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Os anos 90 no Brasil foram determinantes para o movimento da qualidade, na época fiz parte do PGQP, Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade que, liderado por Jorge Gerdau Johannpeter, se transformou no embrião do movimento que se alastrou pelo Brasil.
Foram os anos em que a indústria brasileira começou a se modernizar, Collor havia aberto as portas à importação e modernizar-se era a forma de sobreviver. Sistemas de gestão foram os primeiros a se ajustarem aos novos tempos.
Nessa época surgiram com força os esforços para a construção do planejamento estratégico das empresas, ali se começava a falar em missão, em valores e políticas empresariais, muitas dessas políticas acabaram em quadros pendurados nas salas de reuniões, nas recepções, nas áreas fabris e comuns. Diversas eram apenas discursos vazios, eram promessas jamais cumpridas, jamais sentidas, era o sonho do que deveria ser e não exatamente o que era.
Constantemente, se via dentre os valores das empresas algo como – &#8220;Cliente, o nosso maior patrimônio&#8221;, sempre que via um desses me perguntava, quem satisfaz o cliente? Quem é que atende, entrega dentro das especificações? Escuta os anseios, os pedidos, os desejos e necessidades? Quem escuta reclamações e as resolve? A resposta simples é o trabalhador, o que na época passou a ser chamado de colaborador, como se houvesse algo errado no termo empregado, bom, isso é motivo pra outro texto, mas a verdade é que havia e ainda há uma grande distorção, o maior patrimônio de uma organização é sua gente, é quem efetivamente faz as coisas acontecerem e geram felicidade nos clientes e no ambiente da organização, esse olhar determina que o maior patrimônio são os empregados, as pessoas que devem ter as melhores condições, pois só assim conseguirão entregar qualidade.
Empresas com deficiências em suas equipes, sejam técnicas ou de dotação, sofrem e geram infelicidade. Estou falando com a experiência de quem já viveu o fracasso pela mais absoluta incapacidade de conseguir formar uma equipe capaz de gerar felicidade. Aprendi.
O aprendizado é muitas vezes caro e inevitavelmente causa dor. Dor é uma sensação que jamais esquecemos, pois mesmo quando já não é sentida, é lembrada ao ponto de causar medo, impedindo muitas vezes novos empreendimentos, novas experiências, empresas se fecham para o novo e muitas sucumbem, pela absoluta incapacidade de arriscar. O tempo passa, as oportunidades embarcam e não voltam mais.
É ai que as linhas se cruzam, começo a entender que empresas, famílias e relações afetivas devem ser constituídas por pessoas capazes de gerar felicidade, resultado só obtido se houver um caminho a seguir, se houverem valores e crenças semelhantes, se houver capacidade de adaptação, se os sonhos forem compartilhados e se sobretudo houver paz e tranqüilidade, o que gera segurança.
Promessas de amor e compreensão são como os valores empresariais que terminam em quadros e se integram à decoração deixando de ser percebidos. Amor não deve ser prometido, deve estar no nosso comportamento no trato com quem dizemos amar. Amor tem que ser sentido e cultuado, sua cristalização se dá com a criação de um ambiente propicio onde os personagens possuem inteligência e maturidade suficiente pra remover obstáculos simples, que na maioria das vezes são crenças obsoletas de como as coisas deveriam ser e não como podem ser.

