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&#8220;Cheque ganha sobrevida no varejo popular&#8221; é o título da matéria veiculada na Folha de São Paulo de 06/11/2011, que fala sobre os comerciantes que ainda identificam no cheque uma boa alternativa ao elevado custo das operadoras de cartões.
Parece inusitado, mas em algumas lojas é possível encontrar o cartaz &#8220;Não aceitamos cartões de crédito &#8211; Parcelamento só em cheque&#8221;. Estes comerciantes estão na contra-mão ou eles sabem alguma coisa que nós não sabemos?
Na matéria, a Folha entrevistou empresários do tradicional comércio popular na Santa Ifigênia (São Paulo &#8211; Capital) e constatou que, para convencer um cliente a efetuar o pagamento com cheque ou dinheiro, estão oferecendo descontos de 5% até 15%.
O consumidor também já está ciente da custo adicional que o comerciante tem ao aceitar o pagamento com cartão de crédito. E se não houver desconto para o pagamento a vista, ele prefere pagar no cartão de crédito (se possível parcelado) para não deixar que somente a loja tenha uma margem de lucro maior. O raciocínio é simples, se o comerciante terá menos custos, o cliente quer ser beneficiado também.
Fato é, que o uso do cheque continua em decadência. De 1995 a 2010, o uso do cheque caiu 66%.
A estratégia de aceitar o pagamento em cheque ou, até mais drástico, recusar o pagamento com cartões, dependerá muito do setor de atuação da empresa e, principalmente, da qualidade da política de crédito desta empresa. Isso, porque, receber cheque (seja a vista ou pré-datado) requer a adoção de procedimentos de análise de crédito e prevenção à fraudes. Empresários que se lamentam por ter centenas de cheques sem fundos no caixa, adotam procedimentos de análise de crédito deficientes ou não possuem qualquer procedimento.
As lojas que aceitam somente cheques, identificaram que o perfil do cliente que consome seus produtos apresenta baixo risco de inadimplência, seja pela destinação do produto ou serviço, seja pelo valor da compra. Além disso, estas lojas adotam procedimentos rigorosos na aceitação do cheque para reduzir ainda mais o risco de fraude e inadimplência, ou mesmo, viabilizar uma eventual cobrança futura do cheque recebido.
Dr. Denis Siqueira é advogado e consultor especializado em crédito e cobrança.
Fonte: <a title="CreditoeCobranca.com" href="http://www.creditoecobranca.com/blog/2011/11/08/cheque-ganha-sobrevida-no-varejo-popular/">CreditoeCobranca.com</a>

Cheque ganha sobrevida no varejo popular

Título da matéria veiculada na Folha de São Paulo de 06/11/2011, que fala sobre os comerciantes que ainda identificam no cheque uma boa alternativa ao elevado custo das operadoras de cartões.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando a gente começa a achar que a inadimplência é uma coisa normal, a gente começa a perder a Essência do que é “uma relação comercial”.
O respeito aos compromissos é o que mantem a segurança das relações comerciais.
A ideia de que a culpa é de quem "vendeu errado" não me agrada nem um pouco.
A dificuldade financeira inesperada é até compreensível, mas, isso não libera o devedor da responsabilidade pelo pagamento.
O que não dá para aceitar é a falta de noção do que é um Compromisso Firmado.
Volta e meia, a gente mesmo, que faz a cobrança, que faz a analisa o crédito, precisa PARAR e Resgatar a “indignação com a Inadimplência”.
Publicado originalmente em <a href="https://www.linkedin.com/pulse/indigna%C3%A7%C3%A3o-com-inadimpl%C3%AAncia-denis-siqueira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/pulse/indignação-com-inadimplência-denis-siqueira</a>

