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Os anos 90 no Brasil foram determinantes para o movimento da qualidade, na época fiz parte do PGQP, Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade que, liderado por Jorge Gerdau Johannpeter, se transformou no embrião do movimento que se alastrou pelo Brasil.
Foram os anos em que a indústria brasileira começou a se modernizar, Collor havia aberto as portas à importação e modernizar-se era a forma de sobreviver. Sistemas de gestão foram os primeiros a se ajustarem aos novos tempos.
Nessa época surgiram com força os esforços para a construção do planejamento estratégico das empresas, ali se começava a falar em missão, em valores e políticas empresariais, muitas dessas políticas acabaram em quadros pendurados nas salas de reuniões, nas recepções, nas áreas fabris e comuns. Diversas eram apenas discursos vazios, eram promessas jamais cumpridas, jamais sentidas, era o sonho do que deveria ser e não exatamente o que era.
Constantemente, se via dentre os valores das empresas algo como – &#8220;Cliente, o nosso maior patrimônio&#8221;, sempre que via um desses me perguntava, quem satisfaz o cliente? Quem é que atende, entrega dentro das especificações? Escuta os anseios, os pedidos, os desejos e necessidades? Quem escuta reclamações e as resolve? A resposta simples é o trabalhador, o que na época passou a ser chamado de colaborador, como se houvesse algo errado no termo empregado, bom, isso é motivo pra outro texto, mas a verdade é que havia e ainda há uma grande distorção, o maior patrimônio de uma organização é sua gente, é quem efetivamente faz as coisas acontecerem e geram felicidade nos clientes e no ambiente da organização, esse olhar determina que o maior patrimônio são os empregados, as pessoas que devem ter as melhores condições, pois só assim conseguirão entregar qualidade.
Empresas com deficiências em suas equipes, sejam técnicas ou de dotação, sofrem e geram infelicidade. Estou falando com a experiência de quem já viveu o fracasso pela mais absoluta incapacidade de conseguir formar uma equipe capaz de gerar felicidade. Aprendi.
O aprendizado é muitas vezes caro e inevitavelmente causa dor. Dor é uma sensação que jamais esquecemos, pois mesmo quando já não é sentida, é lembrada ao ponto de causar medo, impedindo muitas vezes novos empreendimentos, novas experiências, empresas se fecham para o novo e muitas sucumbem, pela absoluta incapacidade de arriscar. O tempo passa, as oportunidades embarcam e não voltam mais.
É ai que as linhas se cruzam, começo a entender que empresas, famílias e relações afetivas devem ser constituídas por pessoas capazes de gerar felicidade, resultado só obtido se houver um caminho a seguir, se houverem valores e crenças semelhantes, se houver capacidade de adaptação, se os sonhos forem compartilhados e se sobretudo houver paz e tranqüilidade, o que gera segurança.
Promessas de amor e compreensão são como os valores empresariais que terminam em quadros e se integram à decoração deixando de ser percebidos. Amor não deve ser prometido, deve estar no nosso comportamento no trato com quem dizemos amar. Amor tem que ser sentido e cultuado, sua cristalização se dá com a criação de um ambiente propicio onde os personagens possuem inteligência e maturidade suficiente pra remover obstáculos simples, que na maioria das vezes são crenças obsoletas de como as coisas deveriam ser e não como podem ser.

