso muito antes de muitas empresas tradicionais. Quem deseja ser lembrado precisa construir mais do que produtos. Precisa construir histórias.&nbsp;3. Comunidades valem mais do que campanhas isoladasNenhum grande universo nerd sobrevive apenas pela força da empresa que o criou. Ele depende dos fãs.São as comunidades que mantêm franquias vivas. Elas criam teorias, eventos, fóruns, cosplays, vídeos, podcasts, debates e uma conexão emocional que ultrapassa o simples consumo.Nos negócios, essa é uma das lições mais importantes: clientes engajados são mais poderosos do que qualquer campanha publicitária pontual.Quando uma empresa cria comunidade, ela deixa de depender apenas da venda transacional. O cliente passa a se sentir parte da marca. Ele recomenda, defende, compartilha e participa.Empresas que conseguem gerar esse tipo de vínculo transformam consumidores em defensores. E isso, em um mercado cada vez mais competitivo, é um ativo valioso.&nbsp;4. Fracassos fazem parte da jornadaToda boa história nerd tem quedas. O herói erra, perde, duvida de si mesmo e precisa se reconstruir antes de vencer.Nos negócios, a lógica é parecida. Nenhuma trajetória empresarial é feita apenas de acertos. Existem produtos que fracassam, decisões ruins, crises financeiras, mudanças de rota e apostas que não dão resultado.A diferença está na capacidade de aprender.O mundo nerd ensina que a derrota não precisa ser o fim da história. Muitas vezes, ela é apenas uma etapa do desenvolvimento do personagem.Empresas maduras não escondem seus erros: aprendem com eles. Transformam fracasso em dado, crise em diagnóstico e queda em reposicionamento.No empreendedorismo, não vence quem nunca erra. Vence quem consegue evoluir depois de cada fase difícil.&nbsp;5. Ser diferente pode ser uma vantagem competitivaDurante muito tempo, ser nerd foi sinônimo de ser estranho, deslocado ou fora do padrão. Hoje, muitos desses interesses que pareciam marginais estão no centro da economia global.Essa talvez seja a maior lição do Dia do Orgulho Nerd: aquilo que torna alguém diferente pode ser justamente sua maior força.Nos negócios, muitas empresas tentam copiar concorrentes, repetir fórmulas e seguir padrões. Mas, quando todos parecem iguais, o cliente tende a escolher apenas pelo preço. E competir só por preço geralmente reduz margem, enfraquece a marca e destrói valor.A diferenciação é uma das bases da estratégia.O mundo nerd mostra que autenticidade, consistência e identidade própria podem criar mercados, comunidades e oportunidades. O que hoje parece nicho pode ser o grande diferencial de amanhã.&nbsp;&nbsp;O Dia do Orgulho Nerd é mais do que uma celebração da cultura pop. É uma homenagem à curiosidade, à criatividade, à inteligência aplicada e à coragem de gostar profundamente de algo.Para os negócios, essa data deixa uma mensagem clara: o futuro pertence a quem imagina novas possibilidades, constrói comunidades, aprende com os erros, adapta-se às mudanças e transforma conhecimento em valor.O nerd de ontem ajudou a criar boa parte do mundo de hoje. E provavelmente continuará desenhando o mundo de amanhã.No fim das contas, talvez todo empreendedor precise carregar um pouco dessa mentalidade: estudar o jogo, entender as regras, montar sua equipe, aprender com cada fase e seguir avançando.Porque, nos negócios como nos games, quem para de evoluir acaba ficando preso na mesma fase.&nbsp;

O que o universo Nerd pode ensinar aos negócios?

Já parou para pensar que, se o seu processo é ineficiente, a automação não conseguirá apoiar sua operação de maneira assertiva?
Estamos vivendo uma fase que exige das organizações uma atenção cada vez maior à implementação de IAs, automações e novas tecnologias em sua cultura, quase de forma imediata, para entregar melhores experiências e resultados aos clientes.
Dentro do conceito de “Processos de Negócios”, entendemos que processos são etapas sequenciais que têm como objetivo entregar um produto ou serviço ao cliente. Mas não se trata apenas de entregar por entregar. Trata-se de entregar de maneira mais rápida, inovadora, eficiente e personalizada.
É justamente nesse contexto que surge o questionamento: por que não utilizar automações para realizar essas entregas?
E é aqui que o alerta acende: se o seu processo de entrega já é ineficiente, a automação apenas deixará isso ainda mais evidente para todos, inclusive para gestores, diretores e sócios.
Isso não significa que você deve ser contra automações. Pelo contrário. Primeiro, melhore os seus processos. Depois, automatize. Nunca inverta essa ordem.
A automação não cria estratégia. Ela potencializa aquilo que já está estruturado. Ela só se torna realmente assertiva quando aplicada em processos enxutos, claros e eficientes.
Se você ainda sente dificuldade para entender como o seu processo funciona, comece desenhando-o. Utilize ferramentas que apoiem a visualização do fluxo e ajudem a identificar gargalos, retrabalhos e oportunidades de melhoria.
A automação deve ser sua aliada, e não sua inimiga.

Capital de Giro: de mantenedor a fator de falência

Suellen Leonina Ivatiuk Gomes

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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Suellen Leonina Ivatiuk Gomes

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