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O objetivo deste artigo é mostrar aos leitores que o clima organizacional é tão importante quanto o próprio salário, afinal, sem condições humanas, não há remuneração que agrade a qualquer ser humano.
Clima organizacional, porque manter?
Primeiramente vamos entender o que vêm a ser o clima organizacional. 
O clima organizacional é o reflexo da cultura da organização. Isto quer dizer que, as pessoas são diferentes, possuem características diferentes, agem de formas distintas e porquanto, já vêem de diferentes culturas, hábitos. 
O clima de forma mais clara e para melhor entendimento é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que existem dentro das organizações, podendo, no entanto, afetar aos colaboradores de forma positiva ou negativa, ou seja, dependerá da qualidade do ambiente e da maneira como essas pessoas estão percebendo esse ambiente. 
A maneira como é percebido (positivo e/ou negativo), se dão por inúmeros fatores (internos e externos), dentre eles pode-se citar: políticas, costumes, procedimentos e até mesmo, chefia, colegas de trabalho, estes últimos permitem que os colaboradores reajam de forma negativa ou positiva também, dependendo do relacionamento existente entre eles.
Capitulando sobre clima organizacional: 
O clima está ligado diretamente à maneira como o colaborador percebe a organização em que atua com sua cultura, suas normas, costumes, procedimentos e seus usos, como ele interpreta tudo isso e como reage. 
É de grande importante avaliar o clima organizacional, pelo menos uma vez ao ano, por alguns fatores, a saber: 
• Porque deve fazer parte da missão da empresa; 
• É uma oportunidade de realizar melhorias; 
• Porque o cliente interno (colaborador) é essência da organização; 
• Porque o desempenho humano afeta o desempenho organizacional; portanto, precisa está sempre motivado; 
• Com a concorrência acirrada, as empresas precisam oferecer aos seus clientes internos, ambientes dignos de trabalho, isto é, valorização.
O clima deve ser avaliado sob dois níveis: Pela avaliação Setorial e Avaliação corporativa institucional. 
A primeira quer dizer que as pessoas devem ser ouvidas individualmente, por seus gestores e a segunda como sendo responsabilidade da área de gestão de pessoas, onde os colaboradores são ouvidos coletivamente. 
O clima pode ser BOM ou RUIM: O bom predomina atitudes positivas, entusiasmo, participação, baixo turnover, motivação. E o ruim predomina tensão, raiva, discórdia, desinteresse, resistência, enfim, fatores que deixam o clima em uma organização insuportável.
Existem várias ferramentas para avaliar o clima organizacional, hoje a mais comum e utilizada é o Balanced Scorecard, que em breve será discutida aqui.

Adm. Adriane Coelho

Clima organizacional, porque manter?

O objetivo deste artigo é mostrar aos leitores que o clima organizacional é tão importante quanto o próprio salário, afinal, sem condições humanas, não há remuneração que agrade a qualquer ser humano. Clima organizacional, porque manter? Primeiramente vamos entender o que vêm a ser o clima organizacional. O clima organizacional é o reflexo da cultura [&hellip;]