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O aprendizado é muitas vezes caro e inevitavelmente causa dor. Dor é uma sensação que jamais esquecemos, pois mesmo quando já não é sentida, é lembrada ao ponto de causar medo, impedindo muitas vezes novos empreendimentos, novas experiências, empresas se fecham para o novo e muitas sucumbem.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nem sempre estou inspirado para escrever, mas já percebi uma coisa, escrevo quando algo me estimula a refletir, pois não tenho o compromisso da escrita, ela aparece de vez em quando e a curto como poucos quando acontece.
Hoje aconteceu de novo, acordei com vontade de escrever. Tudo porque em uma das consultorias que fiz essa semana, uma empresária me diz – “já estou com 52 anos”, báh, nem esperei ela terminar de falar, foi como um reflexo condicionado – “como assim?” e emendei – “eu ainda tenho 52 anos”. Ela estava querendo dizer que não precisava fazer mais, eu, estava querendo dizer, ainda tenho muito que fazer. Perspectivas opostas.
Fiquei pensando a respeito e apesar do meu rompante imediato, no calor da conversa, confesso que perdi a arrogância da certeza e isso me trouxe aqui.
O comentário da empresária do “já tenho 52 anos”, não quer dizer que ela seja uma pessoa desmotivada e que está a espera da morte. Talvez ela tenha a percepção clara de que já chegou onde queria e que seus 52 já foram suficientes para estar onde queria estar, não necessitando mais “pelear” por ai em busca de algo mais – então sua expressão é positiva, legitima e capaz de expressar o seu sentimento, que no fundo é o que interessa e precisa ser considerado.
Fiquei pensando na minha resposta – “ainda tenho 52 anos”, típica de quem acha que ainda tem muito que fazer e que talvez mantenha uma posição de inconformidade com a vida e as coisas e crê que necessita conquistar coisas que ainda não vieram, ou porque realmente não vieram ou porque caracterizam uma pessoa que jamais irá parar sua busca.
Na nossa tentativa estúpida de tentar sempre enquadrar, de tentar definir, dar um nome, eleger o certo e o errado, no inicio achei que ela estava errada. Já estou vendo de uma forma diferente, ando evitando os rótulos, pois em muitos casos não há errados e certos, há a individualidade de cada um e suas próprias perspectivas de vida. Enquanto alguns consideram que já fizeram seu trabalho, outros ainda não o fizeram ou jamais terão a percepção que a busca não é mais necessária.
Talvez, a perspectiva do “já” e do “ainda” esteja ligada a capacidade de cada um em se perceber como alguém que apesar do passar do tempo ainda pode se desenvolver ou que já chegou ao seu limite, perspectiva de foro intimo, nem sempre embasada em aspectos racionais e objetivos.
Afinal, somos retratos do nosso passado, queiramos ou não, somos frutos de nossas experiências e de nossos antepassados e elas definem pra onde vamos e como vamos até o momento em que conseguimos as compreender e se for o caso, nos livramos de suas sentenças, o que nem sempre é muito fácil, já que envolve, sobretudo autoconhecimento, coisa rara.
Confesso que a reflexão de certa forma me deixou mais tranquilo, pois continuo dizendo que ainda tenho 52 anos e tenho tempo suficiente para tentar descobrir o que é melhor pensar, talvez o tempo traga essa resposta e um dia eu consiga dizer com orgulho – “já tenho 100 anos”.

Ainda ou já tenho 52 anos?

Quanto tempo?
Responde rápido – quanto tempo que você não dança na chuva? Tá certo, dançar na chuva é algo complexo, exige algumas coisas, chuva, segurança na rua, um ou uma acompanhante. Tudo bem, vou mudar a pergunta – só pra manter a mesma linha (água), no chuveiro? Quanto tempo você não canta? Não sabe cantar? Por motivos óbvios foi proibido pelos demais moradores? Tudo bem, vamos lá, mudamos a pergunta de novo, quanto tempo você não dança na direção do carro, sim, na direção, quando está tocando aquela musica, aquela que você sabe, que você entra no embalo, dança no banco e quando pára na sinaleira (traduzindo do gauchês, semáforo) segue dançando e você olha pro lado e tem aquele pessoal todo, olhando com aquela cara recriminadora?
Não lembra? Precisou pensar? Lamento, você é um daqueles caras da sinaleira, os da boca caída, os sem humor, os caras que não conseguem rir de si mesmos, os que deixaram as incomodações da vida tomarem conta do seu ser e da sua essência de tal forma que mudaram suas perspectivas, sua história.
É lógico que não se anda por ai o tempo todo dançando na chuva, pulando janelas, andando sobre um muro ou apenas simulando o muro em um meio fio de calçada, mas se você não tem vontade de umas traquinagens de vez em quando é porque está na hora de procurar um cardiologista, pois com certeza você é um candidato a um infarto e ele não demora, corra.
Vamos deixar claro que esse pessoal que anda por ai em bikes, em academias, em caminhadas e assemelhados com o único intuito de malhar ou simplesmente superar os seus limites e não conseguem dançar na chuva, também são candidatos ao infarto, pois o prazer não esta na atividade e sim no resultado do cronometro, dos quilômetros percorridos ou na massa muscular estabelecida, o que cá entre nós, não é diferente do executivo que corre atrás de metas de desempenho e tem orgasmos quando as consegue, no fundo, é tudo a mesma coisa e se esgotam em si mesmas, necessitando novas metas a perseguir, o que não é tão diferente do que um cão correndo atrás do próprio rabo.
Estou falando de ação prazerosa inconsequente, aquelas que normalmente os caras felizes fazem e que os deixam com jeito de bobos, com aspecto de bobos, com sorriso de bobos e com aquele olhar de felicidade que só quem é feliz consegue explicar.
É pra poucos e com poucos se consegue compartilhar, pois sua alegria só consegue impactar positivamente quem está aberto, está feliz. Quem não está, no máximo consegue fazer aquele sorriso amarelo e em décimos de segundos voltar para suas apreensões e a típica boca caída. Se você estiver de bom humor pelo amanhecer, poderá ser odiado por possuir “aquele bom humor matinal insuportável”, como se fosse impossível ter bom humor ao acordar.
Bom, decidi que preciso terminar este texto, pois vou pular o muro pra sair de casa, afinal, abrir o portão me parece meio básico demais para quem que apesar das apreensões, que nao são poucas, tem a vida para festejar.

