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&#8220;Cheque ganha sobrevida no varejo popular&#8221; é o título da matéria veiculada na Folha de São Paulo de 06/11/2011, que fala sobre os comerciantes que ainda identificam no cheque uma boa alternativa ao elevado custo das operadoras de cartões.
Parece inusitado, mas em algumas lojas é possível encontrar o cartaz &#8220;Não aceitamos cartões de crédito &#8211; Parcelamento só em cheque&#8221;. Estes comerciantes estão na contra-mão ou eles sabem alguma coisa que nós não sabemos?
Na matéria, a Folha entrevistou empresários do tradicional comércio popular na Santa Ifigênia (São Paulo &#8211; Capital) e constatou que, para convencer um cliente a efetuar o pagamento com cheque ou dinheiro, estão oferecendo descontos de 5% até 15%.
O consumidor também já está ciente da custo adicional que o comerciante tem ao aceitar o pagamento com cartão de crédito. E se não houver desconto para o pagamento a vista, ele prefere pagar no cartão de crédito (se possível parcelado) para não deixar que somente a loja tenha uma margem de lucro maior. O raciocínio é simples, se o comerciante terá menos custos, o cliente quer ser beneficiado também.
Fato é, que o uso do cheque continua em decadência. De 1995 a 2010, o uso do cheque caiu 66%.
A estratégia de aceitar o pagamento em cheque ou, até mais drástico, recusar o pagamento com cartões, dependerá muito do setor de atuação da empresa e, principalmente, da qualidade da política de crédito desta empresa. Isso, porque, receber cheque (seja a vista ou pré-datado) requer a adoção de procedimentos de análise de crédito e prevenção à fraudes. Empresários que se lamentam por ter centenas de cheques sem fundos no caixa, adotam procedimentos de análise de crédito deficientes ou não possuem qualquer procedimento.
As lojas que aceitam somente cheques, identificaram que o perfil do cliente que consome seus produtos apresenta baixo risco de inadimplência, seja pela destinação do produto ou serviço, seja pelo valor da compra. Além disso, estas lojas adotam procedimentos rigorosos na aceitação do cheque para reduzir ainda mais o risco de fraude e inadimplência, ou mesmo, viabilizar uma eventual cobrança futura do cheque recebido.
Dr. Denis Siqueira é advogado e consultor especializado em crédito e cobrança.
Fonte: <a title="CreditoeCobranca.com" href="http://www.creditoecobranca.com/blog/2011/11/08/cheque-ganha-sobrevida-no-varejo-popular/">CreditoeCobranca.com</a>

Cheque ganha sobrevida no varejo popular

Título da matéria veiculada na Folha de São Paulo de 06/11/2011, que fala sobre os comerciantes que ainda identificam no cheque uma boa alternativa ao elevado custo das operadoras de cartões.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando a gente começa a achar que a inadimplência é uma coisa normal, a gente começa a perder a Essência do que é “uma relação comercial”.
O respeito aos compromissos é o que mantem a segurança das relações comerciais.
A ideia de que a culpa é de quem "vendeu errado" não me agrada nem um pouco.
A dificuldade financeira inesperada é até compreensível, mas, isso não libera o devedor da responsabilidade pelo pagamento.
O que não dá para aceitar é a falta de noção do que é um Compromisso Firmado.
Volta e meia, a gente mesmo, que faz a cobrança, que faz a analisa o crédito, precisa PARAR e Resgatar a “indignação com a Inadimplência”.
Publicado originalmente em <a href="https://www.linkedin.com/pulse/indigna%C3%A7%C3%A3o-com-inadimpl%C3%AAncia-denis-siqueira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/pulse/indignação-com-inadimplência-denis-siqueira</a>