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Gestão de DesempenhoDesde a época de Tayor, Fayol, Peter Drucker e outros, o mundo tem passado por diversas mudanças drásticas e relevantes. Foram mudanças no mundo do trabalho, envolvendo empresas, colaboradores, fornecedores, parceiros. A globalização tem permitido que as empresas busquem novas formas de agregação de valor tanto a sua marca, quanto aos seus colaboradores, afinal, com os avanços tecnológicos aliados à globalização, os desafios que não geram dúvidas, são sobre a relevância do capital humano ao processo produtivo. Mas como assim? – Então, as empresas estão passando por mudanças, reformulações em suas estruturas e no trabalho que seus colaboradores desenvolvem, nos tipos de pessoas que precisam em suas organizações e do tipo de conhecimento necessário.A Gestão de Desempenho dá a possibilidade de acompanhar em tempo real o que acontece dentro da empresa, podendo assim efetuar uma possível projeção sobre os aspectos no futuro. Outra situação relevante é a possiblidade de também desenvolver uma melhoria contínua nos processos produtivos, através de atividades de avaliação, como: controle, planejamento, melhoria e uma boa avaliação sobre todos os aspectos que merecem destaque.Organizações que reconhecem a importância do Capital Humano para manutenção do seu negócio, isto é, que sabem que sem pessoas, seu negócio não existiria, obrigatoriamente avaliam diversos fatores que influenciam diretamente, como competências e habilidades, domínio em determinados conhecimentos, como por exemplo, as ferramentas da Microsoft, enfim. Competências e habilidadesCompetênciasSão conhecidas como um conjunto de habilidades desenvolvidas e que caracterizam uma pessoa em sua função. Indica aptidão, capacidade ou conhecimento em algo. Está diretamente relacionada à qualidade de quem é capaz de realizar, desenvolver. Uma ideia de capacidade.HabilidadesElas estão diretamente ligadas ao saber como fazer, ou como as tarefas são realizadas. É o indivíduo que é hábil, aquele capaz de realizar uma tarefa bem feita, pode-se dizer que é uma pessoa habilidosa, mas remete a outras qualidades inerentes como inteligência, destreza, agilidade, proatividade, boa comunicação, autoconfiança, liderança, dentre tantas outras.Agora que sabemos o que são competências e habilidades, vamos descobrir um pouco mais sobre Desempenho.Desempenho Stofell (2000:11), através da citação no livro Gestão de Desempenho da FGV, nos ensina que ‘’O desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto, sentar tijolos, efetuar uma venda)’’. Mas como explicar melhor esse termo? Se o desempenho é uma ação, pode-se também dizer que ele é um conjunto de ações e mais ainda que é um conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de uma pessoa e que gera algo dentro da organização. Ora, se gera algo, então pode ser muito positivo e se é positivo é porque é intencional, sendo então decorrentes de habilidades e competências dos indivíduos que fazem parte de determinado do processo organizacional.Gestão de DesempenhoHoje percebe-se a necessidade crescente do processo de Gestão de Desempenho, pois é possível uma total compreensão das vantagens para a organização. Este processo produz uma ação organizacional, decorrente do fato de que o capital humano ou intelectual é uma força à competitividade da organização.As metas estão mais ousadas e o mercado cada vez mais globalizado e se não acompanham as novas tendências e ferramentas, ficam para trás. São muitos os desafios e expectativas, afinal de contas, as organizações contam com um grupo de interesse (stakeholders), acionistas, fornecedores, clientes internos e externos, que precisam de resultados satisfatórios todos os dias.O alinhamento do desempenho humano com o organizacional é fator primordial para o processo de Gestão de Desempenho, pois as pessoas, o capital humano ainda é um ator importante dentro desse processo, ainda que se passem anos.Se uma organização sobrevive a tantas mudanças tecnológicas ou mercadológicas é porque conseguiu se adaptar ao ambiente externo.Para se aderir uma mudança, como inserir uma ferramenta de sistema de Gestão de Desempenho dentro de uma organização exige-se uma política de mudanças, que devem ser aceitas por todos, dentro da organização, especialmente pela liderança. A partir daí, com um planejamento elaborado com foco na Gestão de Desempenho, inicia-se um processo satisfatório de mudanças no todo.Um processo de gestão de desempenho para que seja efetivo, sob um enfoque sistêmico, depende de instrumentos e estratégias, mas acima de tudo de uma liderança eficaz e eficiente.Modelo sistêmicoPara Souza et al. (2005, p.35), ‘’o modelo sistêmico é uma representação formalizada, simplificada, cuja finalidade é a identificação de uma solução adequada para um problema específico, a partir do estabelecimento de relações entre inputs e outputs’’.Os sistemas e métodos, surgiram da necessidade de abordar problemas que empiricamente é incapaz. O modelo sistêmico surgiu para superar limites de racionalidade analítica e mecanicista. Esse modelo surgiu no século passado por Ludwig Von Bertalanffy.Esse sistema surgiu a partir de uma forma particular de ver um organismo vivo. Sendo assim, foi possível compreender que um organismo vivo como um todo interage com o mundo externo de forma complexa. Dessa forma, o todo está dividido em partes bem definidas que interagem entre si, também complexadamente, como ocorre com uma árvore (todo) com suas partes definidas.Levando para o ambiente organizacional, a árvore é a organização complexa. Cheias de formas e partes. Em todo sistema, cada parte se comunica de forma complexa, sendo assim, o estudo isolado de uma das partes não é possível, ou seja, não posso incluir em meu modelo de gestão de desempenho, apenas uma parte (setor, por exemplo), mas a empresa inteira. As organizações mantém uma relação intensa com o meio ambiente e esse processo, requer uma avaliação permanente, como forma de interação.Ainda conforme Souza et al. (2005, p.35), ‘’Seus elementos integrantes, apesar de discriminados, agem como uma engrenagem articulada com entradas – recursos oferecidos para o funcionamento do sistema; processos – mecanismos de transformação dos recursos em produtos; saídas – resultados atingidos; realimentação – controle ou alimentação do retorno e modelo adotado para o gerenciamento.O modelo adotado de gestão de desempenho é um sistema de capacidade para planejamento, direcionamento, organização, controle e recompensas aos funcionários para o alcance esperado de resultados positivos. Um estudo analisou um sistema e mostrou que os sistemas de gestão de desempenho afetam as percepções dos colaboradores, a curva de aprendizado entre colaboradores e gerentes (habilidades, conhecimentos, motivações, atitudes e etc), capacidade, motivação.Por ai, entende-se o impacto de uma gestão de desempenho que permite que as empresas criem meios para implementar uma estratégia organizacional. Escolhendo a melhor forma de gerenciar o que se deseja aplicar e os resultados esperados.Aprendemos aqui sobre a gestão desempenho e sua valiosa contribuição para as organizações.