Clientes, gente, relações

O aprendizado é muitas vezes caro e inevitavelmente causa dor. Dor é uma sensação que jamais esquecemos, pois mesmo quando já não é sentida, é lembrada ao ponto de causar medo, impedindo muitas vezes novos empreendimentos, novas experiências, empresas se fecham para o novo e muitas sucumbem.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nem sempre estou inspirado para escrever, mas já percebi uma coisa, escrevo quando algo me estimula a refletir, pois não tenho o compromisso da escrita, ela aparece de vez em quando e a curto como poucos quando acontece.
Hoje aconteceu de novo, acordei com vontade de escrever. Tudo porque em uma das consultorias que fiz essa semana, uma empresária me diz – “já estou com 52 anos”, báh, nem esperei ela terminar de falar, foi como um reflexo condicionado – “como assim?” e emendei – “eu ainda tenho 52 anos”. Ela estava querendo dizer que não precisava fazer mais, eu, estava querendo dizer, ainda tenho muito que fazer. Perspectivas opostas.
Fiquei pensando a respeito e apesar do meu rompante imediato, no calor da conversa, confesso que perdi a arrogância da certeza e isso me trouxe aqui.
O comentário da empresária do “já tenho 52 anos”, não quer dizer que ela seja uma pessoa desmotivada e que está a espera da morte. Talvez ela tenha a percepção clara de que já chegou onde queria e que seus 52 já foram suficientes para estar onde queria estar, não necessitando mais “pelear” por ai em busca de algo mais – então sua expressão é positiva, legitima e capaz de expressar o seu sentimento, que no fundo é o que interessa e precisa ser considerado.
Fiquei pensando na minha resposta – “ainda tenho 52 anos”, típica de quem acha que ainda tem muito que fazer e que talvez mantenha uma posição de inconformidade com a vida e as coisas e crê que necessita conquistar coisas que ainda não vieram, ou porque realmente não vieram ou porque caracterizam uma pessoa que jamais irá parar sua busca.
Na nossa tentativa estúpida de tentar sempre enquadrar, de tentar definir, dar um nome, eleger o certo e o errado, no inicio achei que ela estava errada. Já estou vendo de uma forma diferente, ando evitando os rótulos, pois em muitos casos não há errados e certos, há a individualidade de cada um e suas próprias perspectivas de vida. Enquanto alguns consideram que já fizeram seu trabalho, outros ainda não o fizeram ou jamais terão a percepção que a busca não é mais necessária.
Talvez, a perspectiva do “já” e do “ainda” esteja ligada a capacidade de cada um em se perceber como alguém que apesar do passar do tempo ainda pode se desenvolver ou que já chegou ao seu limite, perspectiva de foro intimo, nem sempre embasada em aspectos racionais e objetivos.
Afinal, somos retratos do nosso passado, queiramos ou não, somos frutos de nossas experiências e de nossos antepassados e elas definem pra onde vamos e como vamos até o momento em que conseguimos as compreender e se for o caso, nos livramos de suas sentenças, o que nem sempre é muito fácil, já que envolve, sobretudo autoconhecimento, coisa rara.
Confesso que a reflexão de certa forma me deixou mais tranquilo, pois continuo dizendo que ainda tenho 52 anos e tenho tempo suficiente para tentar descobrir o que é melhor pensar, talvez o tempo traga essa resposta e um dia eu consiga dizer com orgulho – “já tenho 100 anos”.

Ainda ou já tenho 52 anos?

Quanto tempo?
Responde rápido – quanto tempo que você não dança na chuva? Tá certo, dançar na chuva é algo complexo, exige algumas coisas, chuva, segurança na rua, um ou uma acompanhante. Tudo bem, vou mudar a pergunta – só pra manter a mesma linha (água), no chuveiro? Quanto tempo você não canta? Não sabe cantar? Por motivos óbvios foi proibido pelos demais moradores? Tudo bem, vamos lá, mudamos a pergunta de novo, quanto tempo você não dança na direção do carro, sim, na direção, quando está tocando aquela musica, aquela que você sabe, que você entra no embalo, dança no banco e quando pára na sinaleira (traduzindo do gauchês, semáforo) segue dançando e você olha pro lado e tem aquele pessoal todo, olhando com aquela cara recriminadora?
Não lembra? Precisou pensar? Lamento, você é um daqueles caras da sinaleira, os da boca caída, os sem humor, os caras que não conseguem rir de si mesmos, os que deixaram as incomodações da vida tomarem conta do seu ser e da sua essência de tal forma que mudaram suas perspectivas, sua história.
É lógico que não se anda por ai o tempo todo dançando na chuva, pulando janelas, andando sobre um muro ou apenas simulando o muro em um meio fio de calçada, mas se você não tem vontade de umas traquinagens de vez em quando é porque está na hora de procurar um cardiologista, pois com certeza você é um candidato a um infarto e ele não demora, corra.
Vamos deixar claro que esse pessoal que anda por ai em bikes, em academias, em caminhadas e assemelhados com o único intuito de malhar ou simplesmente superar os seus limites e não conseguem dançar na chuva, também são candidatos ao infarto, pois o prazer não esta na atividade e sim no resultado do cronometro, dos quilômetros percorridos ou na massa muscular estabelecida, o que cá entre nós, não é diferente do executivo que corre atrás de metas de desempenho e tem orgasmos quando as consegue, no fundo, é tudo a mesma coisa e se esgotam em si mesmas, necessitando novas metas a perseguir, o que não é tão diferente do que um cão correndo atrás do próprio rabo.
Estou falando de ação prazerosa inconsequente, aquelas que normalmente os caras felizes fazem e que os deixam com jeito de bobos, com aspecto de bobos, com sorriso de bobos e com aquele olhar de felicidade que só quem é feliz consegue explicar.
É pra poucos e com poucos se consegue compartilhar, pois sua alegria só consegue impactar positivamente quem está aberto, está feliz. Quem não está, no máximo consegue fazer aquele sorriso amarelo e em décimos de segundos voltar para suas apreensões e a típica boca caída. Se você estiver de bom humor pelo amanhecer, poderá ser odiado por possuir “aquele bom humor matinal insuportável”, como se fosse impossível ter bom humor ao acordar.
Bom, decidi que preciso terminar este texto, pois vou pular o muro pra sair de casa, afinal, abrir o portão me parece meio básico demais para quem que apesar das apreensões, que nao são poucas, tem a vida para festejar.