Indignação com a inadimplência

Muitos profissionais das "antigas" tiveram que aprender na prática como identificar os clientes sem capacidade de pagamento. Ou ainda pior, tiveram que aprender na prática como identificar e evitar cair em golpes contra fornecedores.
Isso mesmo! Na época em que era difícil buscar a capacitação, quando não tinha muitos cursos e treinamentos, os empresários acabavam aprendendo da pior forma possível, aprendiam com os próprios erros.
<blockquote>Esse é um aprendizado muito caro.</blockquote>
Em crédito e cobrança aprender com as perdas da inadimplência, e aprender com o prejuízos causados por Golpistas, é um aprendizado muito caro. 
Um treinamento, a troca de informações com parceiros comerciais, um bom Networking com outros profissionais de crédito e cobrança pode economizar milhares de Reais para sua empresa.
Publicado originalmente em <a href="https://www.linkedin.com/pulse/aprender-com-os-pr%C3%B3prios-erros-em-cr%C3%A9dito-e-cobran%C3%A7a-denis-siqueira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/pulse/aprender-com-os-pr%C3%B3prios-erros-em-cr%C3%A9dito-e-cobran%C3%A7a-denis-siqueira</a>

Aprender com os próprios erros em crédito e cobrança

Muitos devedores acreditam que após cinco anos as suas dívidas “caducam”, e então não precisarão mais se preocupar com o assunto. E também não é raro o inadimplente que ameaça mover uma Ação de Indenização por Danos Morais, devido aos constrangimentos causados pela cobrança de dívidas vencidas há mais de cinco anos.
O conceito não é bem este, pois, é necessário distinguir dois importantes pontos: um deles é a “informação negativa” e o outro é a “prescrição da dívida”.
A informação negativa do devedor é mantida nos conhecidos cadastros de devedores, que são banco de dados utilizados pelas instituições de proteção ao crédito.
Vale lembrar que a atividade destas instituições de proteção ao crédito, como Serasa, Boa Vista e SPC, são reguladas pelo Código de Defesa do Consumidor. Além das informações negativas, que são os protestos, cheques sem fundos e dívidas não pagas, também são mantidos nestes cadastros os dados positivos do consumidor, como, por exemplo, pagamentos pontuais, volume de compras, dentre outras informações.
Já a prescrição é a perda do prazo que temos para exercer o direito de agir na esfera judicial, o chamado exercício do direito de ação. No caso de uma dívida, a prescrição ocorre pela falta de ação judicial promovida pelo credor contra o devedor dentro do devido prazo definido na Lei. Ou seja, apesar de a dívida existir, o credor não tomou a medida judicial que poderia contra o devedor para exigir que ele pagasse o que devia.
"O Direito não socorre aos que dormem". O credor tem o direito de cobrar a dívida vencida, quanto a isso não há o que discutir. Mas, o credor não pode ser omisso e negligente no exercício do seu direito. O credor deve, sim, tomar as medidas cabíveis e necessárias nos prazos definidos na Lei, sob pena de perder o direito de ação.
As dívidas não “caducam” após cinco anos.
O que ocorre é que as instituições de proteção ao crédito não podem manter em seus cadastros e bancos de dados, informações negativas referentes a período superior a cinco anos. É o que estabelece o Código de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90) em seu artigo 43, §1º. Vejamos o que diz a Lei:
§ 1° Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fácil compreensão, não podendo conter informações negativas referentes a período superior a cinco anos.
O prazo de cinco anos a que se refere a Lei deve ser contado a partir da data que deu origem à informação negativa sobre o devedor e não da inserção da informação no cadastro.
Na prática, o consumidor (seja pessoa física ou jurídica), terá novamente o seu nome limpo na praça, já que os órgãos e entidades de proteção ao crédito devem retirar as informações negativas de seus bancos de dados após o período de 5 (cinco) anos.
Entretanto, o simples fato de serem excluídas as informações negativas, não quer dizer que a dívida “caducou”. Sendo a dívida legítima, mesmo após os cinco anos, o credor ainda pode acionar o devedor judicialmente. Um exemplo de medida judicial possível é a "Ação Monitória" que pode ser proposta para títulos que perderam a força executiva. Esta medida judicial pode ser tomada num prazo de até 5 anos após o termino do prazo de prescrição da ação executiva.
Portanto, não devemos confundir a informação negativa com a prescrição de dívida. Mesmo não existindo mais a informação negativa depois de passados os cinco anos, pode o credor promover medidas de cobrança contra o devedor, sejam medidas judiciais ou extrajudiciais.