Gestão de desempenho

A liderança consiste em um processo de contínua construção, que envolve decisões, aprendizado, disciplina, influência, responsabilidade e acima de tudo: pessoas.Sem liderança, uma equipe está fadada ao fracasso. Mas por que? – simplesmente porque manter uma equipe motivada é diferente de manter uma equipe por meros motivos, como simplesmente aquele baseado no poder, onde cada um faz seu trabalho e pronto, não há empatia entre os envolvidos, apenas cumprimento de obrigação.A liderança é um processo de influenciar pessoas para que atinjam um conjunto de objetivos dentro da organização. Um líder busca eficácia, ou seja, qualidade naquilo que está sendo realizado. O verdadeiro líder vai motivar você a ser criativo, na solução de problemas, conflitos e na busca por resultado, no entanto, ajudando-o para que possa melhorar a cada dia, pois sabe que vive-se em constante aprendizado.Sabe aquela história: Você faz mil coisas certas, erra uma e todos te julgam? Isso é bem verdade, mas o líder não pensa assim, pois acredita em você e sabe que todos estão fadados a errar e falhar.Por isso, é preciso entender que o líder não é um simples gestor, afinal, estar em um cargo de gerência, supervisão ou coordenação, não faz dele um líder, pois a liderança vai além de controlar ou delegar tarefas e atividades.O líder é aquele que:•	É responsável por sua equipe, seja no erro ou no acerto. Ele não vai culpar você, mas buscar solucionar problemas;•	Gera desempenho para organização, pois ele é uma peça fundamental dentro das empresas, ele gera credibilidade e verdade entre seus liderados;•	Que te ajudará a compreender os valores, missão e objetivos da organização;•	Ele vai te influenciar a ser melhor, desafiando o que ele ver de melhor em você: suas habilidades e competências;•	É aquele que não tem medo de perder seu espaço, pois sabe que em uma equipe bem estruturada e preparada, os resultados serão alcançados mais facilmente.	•	Ele é generoso, mas justo. Os líderes são pessoas sensatas, carismáticas, mas que age com justiça e retidão.Ser líder é buscar a construção do melhor, exercendo influencia no comportamento das pessoas, através de seu próprio entusiasmo, de sua iniciativa, de sua garra e determinação.Ser chefe não é ser líder!Ser gerente não é ser líder!Ser diretor não é ser líder!Posso ser as duas coisas, mas há uma diferença entre chefia e liderança. Ser é chefe é exercer um poder hierárquico sobre alguém ou uma equipe em uma organização, muitas das vezes pelo seu cargo, poder, isto é, muito distante do que chamamos de liderança.Para ser líder, não precisa necessariamente de um cargo de liderança para exercê-lo, pois facilmente conduz suas atividades, envolve os demais colaboradores no processo, através da forma como age e isso inspira pessoas, ele soluciona os conflitos.Um chefe pode ser um líder, mas quando sua liderança não é nata, ele precisará desenvolver atitudes, competências e habilidades de um líder, aprimorando-se, através de treinamentos, cursos, coaching, mas principalmente, encorajando e influenciado pessoas, assumindo responsabilidades.O mundo está acirrado e competitivo, as mudanças são constantes, o mercado está sempre aberto a novas tendências e para que esse cenário atual possa ser enfrentado com mais facilidade é preciso trabalhar com liderança, buscando sempre oferecer o melhor dos líderes e seus liderados para com seus clientes.Ser líder é um dom para poucos, mas conduz para o melhor!

