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Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

CNE acerta ao transformar divergência regulatória em debate público

Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais. Em um cenário marcado por intensas transformações [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há instituições que são fundamentais em uma sociedade, e a imprensa é uma delas. Mais do que registrar acontecimentos, o jornalismo qualificado informa, investiga, contextualiza e amplia o debate público sobre os temas que definem o presente e o futuro de um país. Em um cenário marcado pela velocidade da circulação de informações, pela disseminação da desinformação e pela complexidade dos desafios, sua missão torna-se ainda mais relevante: oferecer à sociedade fatos rigorosamente apurados, múltiplas perspectivas e elementos que permitam a formação de uma opinião livre e consciente.



Essa contribuição também é indispensável para o fortalecimento da democracia. Ao acompanhar a atuação dos Poderes, investigar irregularidades, fiscalizar a aplicação de recursos públicos, cobrar transparência e dar visibilidade a temas de interesse coletivo, a imprensa exerce a função reconhecida como&nbsp;watchdog. Trata-se de um papel que ultrapassa a simples divulgação de notícias, sendo essencial para fortalecer as instituições democráticas e assegurar aos cidadãos condições para exercer plenamente sua cidadania.



Em outra frente, o bom jornalismo também identifica soluções, apresenta experiências inovadoras e dá visibilidade para iniciativas que produzem resultados concretos para a sociedade. Ao transformar boas práticas em conhecimento compartilhado, contribui para que ideias bem-sucedidas deixem de ser experiências isoladas e passem a inspirar novas políticas públicas, projetos institucionais e ações da sociedade civil.



Em um país com dimensões continentais e profundas desigualdades como o Brasil, essa capacidade de conectar diferentes realidades talvez seja uma das maiores contribuições da imprensa para o desenvolvimento nacional. Uma experiência bem-sucedida implementada em uma universidade do Nordeste, uma pesquisa desenvolvida no Sul ou um projeto social realizado no interior do Centro-Oeste podem inspirar soluções em outros locais quando encontram no jornalismo um canal capaz de ampliar seu alcance.



Na esfera educacional, essa dupla missão é particularmente evidenciada. Ao mesmo tempo em que acompanha indicadores, analisa políticas públicas, questiona decisões governamentais e evidencia desafios históricos, o jornalismo também revela pesquisas científicas, projetos de extensão, iniciativas inovadoras de ensino, experiências de inclusão e histórias capazes de demonstrar o impacto transformador da educação na vida das pessoas.



No caso da educação superior, essa contribuição assume uma dimensão estratégica. Nela são formados profissionais qualificados, desenvolvidas pesquisas que impulsionam a inovação e produzidos conhecimentos que contribuem para o enfrentamento de desafios sociais, ambientais, tecnológicos e econômicos. Ainda assim, muitos desses temas permanecem distantes do cotidiano da população. O jornalismo é essencial para reduzir essa distância e ampliar a compreensão da sociedade sobre o papel da educação superior como vetor de desenvolvimento, competitividade, inovação e redução das desigualdades.



Foi justamente a partir desse entendimento que, em 2017, na minha primeira gestão como presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), criei o Prêmio ABMES de Jornalismo. Hoje em sua nona edição, a iniciativa nasceu com o objetivo de reconhecer e valorizar profissionais que contribuem para qualificar o debate público sobre a educação superior, estimulando uma cobertura jornalística pautada pelo rigor da apuração, pela profundidade das análises e pelo compromisso com o interesse público.



Ao longo de quase uma década, a premiação consolidou-se como referência para os profissionais da imprensa, acompanhando o amadurecimento da produção jornalística sobre o tema. Essa evolução é perceptível não apenas no crescimento da participação, mas sobretudo na qualidade dos trabalhos apresentados.