Depois de cinco anos “caduca”... Será mesmo?

É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão



Se você é um profissional que trabalha de sua residência, certamente já passou por essa situação: você está imerso em um projeto complexo, cria designs gráficos, participa de uma reunião estratégica por vídeo ou resolve um problema crítico para um cliente quando, de repente, alguém interrompe com a pergunta que não quer calar: "Você está trabalhando?"



A pergunta, muitas vezes acompanhada do comentário "ah, como é bom não fazer nada em casa", é um fenômeno comum e profundamente desgastante para milhões de trabalhadores remotos. Por trás da aparente inocência, existe um rótulo persistente: a crença de que, por não estar presencialmente em um ambiente corporativo, o trabalho não está acontecendo.



Este artigo joga luz sobre a invisibilidade do trabalho home office, alertando: quem desenvolve suas atividades em casa não está de folga e sim em seu local de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A parede invisível do escritório doméstico</h2>



No modelo tradicional, o trabalho e a vida pessoal ocupam esferas separadas: o ambiente corporativo é o território do "fazer", delimitado por paredes físicas, enquanto a casa é o reino do “ser” dedicada ao lazer e ao descanso.



No entanto, quando o colaborador migra para o home office, ele transporta consigo toda a carga de responsabilidades, prazos, metas e estresse, ou seja, muda o cenário, mas o conteúdo do trabalho permanece o mesmo. É essa mudança de ambiente que, para quem observa de fora, gera a perigosa ilusão de falta de ocupação, pois afinal, desaparecem os sinais visíveis do trabalho, como o trajeto, a roupa social e o edifício corporativo.



O que os outros não veem:



A&nbsp;autodisciplina&nbsp;para iniciar o dia sem um chefe supervisionando;



As&nbsp;longas horas concentrado&nbsp;em frente à tela, que muitas vezes se estendem além do horário comercial;



A&nbsp;sobrecarga mental&nbsp;de gerenciar demandas de atividades e interrupções domésticas ao mesmo tempo;



O&nbsp;desgaste silencioso&nbsp;de dezenas de reuniões por vídeo, que exigem um nível diferente de energia.





<h2 class="wp-block-heading">"Mas você não trabalha?": a pergunta que ignora a realidade</h2>



A pergunta "Você está trabalhando?" é, na verdade, uma afirmação disfarçada. Ela revela que a pessoa não considera as atividades realizadas em casa como "trabalho de verdade". Seja uma atividade&nbsp;operacional&nbsp;(como atendimento ao cliente e entrada de dados),&nbsp;estratégica&nbsp;(como elaboração de relatórios e planejamento) ou&nbsp;criativa&nbsp;(como desenvolvimento de conteúdo e design), o trabalho é real, mensurável e gera valor.



Responder a isso constantemente é uma tarefa exaustiva, pois o colaborador se vê forçado a justificar sua própria produtividade e principalmente a defender a legitimidade do seu modelo de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Home office: a jornada que não acaba</h2>



Enquanto muitos imaginam que o trabalho remoto significa menos produtividade, a verdade é justamente ao contrário: o home office frequentemente resulta em jornadas mais longas e intensas.



Por quê?