O que é ser líder?

As empresas de maneira cada vez mais complexas, tem passado por mudanças que alteram a competitividade e o mercado como um todo, porém, as mesmas precisam ser flexíveis para tais mudanças que alteram esse cenário, pois administrar tais estratégias é administrar as mudanças que ocorrem em tempo cada vez mais acelerado e acirrado.
 
É necessário que os gestores percebam seus pontos fortes e fracos, pontos a melhorar, concorrência, enfim, que tenham consciência do que pode e deve ser mudado e ainda o impacto que tal mudança possa causar a organização, contudo, decisões administrativas são necessárias para auxiliar nesse processo que exije maior adapatção do meio ambiente.
 
Por que é necessário maior adaptação ao meio ambiente?
 
Porque assim como as pessoas se modificam em (valores, costumes) o ambiente também sofre mudanças que alteram esse processo, onde essa interação muito se relaciona com a Administração Estratégica.
 
Segundo Whight, 2000, p25, “Tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a passagem do tempo. Esse processo constitui um interesse constante para a administração”. 
 
Como citado acima o autor afirma a mudança que ocorre em um espaço de tempo, cada vez menor, e o interesse do processo para a administração, mas podemos perguntar, porque a administração se interessa por esse processo? – ela se interessa porque para se adaptar as mudanças, ela precisa conhecer o mercado onde se encontra, e para que isso aconteça é preciso definir o caminho para se alcançar o tão esperado resultado, ou seja buscando uma Estratégia.
 
E o que vem a ser essa Estratégia?
 
A palavra estratégia tem origem grega. Stratos – exército e Legein – conduzir.
 
A estratégia é a maneira como se pensa no futuro, ou seja, é a forma pela qual uma determinada organização pretende chegar a um resultado, ou seja, no que foi definido em seus objetivos e sua missão, mas para isso passa-se por três questões básicas a serem avaliadas.
 
São elas:
 
1. A formulação da estratégia – baseando-se na missão e objetivos, formula-se a estratégia que será utilizada para alcançar os resultados esperados.
 
2. Implementação – como será colocado em funcionamento o novo processo.
 
3. Controle estratégico – é o guia para a realização bem sucedida desse planejamento estratégico. 
 
Afirma Catelli, 1999, p. 149,
 
“O esforço do planejamento é essencial para todos os fatores que afetam a organização, independente do fato de serem controláveis ou não. Quanto melhor for o processo de planejamento e controle, melhores suas possibilidades de crescer com continuidade”. 
 
 
 
Quanto melhor for o plenejamento, melhor será o desempenho e como consequência o resultado.
 
As empresas precisam está preparadas para os desafios, sendo assim, precisam fazer uma análise crítica de fatores básicos como, competências e fragilidades, para a partir daí tomar as providências cabíveis, sem deixar de lado o envolvimento dos gestores, e sem esquecer que é uma tarefa contínua.

Estratégia

Por Alek Maracajá



O maior erro da política hoje é confundir barulho com maioria



Existe uma distorção clara na forma como o Brasil está sendo interpretado. A sensação dominante é de que o país vive política o tempo inteiro. Mas isso não é o Brasil. Isso é uma bolha.



Os estudos da Ativaweb DataLab, baseados em milhões de interações públicas capturadas em plataformas como Facebook, Instagram, X e TikTok, mostram um padrão consistente: os assuntos não políticos dominam a atenção do brasileiro. Entretenimento, futebol, realities como o Big Brother Brasil, celebridades e temas do cotidiano geram, na maior parte do tempo, mais volume e engajamento do que qualquer debate político.