A edição de 2026 registrou o recorde de 322 inscrições e, segundo a comissão julgadora, composta pelos imortais da Academia Brasileira de Letras Arnaldo Niskier, Antonio Secchin e Merval Pereira, a definição dos vencedores foi desafiadora diante do elevado nível das reportagens finalistas. A avaliação considerou aspectos como relevância, qualidade narrativa, consistência editorial e rigor na apuração.



Também merece destaque a diversidade de temas contemplados pelas produções vencedoras. As reportagens premiadas abordaram questões centrais para compreender as transformações pelas quais passa o ensino superior brasileiro, como a regulamentação da educação a distância, os impactos da inteligência artificial e das novas tecnologias nas universidades, a presença crescente de pessoas com mais de 60 anos nas salas de aula e a influência da graduação na melhoria da renda das famílias. Embora tratem de assuntos distintos, todas compartilham uma característica em comum: demonstram como a educação superior dialoga com os grandes desafios contemporâneos.



Mais do que reconhecer boas reportagens, o Prêmio ABMES de Jornalismo reafirma uma convicção que se fortalece a cada edição: uma educação superior forte depende de um debate público igualmente qualificado. E esse debate somente é possível quando existe uma imprensa livre, ética, plural e comprometida com a produção de informação confiável.



Valorizar jornalistas que se dedicam à cobertura educacional significa incentivar uma sociedade mais bem informada, fortalecer a circulação de boas ideias e ampliar a visibilidade de iniciativas capazes de inspirar transformações em diferentes partes do país. Em última análise, reconhecer o jornalismo comprometido com a educação superior é reconhecer que democracia, conhecimento e informação de qualidade caminham lado a lado. Afinal, sociedades que valorizam a liberdade de imprensa e a educação constroem instituições mais sólidas, cidadãos mais conscientes e um futuro muito mais promissor.

O papel da imprensa em uma sociedade que aprende

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

O vazio depois da Copa

Muito além de uma obrigação ou meio de subsistência, o trabalho é um dos principais instrumentos de mobilidade social, transformação individual e coletiva. É por meio dele que sonhos saem do papel, objetivos ganham forma e histórias de superação são escritas todos os dias.



O trabalho tem um valor que vai além do aspecto financeiro. Ele representa dignidade, propósito e identidade. Quando alguém trabalha, não está apenas gerando renda. Está construindo um futuro, desenvolvendo habilidades, conquistando autonomia e criando oportunidades. Em muitos casos, é o trabalho que possibilita a mobilidade social, permitindo que pessoas mudem sua realidade e ofereçam melhores condições para suas famílias. E esse impacto não se limita ao indivíduo.



O trabalho transforma comunidades, fortalece a economia e contribui para o desenvolvimento do país. Cada profissional, independentemente da área ou função, tem um papel importante nesse processo. Do pequeno empreendedor ao grande executivo, do trabalhador informal ao profissional altamente especializado, todos contribuem para o funcionamento e o crescimento da sociedade e têm seu valor.



No entanto, falar sobre o valor do trabalho também exige abordar as condições em que ele é realizado. O trabalho precisa ser exercido de forma digna, em ambientes seguros, justos e respeitosos. Nenhuma atividade deve submeter o trabalhador a condições degradantes ou desumanas. A dignidade no trabalho não é um privilégio, é um direito. Nesse contexto, as empresas desempenham um papel fundamental.



Organizações que entendem o valor do trabalho investem em seus colaboradores, promovem ambientes saudáveis e criam oportunidades reais de crescimento. Um bom ambiente de trabalho não é apenas aquele que oferece estrutura física adequada, mas também aquele que incentiva o desenvolvimento, reconhece esforços e valoriza pessoas. Empresas que cuidam de seus colaboradores colhem resultados mais consistentes. Equipes motivadas produzem mais, inovam mais e se comprometem mais com os objetivos da organização. É uma relação de reciprocidade: quando o colaborador se sente valorizado, ele naturalmente entrega o seu melhor.



