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O último relatório da McKinsey sobre tendências da tecnologia (<a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-top-trends-in-tech" target="_blank" rel="noopener">Tecnhology Trends Outlook 2022</a>), aponta a Inteligência Artificial (IA) como o maior e mais importante fator de disrupção em todos os setores considerados pelo estudo.
Na pesquisa, 56% dos entrevistados disseram que as suas organizações adotaram a IA (50% mais do que no ano anterior) e 27% atribuíram 5% ou mais do lucro das suas empresas ao uso de aplicações inteligentes.
De fato, cada vez mais, o mercado oferece alternativas tecnológicas para simplificar o trabalho das empresas. Sistemas que antes demandavam instalações caras e complexas, por exemplo, agora ficam hospedados na nuvem e podem ser acessados facilmente pela Internet.
Da mesma forma, a inteligência artificial avança nas decisões que eram, até pouco tempo atrás, um feudo dos gestores humanos. Hoje, sistemas inteligentes são capazes de avaliar grandes volumes de dados e identificar tendências, sugerir ações preditivas e até realizar ajustes, sem qualquer intervenção humana.
Um exemplo dessa realidade é a ANA (a inteligência artificial da Nasajon para departamento de pessoal). ANA processa a folha de centenas ou milhares de funcionários de forma totalmente autônoma, numa fração do tempo e por uma fração do custo da operação convencional (software + operadores + treinamento + manutenção).
Isso permite às empresas concentrar os seus talentos no que fazem de melhor, aproveitando os recursos disponíveis onde eles são mais produtivos e rentáveis.
Nas empresas de varejo, por exemplo, pode-se programar a IA para que identifique as preocupações dos clientes e sugira soluções, antes de que surjam reclamações, melhorando a experiência de compra.
Sistemas inteligentes podem ajudar fabricantes a melhorar os seus produtos realizando simulações do desempenho sob diferentes condições, sem necessidade de passar por caros processos de teste e avaliação que costumam preceder o lançamento dos produtos.
Na área médica, o reconhecimento automatizado de patologias e o apoio aos diagnósticos tem melhorado a qualidade dos serviços de saúde e tende a torná-los cada vez mais acessíveis.
Em suma: o uso da Inteligência Artificial para automatizar processos, permite aumentar a produtividade e otimizar as operações, desde as atividades administrativas como faturamento, compras, contas a pagar/receber, contabilidade e folha de pagamento, até o controle de equipamentos como tratores autônomos, sistemas de climatização e iluminação.
O mais interessante, contudo, é que essas aplicações inteligentes estão se tornando acessíveis até mesmo para organizações de pequeno porte, democratizando a concorrência e oferecendo oportunidades de crescimento para qualquer pessoa que queira abraçar a inovação.
Hoje, por pouco mais de R$30 por pessoa, qualquer empresa pode ter um sistema autônomo de folha de pagamento que substitui, com vantagens, um setor de DP operado por humanos.
Sistemas de Inteligência Artificial também podem ser acoplados aos sistemas de faturamento e cobrança para identificar o comportamento dos clientes e prever problemas potenciais antes que eles ocorram, reduzindo a inadimplência.
<h2>Faça um diagnóstico de automação</h2>
De uma forma geral, a automação é mais eficiente em tarefas que não exigem criatividade ou improvisação.
Uma pessoa pode criar uma receita inovadora, e para isso não há automação, mas uma vez estabelecido o processo, as quantidades de cada insumo e o tempo de preparo, por exemplo, robôs podem replicar essa operação de forma muito mais eficaz do que um humano.
O problema é que, às vezes, é difícil para quem está dentro da operação, enxergar o quadro todo com clareza e acaba-se optando pela solução mais simples que é colocar mais gente, em vez de melhorar a produtividade automatizando o que for automatizável.
Uma forma de avaliar se vale a pena automatizar determinada tarefa é fazer o &#8220;diagnóstico de automação&#8221; &#8211; uma ferramenta visual tipo &#8220;checklist&#8221; para identificar melhor as ações repetitivas (que são melhor executadas por sistemas automatizados) e criativas (nas quais os humanos são imbatíveis) no seu negócio.
Para fazer gratuitamente o seu &#8220;diagnóstico de automação&#8221;, acesse a opção &#8220;extras&#8221; do meu site &#8211; <a href="https://claudionasajon.com.br/" target="_blank" rel="noopener">claudionasajon.com.br</a> &#8211; e depois me conte o que achou do resultado.
(Imagem: iStockPhoto)

Como adotar uma nova tecnologia no seu negócio

Recursos de IA permitem automatizar atividades e melhorar a produtividade das empresas. O problema é que as pessoas resistem à mudança, dificultando a sua adoção

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Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

O departamento de boas notícias está matando sua empresa

Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos



Decidir nunca foi tarefa simples, mas em tempos de incerteza essa ação se torna ainda mais desafiadora. Gestores e equipes convivem com variáveis que mudam rápido, informações incompletas e pressões constantes por resultados. A promessa de que os dados resolveriam tudo mostrou seus limites. Mesmo com acesso a relatórios, métricas e modelos preditivos, muitas decisões continuam dependendo de algo menos tangível: a experiência, a intuição e a leitura subjetiva de cada contexto.