Quanto tempo?

Uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas divulgada em
abril, revela um comportamento dúbio de parte dos brasileiros - a capacidade
de, ao mesmo tempo em que é capaz de transgredir leis, julgar tal comportamento
como errado. Por exemplo, na pesquisa, nada mais do que 60% dos entrevistados
confirmaram consumir CD´S e DVD’s piratas e ao mesmo tempo concordaram que a prática é errada. 
A dualidade não é um privilégio dos brasileiros,
parece ser da natureza humana, pois temos a capacidade de amar e odiar, de
respeitar e desrespeitar, de dizer sim e não, de amar e matar em nome de Deus,
de condenar o suicídio e fumar compulsivamente, de comer muito e usar adoçante
no cafezinho, de orar a Deus antes da refeição e roubar daqueles que se
permitem roubar. 
Trata-se de um comportamento que na maioria das
vezes é inconsciente, é muito diferente daquele que vemos nos nossos políticos,
que no discurso são paladinos da moralidade, ética e bons costumes e no
dia-a-dia da vida pública não passam de ladrões descarados que aos poucos
começam a ser desmascarados. Estamos falando de um comportamento planejado para
enganar ingênuos e crédulos. 
A verdade é que temos comportamentos diversos e
pouca ou nenhuma capacidade de percebê-los com antecedência, via de regra
nossas emoções se encarregam de nos levar para lá ou para cá e ficamos como que
reféns dos acontecimentos, sem raciocinar sobre o que acontece e sem conseguir
mudar o rumo para o qual fomos levados. Parece que nos falta a capacidade de
compreensão do porquê das coisas e principalmente o nosso papel na formação
daqueles que vieram depois de nós e que ainda têm salvação. 
Somos hábeis em tentar educar pelo discurso,
falamos em leis, regras e normas e nossos filhos nos observam furando o sinal
vermelho sentadinhos no banco de trás. No silêncio da observação, mais um ser
ambíguo começa a se formar. 
O que esperar das crianças da Faixa de Gaza? O que
esperar de uma sociedade em que crianças são presenteadas com rifles como nas
regiões rurais dos Estados Unidos da América? Há até propagandas com o mote
“meu primeiro rifle” e rifles na cor rosa para as meninas. Certamente serão
lugares onde muitas coisas serão resolvidas com armas. 
Não é difícil perceber que por trás do comportamento
da humanidade sempre estão um pai e uma mãe muito bem intencionados, bem como,
políticos, empresários, educadores, enfim, gente que não consegue compreender a
sua responsabilidade no futuro da sociedade, pois somos e sempre seremos
resultado das nossas experiências, frutos, saborosos ou não do meio em que
vivemos.

Ambiguidade, característica herdada ou aprendida?

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

Publicidade Digital, Influenciadores e Plataformas: Responsabilidade Civil, Transparência Algorítmica e Risco para a Governança