É nesse cenário que ganha força o conceito de intraempreendedorismo. Cada vez mais, empresas percebem que seus próprios colaboradores podem ser agentes de inovação e crescimento. O intraempreendedor é aquele que, mesmo dentro de uma organização, pensa como dono, busca soluções, propõe melhorias e contribui ativamente para o desenvolvimento do negócio. Ele não apenas executa tarefas, mas participa da construção de resultados. Estimular esse comportamento é estratégico. Ao incentivar o intraempreendedorismo, as empresas criam um ambiente onde ideias são valorizadas, talentos são potencializados e oportunidades são ampliadas. O colaborador deixa de ser apenas parte da operação e passa a ser parte da evolução da empresa.



O trabalho, quando exercido com dignidade e propósito, transforma não apenas a realidade financeira, mas também a mentalidade. Ele ensina disciplina, desenvolve resiliência e fortalece o caráter. Cada desafio superado no ambiente profissional contribui para o crescimento pessoal. Por isso, ao refletirmos sobre a importância do trabalho, é importante resgatar uma ideia simples, mas poderosa: o trabalho enobrece o homem, engrandece a alma e enriquece o bolso. Ele é, ao mesmo tempo, meio e caminho: meio para conquistar estabilidade e caminho para alcançar realização.



Mais do que celebrar, este é um momento de valorizar. Valorizar o esforço diário de milhões de brasileiros, reconhecer a importância de condições dignas de trabalho e reforçar o papel das empresas na construção de ambientes mais justos e produtivos. No fim das contas, o trabalho é uma das maiores ferramentas de transformação que existem. E, quando aliado à dignidade, ao respeito e às oportunidades, ele se torna capaz de mudar vidas — não apenas de quem o realiza, mas de todos que estão ao seu redor.

Trabalho: caminho que constrói futuro

O Direito contemporâneo não pode ser compreendido apenas como um conjunto de normas destinadas a regular condutas. Nas organizações, as regras precisam ser comunicadas, interpretadas, incorporadas à cultura e transformadas em comportamentos concretos. É nesse espaço que surge a perspectiva do jurista da comunicação e do comportamento humano, uma abordagem interdisciplinar que aproxima Direito, comunicação, psicologia, gestão e tomada de decisão.Mais do que perguntar “qual norma se aplica?”, essa perspectiva acrescenta questões fundamentais para gestores e organizações: como a regra é comunicada? Como será interpretada pelos colaboradores, consumidores e parceiros? Quais comportamentos ela tende a produzir? Quais fatores psicológicos podem facilitar ou dificultar sua efetividade?O Direito como sistema de comunicaçãoToda organização comunica normas, ainda que não perceba. Códigos de conduta, políticas internas, contratos, campanhas publicitárias, comunicados corporativos, decisões administrativas e posicionamentos institucionais são instrumentos de produção de significado.Uma mesma regra pode produzir resultados diferentes dependendo da maneira como é apresentada. Linguagem excessivamente técnica pode dificultar a compreensão. Mensagens ambíguas podem gerar interpretações divergentes. Comunicação contraditória pode comprometer a confiança na própria instituição.Por isso, compliance não é apenas a existência de regras. É também a capacidade de fazer com que essas regras sejam compreendidas e incorporadas ao comportamento organizacional.Comportamento humano e tomada de decisãoAs pessoas não tomam decisões exclusivamente de maneira racional. Emoções, heurísticas, vieses cognitivos, influência social, percepção de justiça e pressão do ambiente podem interferir em escolhas econômicas e jurídicas.Esse aspecto possui enorme importância para empresas.Um colaborador pode conhecer determinada política interna e, ainda assim, agir de maneira incompatível com ela. Um consumidor pode interpretar uma oferta de forma diferente daquela pretendida pela empresa. Um gestor pode subestimar determinado risco porque está excessivamente confiante em suas próprias previsões.A análise jurídica, portanto, ganha profundidade quando considera também como seres humanos efetivamente percebem riscos, normas, incentivos e consequências.Comunicação, reputação e governançaA comunicação também se tornou um componente estratégico da governança corporativa.Empresas não administram apenas ativos financeiros. Administram confiança, reputação, informações, expectativas e relações humanas. Uma crise pode ser agravada não apenas pelo fato que a originou, mas pela maneira como a organização reage e comunica suas decisões.Nesse contexto, o jurista da comunicação e do comportamento humano pode contribuir para analisar riscos jurídicos associados à comunicação institucional, publicidade, relações de consumo, proteção de dados, inteligência artificial, compliance, responsabilidade civil e gestão de crises.A pergunta deixa de ser exclusivamente “a empresa está juridicamente correta?” e passa a incluir outra dimensão: “a empresa consegue comunicar sua posição de maneira juridicamente segura, psicologicamente compreensível e estrategicamente adequada?”Uma competência interdisciplinar para as organizaçõesEssa abordagem não pretende substituir a dogmática jurídica. Ao contrário, amplia sua capacidade de compreender problemas complexos.O jurista da comunicação e do comportamento humano trabalha na interseção entre norma, linguagem, decisão e comportamento. Seu campo de atuação pode alcançar departamentos jurídicos, compliance, marketing, recursos humanos, governança, comunicação corporativa, proteção de dados, gestão de riscos e inovação.Em uma economia cada vez mais orientada por informação, algoritmos e decisões humanas, compreender apenas aquilo que a norma determina pode ser insuficiente.É necessário compreender também como as pessoas recebem a norma, como interpretam a informação e como transformam essa interpretação em comportamento.Essa é, em última análise, uma das fronteiras mais interessantes do Direito aplicado à gestão: compreender que boas regras não produzem bons resultados automaticamente. Entre a norma e o resultado existe uma variável decisiva: o ser humano.