Compreender esse processo humano, onde razão e emoção se cruzam, é um desafio que a pesquisa qualitativa abraça bem. Dentro dela, a técnica de grupo focal se destaca como uma das formas mais eficazes de observar como as decisões realmente acontecem. Ao reunir gestores, líderes ou equipes para discutir situações de escolha, o grupo focal oferece ao pesquisador uma visão viva das dinâmicas internas que permeiam o ato de decidir.



O poder dessa técnica está na interação. Diferente de uma entrevista individual, o grupo focal coloca as pessoas para dialogar, comparar experiências e reagir umas às outras. Esse ambiente permite observar como os significados se constroem coletivamente. Quando o assunto é tomada de decisão, essa troca revela algo essencial: ninguém decide completamente sozinho. Mesmo que a responsabilidade final recaia sobre um gestor, o modo de pensar e justificar decisões é influenciado pelas conversas, pelos valores organizacionais e pelos vínculos simbólicos que unem o grupo.



Ao discutir suas experiências, os participantes expõem não apenas o que decidiram, mas o que sentiram ao decidir. Um pode mencionar que seguiu os dados, outro que “confiou no instinto”. A conversa, conduzida por um moderador sensível, faz emergir nuances sobre como as pessoas equilibram racionalidade e intuição. É nesse diálogo espontâneo que aparecem as hesitações, os medos e os mecanismos de justificativa que acompanham a tomada de decisão em contextos incertos.



O grupo focal permite que o pesquisador vá além da resposta declarada e observe a forma como o discurso se forma e se apoia socialmente. As pausas, os olhares de concordância, as risadas e os silêncios falam tanto quanto as palavras. Esses gestos mostram que decidir é também um ato emocional e relacional. Mesmo em cargos de liderança, os indivíduos buscam reconhecimento e aprovação. Assim, o grupo focal oferece uma janela para entender o que normalmente fica implícito nas decisões organizacionais: o jogo simbólico entre autonomia e pertencimento.



Ao analisar os conteúdos de um grupo focal sobre decisão, é comum encontrar uma oscilação entre segurança e dúvida. Gestores descrevem momentos em que os dados pareciam claros, mas o contexto gerava desconforto. Outros relatam situações em que confiaram na própria leitura de ambiente e acertaram, mesmo sem provas concretas.



Essas histórias, quando compartilhadas e debatidas, revelam o funcionamento interno da gestão em tempos incertos. Mostram que a decisão é um processo em movimento, feito de avaliações racionais e percepções subjetivas que se entrelaçam o tempo todo.



O valor dessa técnica também está em seu caráter coletivo. O grupo focal ajuda a mapear o pensamento organizacional como um sistema vivo. O pesquisador pode perceber, por exemplo, como uma cultura que valoriza a prudência produz decisões mais lentas e cautelosas, enquanto outra que incentiva o risco estimula a confiança na intuição. As falas dos participantes tornam visíveis os valores que sustentam a maneira de decidir dentro de cada ambiente. Esse tipo de insight dificilmente surge em pesquisas quantitativas, que tendem a fragmentar a experiência humana em respostas padronizadas.



Aplicar grupos focais para estudar a tomada de decisão em contextos incertos também contribui para repensar o papel do conhecimento dentro das empresas. Durante as conversas, fica evidente que os dados são fundamentais, mas não suficientes. Eles precisam ser interpretados, e essa interpretação é sempre humana. O grupo focal permite observar como as pessoas constroem significados a partir da informação e como o senso coletivo de realidade influencia o rumo das escolhas.



Para o pesquisador, o desafio é conduzir o grupo de modo a permitir a fluidez do diálogo sem perder o foco. Perguntas abertas como “o que define uma boa decisão para vocês?” ou “quando os dados e o instinto entram em conflito, o que pesa mais?” ajudam a provocar reflexões que tocam tanto o campo técnico quanto o emocional. Ao final, o que se obtém é mais do que um conjunto de opiniões: é um retrato das crenças e tensões que guiam a ação em momentos de incerteza.



Os resultados desse tipo de estudo costumam surpreender. Em vez de encontrar um padrão racional de decisão, o pesquisador se depara com um mosaico de racionalidades coexistentes. Há quem decida com base em valores pessoais, quem siga o exemplo de líderes anteriores, quem dependa da validação da equipe. O grupo focal permite compreender essa diversidade e reconhecer que o ato de decidir é, acima de tudo, um exercício de sentido.



Além de gerar conhecimento científico, o uso do grupo focal tem efeito prático para as organizações. As conversas coletivas funcionam como um espelho. Ao participar, os gestores percebem seus próprios hábitos decisórios, reconhecem contradições e trocam estratégias para lidar com o desconhecido. Essa autorreflexão, estimulada pela técnica, pode transformar a cultura de decisão da empresa, tornando-a mais consciente e aberta ao diálogo.