Marketing preditivo, Big Data e Inteligência Artificial transformaram dados pessoais em infraestrutura estratégica para vendas, crédito, retenção, precificação e relacionamento com clientes. O problema começa quando a eficiência estatística passa a produzir decisões que afetam pessoas sem transparência, governança ou possibilidade efetiva de contestação.Para administradores, gestores e líderes, marketing preditivo e LGPD não constituem apenas uma questão jurídica. Trata-se de problema de governança, gestão de riscos, reputação, eficiência decisória e responsabilidade corporativa.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoMarketing preditivo é a utilização de dados históricos e comportamentais para estimar probabilidades futuras e orientar decisões empresariais. Com Big Data e Inteligência Artificial, essas inferências podem envolver segmentação, propensão de compra, churn, crédito, fraude, preço, publicidade e personalização.A LGPD estabelece que o tratamento deve observar princípios como finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e não discriminação. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive aquelas destinadas a definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito.&nbsp;A questão administrativa é decisiva: o algoritmo não elimina a responsabilidade da organização que o utiliza. O modelo pode ser desenvolvido por terceiro, mas a governança precisa determinar finalidade, critérios de utilização, controles, auditoria e resposta a incidentes.Kant fornece uma chave conceitual particularmente útil: pessoas não podem ser reduzidas simplesmente a meios. No ambiente algorítmico, isso significa que transformar indivíduos em probabilidades comerciais não elimina sua condição jurídica de titulares de direitos.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica e aplicada à gestão, articulando LGPD, Direito do Consumidor, governança corporativa, economia comportamental, Psicologia e Ciência de Dados.O recorte concentra-se no tratamento automatizado utilizado para marketing, profiling, scoring, segmentação e tomada de decisão empresarial, especialmente quando a inferência algorítmica produz efeitos relevantes sobre consumidores.A perspectiva comportamental acrescenta uma variável frequentemente negligenciada: algoritmos aprendem padrões humanos, mas padrões históricos podem reproduzir vieses históricos. A eficiência preditiva, portanto, não é sinônimo de legitimidade.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeEmpresas que utilizam marketing preditivo devem avaliar:Quem é afetado: consumidores, clientes potenciais, empregados, fornecedores e usuários de plataformas.Qual dado é utilizado: dado cadastral, comportamental, transacional, inferido ou sensível.Qual é a finalidade: publicidade, recomendação, prevenção à fraude, crédito, retenção ou precificação.Qual é a consequência: mera personalização ou efetiva restrição de oportunidade.Qual é a base legal: o tratamento deve estar apoiado em hipótese legal adequada, e não simplesmente na conveniência econômica.Qual é o grau de automação: quanto maior a autonomia decisória, maior a necessidade de controles.Existe possibilidade de revisão: decisões relevantes não podem ser tratadas como caixas-pretas inexpugnáveis.Há documentação: critérios, fluxos, responsabilidades e avaliações de risco precisam ser rastreáveis.&nbsp;O art. 20 da LGPD também determina que o controlador forneça informações claras e adequadas sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada, ressalvados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é confundir consentimento com autorização universal. A LGPD possui diferentes bases legais, e o consentimento não funciona como salvo-conduto para qualquer utilização futura.O segundo é o function creep, quando dados originalmente coletados para determinada finalidade passam a alimentar modelos para outra finalidade incompatível.O terceiro é o risco de discriminação algorítmica. Mesmo sem utilizar diretamente determinada característica protegida, um sistema pode encontrar variáveis correlacionadas capazes de produzir resultados discriminatórios.Há ainda o risco de terceirização irresponsável. Contratar uma empresa de tecnologia não significa terceirizar a responsabilidade de governança.A tensão central é evidente: de um lado, organizações precisam utilizar dados para competir; de outro, indivíduos não podem transformar-se em objetos estatísticos submetidos a decisões incompreensíveis.Como observou Foucault, mecanismos de poder também operam por meio da classificação, observação e produção de conhecimento sobre os indivíduos. No capitalismo orientado por dados, essa questão deixa de ser exclusivamente filosófica e passa a integrar a arquitetura de governança.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STF reconheceu a proteção de dados pessoais e a autodeterminação informativa como elementos constitucionalmente relevantes no julgamento conjunto de ações que envolveram a matéria, incluindo a ADI 6387. O próprio Tribunal mantém estrutura institucional específica para proteção e tratamento de dados pessoais.&nbsp;No STJ, o precedente mais diretamente relacionado ao problema é o REsp 1.419.697/RS, julgado sob o rito dos repetitivos. A Corte reconheceu a licitude do credit scoring, mas condicionou sua utilização ao respeito à privacidade e à transparência, assegurando ao consumidor esclarecimentos sobre as informações pessoais valoradas e suas fontes.&nbsp;A Súmula 550 do STJ consolidou essa orientação: o escore de crédito pode ser utilizado sem consentimento do consumidor, mas o titular pode solicitar esclarecimentos sobre as informações pessoais consideradas e as fontes utilizadas.