O Jurista da Comunicação e do Comportamento Humano: uma nova perspectiva para a gestão, a governança e os negócios

Existe um mito bastante enraizado nas agências de comunicação e assessoria de imprensa: o de que a criação de processos engessa a rotina, sufoca a criatividade e burocratiza o relacionamento com o cliente e com a mídia. Na prática da gestão e da alta performance, o que se observa é exatamente o oposto. A ausência de processos claros não gera liberdade criativa; gera dependência excessiva dos sócios, retrabalho e uma oscilação perigosa na qualidade das entregas.Em uma agência de assessoria de imprensa, o ativo entregue é a reputação do cliente e a autoridade da sua marca. Quando a operação não conta com um método bem definido, cada atendimento ou redator conduz os fluxos à sua maneira. O resultado dessa falta de padronização surge rapidamente: follow-ups desalinhados, aprovações de pautas que atrasam, relatórios de métricas sem critérios consolidados e comunicados que oscilam em qualidade técnica. A inconsistência destrói a confiança do cliente e desgasta a relação com os veículos de imprensa.Mapear e estruturar a operação cumpre um papel vital para o crescimento sustentável da agência. Da elaboração do planejamento estratégico ao envio do clipping e relatórios de publicações, processos claros trazem previsibilidade. Isso garante que todo cliente receba o mesmo patamar de excelência, independentemente de qual executivo de conta esteja à frente da demanda.Outro efeito colateral importante da criação de processos é a agilidade no onboarding e na gestão de conhecimento, onde a rotatividade ou expansão da equipe deixa de ser um gargalo. Com fluxos documentados (como guias de porta-vozes, réguas de relacionamento com jornalistas e checklists de gestão de crise), o tempo de rampagem de novos profissionais diminui drasticamente.A ausência de processos consome o tempo dos fundadores com incêndios operacionais e revisões básicas. Para permitir a descentralização e o foco na estratégia, a operação precisa rodar de forma redonda; só assim a liderança ganha espaço para atuar na prospecção de novas contas e no relacionamento de alto nível.Por outro lado, a busca por escalabilidade com preservação da margem permite que a assessoria de imprensa cresça efetivamente. O caminho não é simplesmente contratar mais pessoas para gerenciar o caos, mas sim estruturar o fluxo de trabalho. Isso permite atender mais contas com eficiência, otimizando o tempo da equipe e protegendo a rentabilidade do negócio. Criar processos em uma assessoria não significa engessar a escrita ou limitar a sacada criativa de uma pauta oportuna. Trata-se de garantir a infraestrutura necessária para que a criatividade aconteça com consistência, segurança e velocidade.Para as agências de comunicação de pequeno e médio porte que desejam se consolidar no mercado, a profissionalização da gestão não é uma opção, mas o divisor de águas entre um negócio que vive no limite da capacidade operacional e uma empresa madura, previsível e de alta performance.------------------------------*Vera Lucia Rodrigues é jornalista, mestre em comunicação social pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo e sócia-fundadora da Vervi Assessoria, empresa que há 45 anos atua transformando seus clientes em notícia.