Indignação com a inadimplência

Muitos profissionais das "antigas" tiveram que aprender na prática como identificar os clientes sem capacidade de pagamento. Ou ainda pior, tiveram que aprender na prática como identificar e evitar cair em golpes contra fornecedores.
Isso mesmo! Na época em que era difícil buscar a capacitação, quando não tinha muitos cursos e treinamentos, os empresários acabavam aprendendo da pior forma possível, aprendiam com os próprios erros.
<blockquote>Esse é um aprendizado muito caro.</blockquote>
Em crédito e cobrança aprender com as perdas da inadimplência, e aprender com o prejuízos causados por Golpistas, é um aprendizado muito caro. 
Um treinamento, a troca de informações com parceiros comerciais, um bom Networking com outros profissionais de crédito e cobrança pode economizar milhares de Reais para sua empresa.
Publicado originalmente em <a href="https://www.linkedin.com/pulse/aprender-com-os-pr%C3%B3prios-erros-em-cr%C3%A9dito-e-cobran%C3%A7a-denis-siqueira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/pulse/aprender-com-os-pr%C3%B3prios-erros-em-cr%C3%A9dito-e-cobran%C3%A7a-denis-siqueira</a>

Aprender com os próprios erros em crédito e cobrança

Muitos devedores acreditam que após cinco anos as suas dívidas “caducam”, e então não precisarão mais se preocupar com o assunto. E também não é raro o inadimplente que ameaça mover uma Ação de Indenização por Danos Morais, devido aos constrangimentos causados pela cobrança de dívidas vencidas há mais de cinco anos.
O conceito não é bem este, pois, é necessário distinguir dois importantes pontos: um deles é a “informação negativa” e o outro é a “prescrição da dívida”.
A informação negativa do devedor é mantida nos conhecidos cadastros de devedores, que são banco de dados utilizados pelas instituições de proteção ao crédito.
Vale lembrar que a atividade destas instituições de proteção ao crédito, como Serasa, Boa Vista e SPC, são reguladas pelo Código de Defesa do Consumidor. Além das informações negativas, que são os protestos, cheques sem fundos e dívidas não pagas, também são mantidos nestes cadastros os dados positivos do consumidor, como, por exemplo, pagamentos pontuais, volume de compras, dentre outras informações.
Já a prescrição é a perda do prazo que temos para exercer o direito de agir na esfera judicial, o chamado exercício do direito de ação. No caso de uma dívida, a prescrição ocorre pela falta de ação judicial promovida pelo credor contra o devedor dentro do devido prazo definido na Lei. Ou seja, apesar de a dívida existir, o credor não tomou a medida judicial que poderia contra o devedor para exigir que ele pagasse o que devia.
"O Direito não socorre aos que dormem". O credor tem o direito de cobrar a dívida vencida, quanto a isso não há o que discutir. Mas, o credor não pode ser omisso e negligente no exercício do seu direito. O credor deve, sim, tomar as medidas cabíveis e necessárias nos prazos definidos na Lei, sob pena de perder o direito de ação.
As dívidas não “caducam” após cinco anos.
O que ocorre é que as instituições de proteção ao crédito não podem manter em seus cadastros e bancos de dados, informações negativas referentes a período superior a cinco anos. É o que estabelece o Código de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90) em seu artigo 43, §1º. Vejamos o que diz a Lei:
§ 1° Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fácil compreensão, não podendo conter informações negativas referentes a período superior a cinco anos.
O prazo de cinco anos a que se refere a Lei deve ser contado a partir da data que deu origem à informação negativa sobre o devedor e não da inserção da informação no cadastro.
Na prática, o consumidor (seja pessoa física ou jurídica), terá novamente o seu nome limpo na praça, já que os órgãos e entidades de proteção ao crédito devem retirar as informações negativas de seus bancos de dados após o período de 5 (cinco) anos.
Entretanto, o simples fato de serem excluídas as informações negativas, não quer dizer que a dívida “caducou”. Sendo a dívida legítima, mesmo após os cinco anos, o credor ainda pode acionar o devedor judicialmente. Um exemplo de medida judicial possível é a "Ação Monitória" que pode ser proposta para títulos que perderam a força executiva. Esta medida judicial pode ser tomada num prazo de até 5 anos após o termino do prazo de prescrição da ação executiva.
Portanto, não devemos confundir a informação negativa com a prescrição de dívida. Mesmo não existindo mais a informação negativa depois de passados os cinco anos, pode o credor promover medidas de cobrança contra o devedor, sejam medidas judiciais ou extrajudiciais.

Depois de cinco anos “caduca”... Será mesmo?

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

Cheque ganha sobrevida no varejo popular

Dr. Denis Siqueira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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