Hoje, o Brasil tem cerca de 203 milhões de habitantes, com aproximadamente 180 milhões conectados cerca de 88% da população. A partir de múltiplos levantamentos da Ativaweb DataLab, é possível projetar que 40% dos brasileiros conectados estão dentro do debate político ativo, enquanto 60% não estão imersos nesse debate no dia a dia. Em números, isso significa cerca de 72 milhões discutindo política e aproximadamente 108 milhões com a atenção voltada para outros temas.



Esse é o Brasil real.



Quem vive dentro do debate político tende a superestimar o alcance da própria conversa. Mas volume não é representatividade. E há um fator que amplia essa distância: o brasileiro costuma decidir no último momento. Isso significa que grande parte desses 108 milhões ainda não entrou no debate político mas vai entrar, especialmente perto da eleição.



É aí que o jogo vira.



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em alguns momentos, consegue furar essa bolha ao falar de temas do cotidiano e ampliar seu alcance. Já nomes como Flávio Bolsonaro, Romeu Zema e Ronaldo Caiado tendem a operar dentro de suas próprias bases, reforçando narrativas já consolidadas.



Alimentar a bolha mantém o jogo. Furar a bolha muda o jogo.



A eleição não será decidida pelos 72 milhões que já discutem política todos os dias, mas pela capacidade de alcançar os 108 milhões que ainda estão olhando para outro lugar.



Porque, no Brasil de hoje, atenção virou voto.



E o maior erro da política é não perceber onde ela ainda não chegou.

O Brasil não está na sua timeline

Augusto Frazão, cofundador da InHire, revela por que a maioria dos C-levels ainda está contratando errado e como a inteligência artificial está redesenhando completamente o processo de seleção.



Augusto Frazão é cofundador da InHire, plataforma especializada em recrutamento e seleção, e acumula uma década de experiência navegando a intersecção entre tecnologia, dados e estratégia de contratação. Nos últimos anos, consolidou uma reputação por questionar o óbvio — enquanto 90% do mercado corre para plataformas genéricas, ele escolheu o caminho oposto: especialização profunda em um único problema. Essa trajetória de observação constante do mercado lhe dá um ângulo único sobre como a IA está mudando fundamentalmente o que as empresas precisam procurar em candidatos. E aqui está o ponto: enquanto você ainda está priorizando experiência técnica, os vencedores já estão contratando de forma completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Morte do Técnico Como Critério Principal: O Que Você Deveria Estar Procurando Agora</h2>



Quando a IA Resolve o Técnico, O Que Realmente Diferencia Um Candidato?



Pergunta: Se a inteligência artificial consegue executar 80% das demandas técnicas que você priorizava há dois anos, por qual motivo você ainda está eliminando candidatos por falta de uma skill específica?



Insight de Augusto: "A IA tá tirando muito a barreira do técnico, isso fortalece as contratações com softskills corretas."



Essa é a virada que está separando empresas que crescem de empresas que apenas executam. Você provavelmente está ainda operando com o modelo mental de 2015: "Preciso de um desenvolvedor sênior em Python". Errado. O que você realmente precisa agora é de alguém que tenha capacidade de aprendizado rápido, que saiba trabalhar em equipe sob pressão, que tenha inteligência emocional para lidar com mudanças constantes, e que seja curioso o suficiente para entender quando uma solução de IA é melhor que código customizado.



Empresas como Spotify, Ramp e Stripe já fizeram essa transição. Elas sabem que em um cenário onde a IA faz o pesado técnico, quem diferencia é a capacidade de colaboração, adaptabilidade e pensamento estratégico. O risco que você corre ao ignorar isso? Você contrata gênios técnicos que podem prejudicar a cultura, diminuir a velocidade de inovação, e custar muito mais caro que o valor que entregam. E isso é especialmente crítico em startups e scaleups, onde a cultura é o ativo mais precioso.



<h2 class="wp-block-heading">2. Redesenhando o Processo de Contratação: De Filtros Técnicos Para Avaliação de Potencial</h2>



Quais Skills Você Deveria Estar Avaliando Agora Que Ninguém Mais Está?



Pergunta: Seu processo de seleção ainda está eliminando candidatos por "não ter a experiência exata"? Ou você já percebeu que essa métrica virou irrelevante?



Insight de Augusto: "Temos que questionar agora: quais são as skills do momento? Qual processo você avalia de forma mais inteligente o que precisa? Vai ter um redesenho no processo de contratação — eles vão ter que ser mudados por causa da IA."