Processos não engessam: por que a padronização é o motor da excelência e da escala na assessoria de imprensa

Agentes de IA para vendas B2B não são chatbots. São sistemas que pensam, priorizam e agem sobre sua carteira de clientes. Entenda o que são, onde fazem diferença real e o que ninguém está te contando sobre implementação.O assunto IA em vendas está em todo lugar. Não tem evento, podcast ou LinkedIn que não esteja falando disso. E junto com a barulheira, vem um monte de confusão: o que é um agente de IA de verdade, o que é só um chatbot com nome bonito, o que já funciona e o que ainda é promessa.Esse tema afeta diretamente a forma como você vai gerir sua carteira de clientes B2B nos próximos anos — e a diferença entre quem entender cedo e quem entender tarde vai aparecer nos números de crescimento.Um agente de IA é diferente de uma ferramenta de automação ou de um chatbot, e a diferença não é semântica, é arquitetural. Vale destrinchar, porque é aqui que mora quase toda a confusão do mercado.Um chatbot é reativo e sem memória de propósito: recebe uma pergunta, busca uma resposta (num roteiro fixo ou, na versão moderna, gerando texto a partir de um modelo de linguagem) e devolve. Terminou a resposta, acabou o trabalho. Não tem objetivo próprio, não acompanha o que veio antes nem depois, e não faz nada se ninguém falar com ele primeiro.Uma automação, como um fluxo de RPA ou um workflow de CRM, executa uma sequência de passos que alguém pré-programou: "se o cliente não compra há 30 dias, dispare o e-mail X". É determinística e faz exatamente o que foi mandada fazer sempre igual, não decide nada: só cumpre a regra.Um agente de IA opera em outro nível. Ele tem quatro coisas que os anteriores não têm: um objetivo ("reduzir churn na carteira", "recuperar receita inativa"), percepção do ambiente (está conectado aos dados de pedidos, ERP e CRM, e lê o estado da carteira continuamente), capacidade de planejar (decide qual é a próxima melhor ação, em que ordem, para qual cliente) e capacidade de agir (aciona integrações: dispara mensagem, cria tarefa, monta carrinho, alerta o representante). E faz isso em loop, muitas vezes sem gatilho humano. Em resumo: um chatbot responde o que você pergunta; um agente de automação executa o que você configurou; um agente de IA percebe um contexto, decide o que fazer e age.Essa distinção importa porque a régua do comprador subiu. Segundo a Salesforce (State of the Connected Customer), cerca de 80% dos compradores B2B esperam da relação com fornecedores a mesma experiência que têm como consumidores como resposta na hora, contexto lembrado, proatividade, etc. Um chatbot de FAQ não entrega isso, mas um agente conectado à carteira sim.Pensa assim, você tem 1.200 clientes na carteira. Um agente de IA pode monitorar o comportamento de compra de todos eles ao mesmo tempo, identificar os que estão mostrando sinais de inatividade (não compram há 45 dias, quando o ciclo médio deles é 21), cruzar isso com o histórico de por que clientes semelhantes saíram no passado, e automaticamente acionar uma comunicação personalizada, ou alertar o representante com um contexto já mastigado. Tudo isso sem ninguém ter pedido.