Compensação pela "invisibilidade": Há uma pressão interna e externa para "provar" que se está trabalhando, levando a uma extensão da jornada;



Fim dos limites claros: Sem o sinal social de "sair do escritório", fica difícil desligar. O computador está ali, a poucos passos, e a tentação de "só resolver mais uma coisinha" é constante;



Economia de tempo: O tempo poupado com deslocamento é frequentemente convertido em mais trabalho;



Interrupções e "recuperação": As interrupções domésticas durante o dia precisam ser compensadas trabalhando até mais tarde.



Ou seja, aquele que é visto como "quem não faz nada" está, na verdade, combatendo o fantasma do&nbsp;burnout&nbsp;com mais frequência.



<h2 class="wp-block-heading">Como enfrentar o rótulo negativo e validar o próprio trabalho</h2>



Mudar essa percepção é um processo que começa com atitudes individuais e se estende para uma conversa coletiva:



Comunicação clara com a família: Estabeleça regras. Explique seus horários, feche a porta do escritório (se tiver uma) e use uma placa de "em reunião" quando necessário. Eduque aqueles que moram com você sobre os limites entre vida pessoal e profissional;



Não se justifique em excesso: Você não precisa provar nada para quem não está disposto a entender. Em vez de uma longa explicação, respostas curtas e diretas como "Estou no horário de trabalho, falamos depois" são eficazes;



Crie rituais de "entrada" e "saída": Mesmo em casa, tenha um pequeno ritual para começar o dia (como tomar um café e revisar as tarefas) e outro para terminá-lo (como desligar o computador e dar uma volta no quarteirão). Isso ajuda a sua mente e sinaliza para os outros a transição;



Visibilidade no trabalho: No ambiente virtual da empresa, mantenha-se visível. Participe ativamente de reuniões, use os canais de comunicação e entregue resultados tangíveis. Sua produtividade será sua maior defesa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: trabalho é o que você faz, não onde você está</h2>



O home office veio para ficar, mas o preconceito arcaico que o cerca precisa ser urgentemente aposentado. Trabalho não é sobre um lugar, é sobre ação, resultado e compromisso. E, apesar do desgaste de ter que constantemente validar seu trabalho,&nbsp;esses desafios não ofuscam os benefícios do modelo nem devem fazer com que profissionais talentosos desistam de vagas remotas.



A chave está em buscar o equilíbrio: usufruir da flexibilidade e da autonomia, enquanto combatemos ativamente o rótulo negativo através da comunicação clara e da definição de limites sólidos.



O profissional na modalidade de trabalho home office, seja atendendo um cliente, desenvolvendo um sistema, fechando um contrato ou criando uma campanha, ele está contribuindo ativamente para a economia de nosso País e para sua carreira. É hora de trocar o "você está trabalhando?" por um "como está sendo sua experiência com o home office?". É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão.

"Você está trabalhando?":  A pergunta que todo profissional de home office está cansado de ouvir

Antonio da Plurio revela como sua trajetória entre acertos, falências e recomeços ensinou a importância de dizer não a projetos não alinhados ao planejamento principal dos seus negócios



Antonio é CEO da PLURIO, empresa do Grupo Safepar que vem se tornando referência quando o assunto é tecnologia para formalização.



No portfólio estão soluções e aplicações de motores de assinatura eletrônica, carimbos do tempo, plataformas de assinatura e gestão, além de fluxos para geração e automação de documentos eletrônicos.



Com mais de 20 anos de experiência, Antonio fundou 13 empresas em segmentos que vão da alimentação à tecnologia financeira.



Dessas, 6 quebraram ou foram encerradas, 2 foram vendidas, 2 empataram e deixaram de existir sem prejuízo relevante, e 3 continuam ativas — a Plurio (como CEO e cofundador), a Filmô e a SW Certificação Digital (como sócio investidor).



Sua trajetória representa um laboratório vivo de decisões empresariais e um aprendizado constante sobre o poder do foco.



Ele compreendeu que o verdadeiro sucesso não está em dizer sim para todas as oportunidades, mas em saber dizer não às que desviam do propósito e do planejamento principal.