Em um mundo em que o imprevisível é regra, compreender a tomada de decisão com profundidade se torna essencial. O grupo focal oferece essa possibilidade porque lida com o que há de mais humano no processo decisório: a busca por sentido em meio à incerteza. Ele permite que o pesquisador e a própria organização escutem o que normalmente passa despercebido — o tom de voz da dúvida, a força da experiência, o valor da troca entre pares.



Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos. O grupo focal, ao trazer essas camadas à luz, mostra que entender como as pessoas decidem é também compreender como ela pensam, sentem e se relacionam diante do desconhecido. E é justamente esse tipo de entendimento que ajuda as empresas a se tornarem mais humanas, mais adaptáveis e mais preparadas para lidar com o que não se pode prever.

Management da tomada decisão em contextos incertos com o uso de Grupos Focais

Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025



Fim de ano é tempo de revisar metas, olhar para os números e pensar no que fazer diferente no ano seguinte. E se a resposta for “precisamos vender mais em 2026”, talvez a pergunta seguinte deva ser: como está a jornada do seu cliente hoje?



Porque antes de pensar em atrair mais leads, investir em mídia ou expandir o time comercial, é preciso olhar para o caminho que o cliente percorre, do primeiro contato ao pós-venda e entender se ele está fluindo como deveria.



Empresas que crescem com consistência não vendem mais só porque investem mais. Elas vendem melhor porque entregam uma experiência mais clara, mais alinhada e mais estratégica ao longo de toda a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que mapear a jornada importa mais do que parece</h2>



Quando a jornada do cliente não está clara (ou sequer mapeada), os sintomas começam a aparecer:



<ul class="wp-block-list">
<li>O marketing atrai leads desalinhados com o que a empresa oferece</li>



<li>O time comercial aborda sem entender o contexto do lead</li>



<li>A venda acontece, mas o atendimento quebra a expectativa logo depois</li>



<li>As áreas não se conversam e o cliente sente isso</li>
</ul>



O resultado é um funil frágil, com taxa de conversão baixa, perda de confiança e retrabalho constante.



<h2 class="wp-block-heading">5 pontos para estruturar (ou revisar) sua jornada de cliente</h2>



1. Clareza sobre quem é o cliente ideal



Tudo começa aqui. Se você ainda tenta vender para “todo mundo que precisa do seu serviço”, provavelmente está falando com gente demais e convencendo quase ninguém.



Ponto de partida: identifique quais clientes você mais ajuda (e que geram mais resultado). A jornada começa com foco, não com volume.



2. Entendimento profundo das dores, objetivos e objeções



A jornada precisa refletir a lógica de decisão do cliente, não apenas o funil interno da empresa. É preciso mapear o que o lead precisa entender, resolver ou superar antes de comprar e entregar isso com conteúdo, contexto e apoio.



Ponto de partida: converse com seu time de vendas e atendimento. As principais dúvidas e objeções já estão sendo ditas todos os dias.



3. Conteúdo e abordagem para cada etapa



Topo de funil, meio, fundo e pós-venda precisam de ações diferentes. O erro mais comum é “fazer marketing” só para atrair e deixar o resto da jornada ao acaso.



Ponto de partida: crie conteúdos que ajudem o lead a avançar, com clareza de linguagem, alinhamento com a proposta de valor e foco em resolver o que importa.



4. Integração entre marketing, vendas e atendimento



Jornada não é responsabilidade de uma única área. Se o marketing promete uma coisa, o comercial diz outra e o atendimento entrega diferente, a confiança se quebra e o cliente percebe.



Ponto de partida: reúna os times para revisar juntos os principais pontos de contato e definir uma narrativa única e coerente.



5. Métricas por fase, não só o número final



Olhar só para o número de leads ou de contratos fechados não diz quase nada sobre a saúde da jornada. É preciso acompanhar a taxa de conversão por etapa, tempo médio de avanço e onde os leads costumam travar.



Ponto de partida: implemente KPIs que mostrem gargalos e avancem com base em dados — não em achismos.



<h2 class="wp-block-heading">Não é sobre vender mais. É sobre vender melhor.</h2>



Empresas que estruturam bem a jornada conseguem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair com mais eficiência</li>



<li>Vender com mais previsibilidade</li>



<li>Diminuir o ciclo de decisão</li>



<li>Melhorar a experiência do cliente (antes, durante e depois da venda)</li>



<li>E, como consequência, vender mais — com muito menos esforço</li>
</ul>



Se a sua meta para 2026 é crescimento, a base precisa estar sólida. Sem jornada clara, tudo fica mais caro, mais demorado e menos escalável.



Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025. E uma das mais inteligentes é parar de olhar só para números finais e começar a revisar como seu cliente está sendo conduzido até o fechamento (ou até a desistência).



<a href="https://taumkt.com.br/marketing-omnichannel-como-integrar-canais-para-vender-mais/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer vender mais?</a> Estruture melhor.

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Claudio Nasajon

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Claudio Nasajon

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