&nbsp;Isso é qualitativamente diferente de "mandar um e-mail marketing para a base toda" que a maioria dos agentes de IA de CRMs fazem. É inteligência sobre a carteira, aplicada em escala e em tempo real.O Boston Consulting Group (BCG) descreve três estágios de maturidade dos agentes de IA em vendas: no primeiro, o agente aumenta a capacidade do vendedor (sugere próximos passos, prioriza contatos). No segundo, ele atua junto em tempo real, ajudando em follow-ups e tarefas. No terceiro, ele opera de forma autônoma em transações menores e padronizadas. A maioria das empresas que estão obtendo resultados reais hoje está nos dois primeiros estágios, e já é muito.Para entender onde a IA faz diferença, precisa primeiro entender o problema que ela resolve. E no B2B, esse problema tem um nome muito claro: a carteira cresce, muda e tem problemas mais rápido do que a capacidade de atenção do time comercial.Um representante de vendas com 300 clientes ativos não consegue dar atenção de qualidade a todos. Na prática, ele visita ou liga para os 30 ou 40 maiores com regularidade, mantém contato esporádico com outros 100, e os 160 restantes ficam esperando ele chegar, ou, mais comumente, vão ficando inativos sem que ninguém perceba a tempo.É comum que entre 40% e 60% da carteira de clientes de uma indústria típica seja composta por clientes inativos. Clientes que já compraram, que conhecem o produto, que tiveram um relacionamento, mas que pararam por algum motivo. Esse é o ativo mais subutilizado que existe numa operação comercial B2B.Isso acontece porque reativar cliente inativo exige inteligência sobre o histórico, tempo para identificar quem reativar primeiro, e uma abordagem que não pareça um disparo em massa. São três coisas que o time comercial raramente tem disponíveis ao mesmo tempo. É aqui que entra a IA, pois os agentes de IA tem.O ganho central é a gestão de carteira. O agente monitora o comportamento de compra de toda a base e identifica, antes do humano, quem está escorregando para o churn: queda de frequência, redução de ticket, mudança de mix, atraso em pagamento que antes era pontual. Além de alertar, ele ranqueia a carteira por prioridade de atenção, quem está em risco, quem tem potencial de expansão, quem está maduro para cross-sell. O tempo do representante deixa de ser "quem eu me lembro de ligar hoje" e passa a ser guiado por dado.Dentro disso, o caso de ROI mais rápido é a reativação de inativos. Há casos de empresas brasileiras de tecnologia que, ao implementar automação baseada em IA para identificar padrões de inatividade e acionar a comunicação certa no momento certo, elevaram de forma expressiva a taxa de reativação. E o estudo da Bain &amp; Company sobre IA em vendas (2025) aponta ganhos de produtividade da ordem de 30%, além de ciclos de venda mais curtos, nos casos em que a IA redesenha o processo comercial, em vez de apenas automatizar mensagens.Os demais casos, preparação de visita com briefing pronto, sugestão de cross-sell e up-sell, atendimento pós-venda no portal 24 horas, são variações do mesmo princípio: tirar a tarefa analítica das costas do vendedor para ele entrar na conversa mais preparado. A Salesforce, no State of Sales, aponta que vendedores que usam IA são cerca de 3,7 vezes mais propensos a bater a meta do que os que não usam.Comecemos pelo tamanho real do fenômeno. IA verdadeiramente autônoma em negociações comerciais complexas ainda é exceção (apesar que você vai ouvir muita gente em eventos e palestras jurando de pé junto que tem isso), funciona em processos padronizados e de baixo valor, mas negociações com múltiplos stakeholders, tickets altos e ciclos longos seguem território humano. A McKinsey aponta que apenas 21% das equipes de vendas B2B têm integração total de IA e automação aos seus processos; a maioria ainda está em piloto. No Brasil, um survey da RD Station mostrou que 41% das empresas B2B usam IA em vendas, mas aí dentro cabe desde geração de texto genérica até automação básica de CRM. Agente de IA de fato aplicado à gestão de carteira, integrado a ERP e e-commerce, é um universo bem menor. Ou seja: quando alguém disser que "todo mundo já usa", desconfie do que está sendo chamado de IA.