Aqui está a verdade brutal: seu processo de seleção provavelmente foi desenhado para um mundo que não existe mais. Se você ainda está fazendo perguntas técnicas que a IA consegue responder em segundos, você está desperdiçando tempo de candidatos bons e contratando os errados.



O redesenho que faz sentido agora foca em:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de aprender — consegue absorver conhecimento novo rapidamente?</li>



<li>Resolução de problemas estratégicos — consegue pensar além da tarefa imediata?</li>



<li>Comunicação clara — consegue traduzir ideias complexas para audiências diferentes?</li>



<li>Adaptabilidade — consegue lidar com mudança sem entrar em pânico?</li>



<li>Inteligência emocional — consegue trabalhar em equipe, dar feedback construtivo, receber crítica?</li>
</ul>



Empresas como Microsoft (sob Satya Nadella), Amazon e Shopify já operacionalizam isso. Elas usam processos que avaliam potencial e mentalidade, não checklist de skills. O resultado? Equipes mais ágeis, inovação mais rápida, e surpreendentemente, menor turnover — porque pessoas competentes e com softskills fortes se sentem mais engajadas.



Para você como C-level, isso significa uma coisa: você precisa exigir que seu time de RH e seus líderes de área repensem completamente seus critérios de avaliação. E isso é urgente, porque a janela de vantagem competitiva aqui é pequena — em seis meses, seus concorrentes também vão perceber isso.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Risco de Ainda Contratar o "Técnico Experiente": Quando a Contratação Certa Falha</h2>



Por Que o Candidato Mais Experiente Muitas Vezes É a Pior Escolha



Pergunta: Você já parou para pensar que a pessoa mais experiente tecnicamente pode ser exatamente a que destrói a cultura da sua empresa?



Insight de Augusto: "As pessoas que geralmente mais gostam na empresa, ela começou cedo, foi sendo criada na casa, aprendeu o técnico. Eu vejo que às vezes você precisa de alguém mais senior — e aí vem alguém que resolve um problema, mas dá problema na cultura. Isso pode ser ruim. Algo interessante&nbsp; é mesclar o junior e o senior."



Esse é o insight que a maioria dos C-levels ignora até ser tarde demais. Você contrata aquele especialista sênior que vai "resolver a situação", e em três meses ele desmoralizou dois juniors, implementou cinco processos diferentes do que a empresa faz, criou silos de conhecimento, e agora você está pagando 40% a mais para gerenciar o caos que ele trouxe.



A solução? Não é eliminar sêniors. É fazer matching inteligente: sênior que tem humildade, que consegue mentorar, que entende que a cultura é mais importante que estar certo o tempo todo. E ao mesmo tempo, juniors que são famintos, que têm softskills, que conseguem absorver rápido.



Empresas como Stripe, Airbnb e Notion entenderam isso cedo. Elas constroem equipes onde o sênior é um multiplicador de capacidade, não um super-herói solitário. O resultado é escalabilidade — quando o sênior sai, a empresa não colapsa porque o knowledge foi distribuído.



Para você: a próxima contratação sênior que você aprovar, pergunte ao seu gerenciador de pessoas: "Esse sênior vai multiplicar capacidade ou vai criar silos?" Se a resposta for "silos", rejeite — não importa o quanto ele sabe tecnicamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto 90% do mercado continua contratando como contratava em 2018, os players que entendem a mudança estão operando em uma realidade completamente diferente. A IA não apenas eliminou a barreira técnica — ela inverteu o jogo inteiro.



O padrão que você vê em empresas como SpotifyGoogle, Microsoft, Amazon, Stripe e Shopify é consistente: elas não estão tentando encontrar o técnico mais experiente. Elas estão procurando pessoas que aprendem rápido, que conseguem pensar estrategicamente, que têm inteligência emocional e que conseguem colaborar sob pressão.



Há uma diferença abismal entre usar IA no recrutamento (plug and play, automação simples) e ser a empresa que entendeu que a IA mudou o que você contrata. A primeira abordagem mantém seus problemas. A segunda resolve para sempre.