Atualmente, além de liderar a Plurio, Antonio é colunista da CBN Amazônia e vem se consolidando como um dos executivos mais relevantes no cenário de formalização no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">1. A arte de dizer não: quando o fit cultural supera a oportunidade</h2>



Pergunta: Como você consegue dizer não para oportunidades que parecem boas no papel?



Insight de Antonio: “A maturidade te ajuda a entender o que pode ser interessante, mas não conecta com o propósito que você e seus sócios acreditam e apostam. É importante partir do pressuposto que todo novo projeto necessita de recursos e muitas vezes esses são escassos e caros. Mesmo que o retorno não seja tão óbvio, ele tem que estar claro desde o dia zero.”



O caso mais emblemático aconteceu no início da Plurio. Uma pessoa altamente recomendada trouxe um projeto que fazia sentido no planejamento estratégico da empresa, de imediato&nbsp; teve aprovação do conselho. Porém, Antonio identificou falta de fit cultural com o empreendedor parceiro e decidiu não seguir. A decisão se mostrou acertada posteriormente. Para C-levels, isso significa que dados e estratégia são fundamentais, mas a intuição sobre pessoas e cultura ainda define o sucesso ou fracasso de grandes movimentos.





<h2 class="wp-block-heading">2. Governança corporativa: como investidores mudam sua forma de decidir</h2>



Pergunta: Como você adapta seu processo de decisão quando tem investidores no negócio?



Insight de Antonio: “Quando você tem um grupo investidor, o instinto continua existindo, mas agora existe uma camada a mais de validação, principalmente quando decisões importantes precisam ser tomadas. A governança te obriga a olhar para o negócio de forma mais estruturada, com base em dados, planejamento e alinhamento de prioridades.”



A diferença é radical. Nos primeiros 12 empreendimentos, Antonio tomava decisões sozinho ou com sócios operacionais. Na Plurio, cada movimento estratégico passa por análise de dados e validação. Isso não engessa – acelera e evita erros. Um exemplo prático ilustra bem essa transformação. Quando alguns clientes solicitaram personalização da tela final de coleta de assinaturas em um dos motores da Plurio, o espaço onde é exibida a mensagem de agradecimento após a assinatura digital, a decisão, que antes poderia ser tomada apenas pela percepção comercial, passou a ser embasada em dados reais de comportamento de uso. As análises mostraram que a personalização aumentaria a taxa de conclusão e a percepção de valor da plataforma. Em uma semana, a funcionalidade foi implementada, impactando toda a base de clientes e resultando na migração de um grande parceiro que antes dividia volume com concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA para C-Levels: por que 90% do potencial está sendo desperdiçado</h2>



Pergunta: Como você está usando inteligência artificial na gestão executiva?



Insight de Antonio: “"A maioria dos projetos de IA tem falhado, no meu ponto de vista, ou porque o resultado não é o esperado ou porque tentam resolver tudo ao mesmo tempo. Isso mostra que a conta ainda não fecha. Acredito muito mais na linha de automação de processos, análise inteligente e resumo de grandes volumes de dados de forma simples e acelerada do que em projetos revolucionários que prometem transformar tudo de uma vez. Na Plurio estamos desenvolvendo provas de conceito nessa direção, sem pressa, mas com foco em entregar resultados reais e transformadores para nossos clientes.”



A abordagem de Antonio é cirúrgica: IA deve processar dados mais rapidamente, gerar resumos e highlights que economizem tempo e aumentem produtividade. Nada de projetos grandiosos que prometem revolucionar tudo. O foco está em relatórios inteligentes e clusters de informações que permitam decisões mais rápidas. Para líderes que ainda estão tentando implementar IA em tudo, a lição é clara: comece pequeno, meça resultados, escale o que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Amazon e Google não chegaram ao topo por acertarem sempre - chegaram por transformarem fracassos em critérios rigorosos de seleção de oportunidades. A diferença entre quem “aceita” todas as oportunidades e quem “filtra” estrategicamente está na disciplina de dizer não.