&nbsp;Agora as limitações que ninguém assume de verdade (se não a mágica desaparece).Agente inventa. Modelos de linguagem alucinam, geram informação plausível e errada. No B2C isso é um aborrecimento; no B2B, um agente que informa preço, prazo, disponibilidade ou condição fiscal errada cria um problema comercial e, às vezes, tributário. Por isso todo compromisso comercial de verdade precisa de trilho: o agente puxa o dado da fonte (ERP, tabela de preço vigente), não "lembra" o número. E decisão que gera obrigação para a empresa ainda pede humano no circuito.Negociação complexa continua humana. Ticket alto, múltiplos stakeholders, ciclo longo, contrato, nada disso é território de agente hoje. O agente prepara, prioriza e executa o repetitivo; a mesa continua sendo da pessoa. O agente ajuda o vendedor.A exceção quebra a automação. Venda B2B é cheia de exceção: preço negociado por cliente, política de crédito, bloqueio comercial, contrato específico, tributação que muda por operação. Um agente que não conhece essas regras vai sugerir bobagem com confiança. Modelar exceção é metade do trabalho de implantação, e é a metade que ninguém mostra no vídeo de demonstração.Time não adota o que não entende. Recomendação de caixa-preta gera desconfiança. Se o agente diz "ligue para o cliente X" e não diz por quê, o vendedor ignora. Explicabilidade não é luxo; é condição de adoção.E o ponto que costura tudo: IA sem dados é só barulho. O agente só identifica padrão de inatividade com histórico de compras limpo e estruturado; só monta briefing com CRM atualizado; só sugere cross-sell com comportamento de compra registrado de forma consistente. Dado ruim, resultado ruim (é o clássico meme sheet in, sheet out, mas com outra palavra no lugar de sheet que tem um som parecido), não importa quão bom seja o agente. O erro mais comum que vejo é buscar a tecnologia antes de amadurecer o processo: investir em IA antes de o CRM funcionar bem, antes de o histórico estar limpo, antes de os representantes usarem a plataforma com consistência. Aí a IA "não funciona", quando o que faltou foi dado. E essa correlação entre maturidade e resultado não é opinião: um estudo da Deloitte (EUA, ago–set 2025) mostrou que fornecedores de alta maturidade digital cresceram 6,1% ao ano, contra 2,9% dos de baixa maturidade. Vale entender onde sua operação está nessa curva.Resposta curta: não, pelo mesmo motivo que o e-commerce B2B não tirou. A IA assume tarefa (garimpar histórico, priorizar carteira, lembrar quem está saindo da janela de compra), não papel: relação, negociação e julgamento continuam humanos. O que muda é a função do representante, que deixa de ser tirador de pedido para ser consultor da carteira estratégica. A pergunta certa não é "IA ou representante", é "como o representante usa IA para ser muito mais eficiente na carteira que atende?".E-Commerce B2B e IA são tecnologias que dão escala pro time de vendas. Lembro de um cliente falando, meus vendedores tem 2 grandes limitações, horas do dia e kilômetros rodados, não tenho como fugir disso. A plataforma B2B e a IA ajudam justamente aí, tirar pedido de cliente longe, fazer análises rápidas que levariam horas.Resultado: Time comercial mais eficiente, mais consultorivo, menos operacional e mais focado nos clientes que dão mais retorno, sem perder as rédias dos menores na sua carteira.Um agente isolado, sem canal digital para executar, tem utilidade limitada. Ele analisa, sugere, prepara briefing. Mas a execução ainda depende de alguém digitar, ligar, mandar. Acoplado a uma Plataforma de e-Commerce B2B, o agente ganha mãos: ele não só decide a ação, ele a realiza no mesmo lugar onde o pedido acontece.