O erro que a maioria está cometendo: continuar com os mesmos critérios de avaliação, apenas acelerando o processo. Errado. O que muda não é a velocidade — é a direção. Se você está indo para o lugar errado mais rápido, você apenas chega antes.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está contratando pessoas para resolver problemas de ontem, ou para criar soluções de amanhã?

A IA está derrubando a barreira técnica — isso fortalece as contratações com softskills corretas

Se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?



O Botafogo Futebol Clube nasceu em João Pessoa no dia 28 de setembro de 1931. Tem quase um século de existência, é um dos clubes mais tradicionais da Paraíba, acaba de ser campeão estadual de 2026 e não consegue registrar o próprio escudo. Sim, é isso mesmo.



A história não começou agora. Em 2015, o clube tentou registrar seu escudo como marca no INPI e teve o pedido indeferido. O motivo? A semelhança com o símbolo do Botafogo de Futebol e Regatas, do Rio de Janeiro, que já tem a marca protegida. O processo 909013268 está lá, público, com o despacho registrado na RPI 2422: "A marca reproduz ou imita os seguintes registros de terceiros, sendo, portanto, irregistrável de acordo com o inciso XIX do Art. 124 da LPI."



Dez anos depois, com a chegada de uma SAF e a perspectiva de crescimento nacional, o problema voltou à superfície. Desta vez com consequências concretas. Segundo publicado pelo Portal Ponto PB, o acordo com a fornecedora de material esportivo Kappa exigiu o registro oficial da marca para exploração comercial. Sem ele, não há licenciamento. Sem licenciamento, não há receita de produto. E aí a questão deixa de ser jurídica para se tornar financeira.



A alternativa encontrada foi apresentar uma estrela vermelha de cinco pontas como sinal complementar. Em maio de 2025, o clube depositou cinco novos pedidos de registro no INPI — os processos que constam na busca atual, ainda aguardam exame de mérito. Em agosto do mesmo ano, o Botafogo-RJ entrou com oposição formal aos pedidos.



E tem mais uma camada nesse caso: o próprio símbolo escolhido como alternativa virou debate interno. Ainda segundo o Portal Ponto PB, o investidor da SAF, Filipe Félix, levantou que a estrela vermelha, isolada, pode carregar conotações políticas, o que é sensível, especialmente em ano eleitoral. O clube está tentando resolver um problema de marca e esbarrou em obstáculos jurídicos, comerciais e agora também simbólicos.



Isso é o que acontece quando a proteção da identidade visual é tratada como detalhe secundário.



O ponto que mais me importa nessa história não é o conflito entre os dois Botafogos. É o que ele revela sobre como as instituições e as empresas tratam seus ativos de marca.



O Botafogo-PB construiu reconhecimento real. Tem torcida, tem história, tem título estadual. Mas nenhum desses elementos substitui o registro da marca para garantir proteção de seus símbolos. No direito marcário, o que conta não é quem existe há mais tempo, nem quem tem mais torcedores. O que conta é quem tem o direito formalizado e consegue provar que o seu sinal é suficientemente distinto para não causar confusão com outro já protegido.



Esse mecanismo parece “frio”. E é, de certo modo. Mas ele existe por razões básicas: proteger o consumidor e dar previsibilidade ao mercado. O problema não é o sistema, é “deixar para depois”.



Vejo isso com frequência no meu trabalho. Uma empresa usa um nome por anos, investe na construção de reputação e cresce. E só quando vai formalizar descobre que aquele símbolo já está ocupado, ou que não é distintivo o suficiente, ou que alguém registrou algo parecido enquanto ela estava olhando para outro lado. Quando chega a esse ponto, não é mais uma escolha estratégica. É uma crise.



No caso do Botafogo-PB, isso se traduz em restrição de receita, insegurança contratual e a necessidade de construir uma identidade visual alternativa por necessidade. Não porque o clube decidiu se reposicionar, mas porque foi empurrado a isso.



E esse detalhe importa. Quando a marca não está protegida, você perde o controle sobre o próprio posicionamento. Quem passa a definir os limites não é mais você: é o sistema, é o concorrente ou o titular do direito anterior.



A pergunta que o caso deixa não é sobre futebol. É sobre qualquer negócio que cresce apoiado num ativo que nunca foi realmente seu de verdade.



Agora, pare e reflita: se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Clima organizacional, porque manter?

Adriane Mara Rocha Coelho

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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Adriane Mara Rocha Coelho

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