Antonio representa uma nova geração de C-levels que combina experiência de fracassos com metodologias estruturadas de tomada de decisão. Enquanto a maioria dos executivos ainda aceita projetos por pressão de mercado ou FOMO (fear of missing out), líderes como ele constroem sistemas que transformam cada “não” em foco estratégico.



A integração entre critérios rigorosos de seleção, governança corporativa e uso cirúrgico de IA não é mais diferencial - é sobrevivência. Quem não estruturar esses três pilares de filtragem nos próximos 24 meses ficará disperso em projetos que não geram resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está dizendo sim para oportunidades ou não para distrações?

Por que dizer "não" é mais difícil que construir 13 empresas?

Nas últimas semanas tenho estado imerso em algo que me energiza profundamente: conduzindo ciclos de Reflexão Estratégica 2026-2030 com dezenas de empresas de diferentes portes e setores. E o que tenho presenciado me deixa ao mesmo tempo preocupado e esperançoso.Preocupado porque, enquanto muitas organizações ainda estão presas no ciclo vicioso de "apagar incêndios" e lamentar as dificuldades do cenário atual, outras já estão anos-luz à frente, construindo sistematicamente o futuro que querem viver.Esperançoso porque, dentro dessas empresas visionárias, o tom não é de lamentação, mas de oportunidade estratégica genuína. Estamos desvendando possibilidades incríveis, redefinindo mercados e construindo planos que farão toda a diferença nos próximos anos.A real é que 2025 já está no final. E 2026 está batendo na porta. A pergunta que não quer calar é: sua empresa está olhando para 2026-2030 como uma sequência de problemas para resolver ou como uma janela de oportunidades para construir?O Abismo Entre Quem Reage e Quem ConstróiDurante esses processos de reflexão estratégica, tenho observado um contraste marcante. De um lado, executivos que chegam nas reuniões falando de crise, dificuldades, cenário complexo. Do outro, aqueles que chegam perguntando: "Como vamos usar esse contexto a nosso favor?"Essa diferença de mindset não é filosófica - é brutalmente prática. As empresas do segundo grupo estão saindo desses ciclos com planos robustos, oportunidades mapeadas e equipes mobilizadas. As do primeiro grupo? Bem, continuam focadas em justificativas externas ao invés de soluções internas.A metodologia que desenvolvemos (MRE - Metodologia de Reflexão Estratégica®) não é sobre criar PowerPoints bonitos ou reuniões intermináveis. É sobre traduzir incertezas em decisões inteligentes e transformar tendências em vantagens competitivas concretas.Os 4 Pilares Que Distinguem Empresas Visionárias das ReativasPilar 1: Inteligência de Cenários (Não Adivinhação)Esqueça a bola de cristal. As empresas que estão prosperando desenvolveram a capacidade de enxergar padrões onde outros veem caos. Elas não tentam prever o futuro - elas se preparam para múltiplos futuros possíveis.Um cliente do setor de tecnologia nos disse recentemente: "Paramos de tentar acertar qual vai ser o cenário. Agora criamos estratégias que funcionam em qualquer cenário." Resultado? Crescimento de 40% em um ano que muitos consideraram "desafiador".Pilar 2: Transformação de Ameaças em TrampolinsToda crise carrega o DNA da próxima grande oportunidade. A questão é: você tem o radar calibrado para captá-la? Durante nossos processos, dedicamos tempo significativo para recodificar ameaças em oportunidades estratégicas.Exemplo prático: uma empresa do varejo que participou de nosso ciclo identificou que a "crise da inadimplência" era, na verdade, uma oportunidade para criar um modelo de negócio totalmente novo. Resultado: novo braço de negócio gerando 25% da receita em 18 meses.Pilar 3: Planejamento Adaptativo (Não Rígido)Os planos estratégicos