&nbsp;A consequência gerencial é importante: legalidade do modelo estatístico não significa imunidade da decisão empresarial. Dados incorretos, excessivos, desatualizados ou utilizados abusivamente podem produzir responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalO GDPR europeu apresenta proteção particularmente estruturada para decisões individuais automatizadas. O art. 22 assegura, em determinadas circunstâncias, o direito de não ficar sujeito a decisão baseada exclusivamente em processamento automatizado que produza efeitos jurídicos ou efeitos significativamente relevantes. Entre as salvaguardas estão intervenção humana, manifestação do titular e contestação da decisão.&nbsp;Em SCHUFA, o Tribunal de Justiça da União Europeia entendeu que a geração automatizada de uma pontuação de probabilidade sobre capacidade futura de pagamento pode constituir decisão automatizada quando terceiro utiliza fortemente essa pontuação para estabelecer, executar ou encerrar relação contratual.&nbsp;A comparação revela uma tendência regulatória relevante: quanto mais uma inferência algorítmica se aproxima de uma decisão materialmente determinante sobre a vida econômica de uma pessoa, menor é a plausibilidade de tratá-la como simples ferramenta neutra de marketing.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma varejista que utilize Inteligência Artificial para identificar consumidores com alta probabilidade de inadimplência e, automaticamente, reduzir limites de crédito.O modelo pode ser estatisticamente eficiente. Porém, se utilizar dados inadequados ou produzir resultados discriminatórios, a eficiência econômica transforma-se em risco jurídico.Outro cenário: uma plataforma utiliza histórico de navegação, localização, compras anteriores e comportamento digital para personalizar ofertas. Aqui, a questão não é apenas se o algoritmo consegue vender mais, mas se a empresa consegue demonstrar finalidade, necessidade, base legal, governança e proporcionalidade.Em ambos os casos, o erro estratégico seria perguntar apenas: “o modelo funciona?”.A pergunta correta é: “o modelo funciona, é juridicamente defensável, auditável e institucionalmente sustentável?”Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma estrutura de governança para marketing preditivo pode seguir sete etapas:1. Mapear os dados: identificar origem, categoria, finalidade, fluxo e responsáveis.&nbsp;2. Classificar o risco: separar personalização comercial de decisões capazes de produzir efeitos relevantes.&nbsp;3. Definir a base legal: documentar a hipótese jurídica correspondente a cada operação.&nbsp;4. Testar o modelo: verificar qualidade dos dados, vieses, variáveis utilizadas e resultados adversos.&nbsp;5. Criar trilhas de auditoria: preservar registros capazes de explicar como determinada decisão foi produzida.&nbsp;6. Instituir revisão humana proporcional ao risco: especialmente em decisões de maior impacto.&nbsp;7. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e negócio: nenhum desses setores isoladamente possui visão suficiente do problema.&nbsp;A governança algorítmica também deve estabelecer quem responde quando o modelo estiver errado. Sem essa definição, a organização possui tecnologia sofisticada, mas responsabilidade difusa.Síntese dialéticaA tese sustenta que Big Data e Inteligência Artificial aumentam eficiência, precisão e capacidade competitiva. Para o gestor, limitar excessivamente o uso de dados pode significar perder produtividade, personalização e vantagem estratégica.A antítese demonstra que o algoritmo pode converter eficiência em opacidade. Uma decisão matematicamente consistente pode continuar sendo juridicamente inadequada, discriminatória ou incompatível com direitos fundamentais.A síntese não está em abandonar o algoritmo nem em submetê-lo a uma proibição generalizada. Está em criar governança proporcional ao poder decisório do sistema.Nietzsche advertia que não existem fatos absolutamente separados das interpretações. No universo algorítmico, a advertência ganha nova dimensão: dados não “falam” sozinhos. Modelos selecionam variáveis, atribuem pesos, estabelecem correlações e produzem inferências.“O algoritmo pode calcular a probabilidade; a organização continua responsável pela decisão.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;Essa é a fronteira estratégica: automatizar o cálculo não significa automatizar a responsabilidade.ConclusãoMarketing preditivo, Big Data e Inteligência Artificial já integram a infraestrutura competitiva das organizações. A questão empresarial não é mais utilizar ou não utilizar dados, mas como utilizá-los sem transformar eficiência em passivo jurídico, reputacional e institucional.A LGPD exige que a organização compreenda o ciclo completo do tratamento automatizado: coleta, finalidade, modelagem, inferência, decisão e revisão.Para administradores, a regra estratégica é objetiva: quanto maior o impacto da decisão algorítmica sobre a pessoa, maior deve ser a transparência, a documentação, a auditabilidade e a supervisão humana.O futuro da gestão orientada por dados não será determinado apenas por quem possui o melhor algoritmo. Será determinado por quem conseguir combinar inteligência artificial, compliance, proteção de dados, responsabilidade jurídica e boa governança em uma única arquitetura decisória.

Clientes, gente, relações

Glenn Gomes de Carvalho

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Glenn Gomes de Carvalho

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