Quanto tempo?

Uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas divulgada em
abril, revela um comportamento dúbio de parte dos brasileiros - a capacidade
de, ao mesmo tempo em que é capaz de transgredir leis, julgar tal comportamento
como errado. Por exemplo, na pesquisa, nada mais do que 60% dos entrevistados
confirmaram consumir CD´S e DVD’s piratas e ao mesmo tempo concordaram que a prática é errada. 
A dualidade não é um privilégio dos brasileiros,
parece ser da natureza humana, pois temos a capacidade de amar e odiar, de
respeitar e desrespeitar, de dizer sim e não, de amar e matar em nome de Deus,
de condenar o suicídio e fumar compulsivamente, de comer muito e usar adoçante
no cafezinho, de orar a Deus antes da refeição e roubar daqueles que se
permitem roubar. 
Trata-se de um comportamento que na maioria das
vezes é inconsciente, é muito diferente daquele que vemos nos nossos políticos,
que no discurso são paladinos da moralidade, ética e bons costumes e no
dia-a-dia da vida pública não passam de ladrões descarados que aos poucos
começam a ser desmascarados. Estamos falando de um comportamento planejado para
enganar ingênuos e crédulos. 
A verdade é que temos comportamentos diversos e
pouca ou nenhuma capacidade de percebê-los com antecedência, via de regra
nossas emoções se encarregam de nos levar para lá ou para cá e ficamos como que
reféns dos acontecimentos, sem raciocinar sobre o que acontece e sem conseguir
mudar o rumo para o qual fomos levados. Parece que nos falta a capacidade de
compreensão do porquê das coisas e principalmente o nosso papel na formação
daqueles que vieram depois de nós e que ainda têm salvação. 
Somos hábeis em tentar educar pelo discurso,
falamos em leis, regras e normas e nossos filhos nos observam furando o sinal
vermelho sentadinhos no banco de trás. No silêncio da observação, mais um ser
ambíguo começa a se formar. 
O que esperar das crianças da Faixa de Gaza? O que
esperar de uma sociedade em que crianças são presenteadas com rifles como nas
regiões rurais dos Estados Unidos da América? Há até propagandas com o mote
“meu primeiro rifle” e rifles na cor rosa para as meninas. Certamente serão
lugares onde muitas coisas serão resolvidas com armas. 
Não é difícil perceber que por trás do comportamento
da humanidade sempre estão um pai e uma mãe muito bem intencionados, bem como,
políticos, empresários, educadores, enfim, gente que não consegue compreender a
sua responsabilidade no futuro da sociedade, pois somos e sempre seremos
resultado das nossas experiências, frutos, saborosos ou não do meio em que
vivemos.

Ambiguidade, característica herdada ou aprendida?

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

Clientes, gente, relações

Glenn Gomes de Carvalho

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501