tradicionais se tornam obsoletos na primeira turbulência. Os planos que criamos são estruturas flexíveis que mantêm a direção estratégica clara enquanto permitem ajustes táticos rápidos.Como disse um CEO que participou de nosso processo: "Finalmente temos um GPS estratégico que recalcula a rota quando necessário, mas nunca perde o destino."Exatamente! Quando desenvolvemos a competência de Pensamento Estratégico, temos nosso próprio Waze empresarial - uma ferramenta que não apenas nos mostra o caminho, mas nos alerta sobre obstáculos, sugere rotas alternativas e nos mantém sempre na direção certa, independentemente das condições do trânsito do mercado.Pilar 4: Mobilização Total (Não Apenas do C-Level)A real é que a estratégia mais brilhante vira pó se não conseguir mobilizar pessoas. Por isso, nossa metodologia inclui rituais de engajamento que transformam toda a organização em co-criadora da visão estratégica.Dados da nossa prática: empresas que implementam nossos rituais de mobilização têm 3x mais chances de atingir suas metas estratégicas. Coincidência? Não existe coincidência em estratégia.As Tendências Que Estão Moldando 2026-2030 (E Que Poucos Estão Percebendo)Durante nossos ciclos, algumas tendências têm se mostrado consistentes:IA Estratégica: Não é sobre usar ChatGPT para escrever e-mails. É sobre como a inteligência artificial pode redefinir seu modelo de negócio inteiro.Sustentabilidade Lucrativa: Deixou de ser "responsabilidade social". Tornou-se vantagem competitiva real para quem souber aplicá-la estrategicamente.Híbridos Disruptivos: A convergência entre físico e digital está criando oceanos azuis que nem imaginávamos há 2 anos.Liderança Antifragil: A capacidade de não apenas resistir à mudança, mas emergir mais forte através dela.Dados revelam que apenas 12% das empresas brasileiras têm planos estratégicos estruturados para horizontes superiores a 3 anos. E dessas, apenas 3% revisam e adaptam esses planos regularmente. Pesquisa recente da FIESP mostra que 78% dos empresários brasileiros admitem não ter clareza sobre onde querem estar em 2030. Isso explica muito sobre por que tantas organizações vivem na defensiva.O Custo de Não Planejar (Spoiler: É Altíssimo)Vou ser direto: não fazer reflexão estratégica hoje é como dirigir de olhos fechados numa curva de montanha. Pode funcionar por alguns metros, mas o resultado final é previsível.Empresas que não investem em planejamento estratégico estruturado enfrentam:Enquanto isso, organizações que participam de nossos ciclos de reflexão estratégica reportam:A Realidade É: o Futuro não aguarda nossa PreparaçãoA verdade inconveniente é que o futuro já começou. Enquanto você está lendo este artigo, seus concorrentes mais visionários estão tomando decisões que determinarão quem dominará seu mercado em 2026-2030.A reflexão estratégica não é um luxo para tempos de bonança. É uma necessidade crítica para tempos de transformação. É o que separa empresas que reagem de empresas que lideram.Pergunte a si mesmo:• Sua empresa tem uma visão clara e estruturada para 2026-2030 ou está improvisando ano a ano?• Vocês conseguem transformar incertezas em decisões inteligentes ou ficam paralisados pela complexidade?• Suas equipes estão mobilizadas para construir o futuro ou apenas para sobreviver ao presente?• Você está investindo tempo em reflexão estratégica ou apenas em resolução de problemas operacionais?• Quando foi a última vez que sua empresa dedicou tempo real para construir o futuro ao invés de apenas reagir ao presente?O horizonte 2026-2030 será definitivo para muitas empresas. Algumas vão prosperar exponencialmente. Outras vão se tornar irrelevantes.A diferença? Reflexão estratégica hoje.Um abraço, sucesso e até a próxima!

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