É o que chamo de venda autônoma assistida. Na prática, funciona assim:Recompra proativa. O agente detecta que o cliente X está há 60 dias sem comprar, quando o ciclo dele é 30. Dispara pelo WhatsApp uma mensagem personalizada com link direto para o portal, com os itens da última compra já no carrinho e uma condição válida por 48 horas. O cliente clica, revisa, confirma. O pedido cai no ERP. Zero digitação humana.Reposição sugerida no próprio carrinho. Enquanto o cliente navega no portal, o agente cruza o histórico dele com o de clientes semelhantes e injeta uma sugestão de cross-sell contextual, não um banner genérico, mas "você costuma comprar A e B juntos; B está fora do carrinho".Atendimento de rotina 24 horas. Dúvida de status de pedido, saldo de estoque, segunda via de boleto, condição de pagamento, o agente resolve na hora, consultando a fonte. O que extrapola, ele transfere ao representante com o contexto já montado. Ninguém começa do zero.Handoff com contexto.Quando o negócio pede humano (ticket alto, exceção de preço, negociação), o agente não some: entrega ao vendedor o histórico, a objeção provável e a próxima melhor ação.Isso responde a um movimento que já está nos dados do comprador. O Gartner (2026) aponta que 67% dos compradores B2B preferem uma experiência sem representante para ao menos parte do processo de compra, e o canal digital já pesa: pela McKinsey (B2B Pulse 2024), o e-Commerce representa cerca de 34% da receita das empresas B2B que o oferecem. O agente é o que faz esse autosserviço deixar de ser passivo (um catálogo que espera) e virar ativo (um canal que aborda, sugere e recupera). Para isso, a integração com o ERP precisa ser sólida, preço, estoque e pedido têm de ser os de verdade; é por isso que a integração com o ERP é pré-requisito, não detalhe.A combinação de e-commerce B2B com agentes de IA não é tendência futura. É o que as empresas que vão liderar seus mercados nos próximos anos estão montando agora.A sequência que faz sentido:1. Diagnóstico de dados (pré-requisito inegociável). Antes de qualquer agente, responda com honestidade: o cadastro de clientes está atualizado e desduplicado? O histórico de pedidos é acessível, estruturado e íntegro? O CRM reflete a realidade da rua ou está defasado? Existe base de comportamento de compra registrada de forma consistente? Se a resposta é "mais ou menos", o primeiro projeto não é IA, é higienização e estruturação de dado. Teste de verificação: consiga extrair, para um cliente qualquer, os últimos 12 meses de compra sem garimpar em três sistemas. Se você não consegue, o agente também não vai conseguir.2. Integração como fundação. O agente precisa ler e escrever nas fontes de verdade, ERP (preço, estoque, pedido, crédito) e CRM. Sem isso, ele opera com dado velho e recomenda errado. É por isso que a plataforma que vai durar é a que foi pensada para integrar, não a que exige gambiarra a cada nova ferramenta.3. Escolha do caso de maior impacto imediato. Na maioria das indústrias e distribuidores brasileiros, o maior ganho de curto prazo está em gestão de carteira e reativação de inativos, é onde há mais dinheiro parado esperando atenção. Comece por um caso mensurável, com meta clara, e não por "implantar IA" em abstrato.4. Humano no circuito, desde o dia um. Rode o agente sugerindo para o time antes de deixá-lo agir sozinho. Ganhe confiança com acerto medido; só então amplie a autonomia para os casos padronizados e de baixo risco.

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Janguiê Diniz

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