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Para quem leu o artigo “Meu escritório contábil está utilizando adequadamente a comunicação por e-mail” e ficou convencido de que é possível evoluir na qualidade da comunicação empresarial através da automatização do que é rotineiro, já sabe que o ponto de partida é ter todos os arquivos gerados pelo escritório em uma biblioteca gerenciável de arquivos eletrônicos. Porém, agora você também precisa saber como fazer esse procedimento em poucos minutos.
A referida biblioteca é uma área no servidor do escritório destinada para o depósito de arquivos de cada cliente, dentro de um mesmo padrão de estrutura de pastas. Assim que depositados na biblioteca, existindo um adequado sistema gerenciador, os arquivos já estarão disponíveis para o acesso dos usuários autorizados pelos clientes, conforme as permissões de cada um. Cada escritório cria a biblioteca conforme as suas preferências e necessidades. Veja um exemplo, para auxiliar no entendimento: para cada cliente existiria uma pasta chamada “Contas a Pagar – INSS” e, dentro dela, seria gravado um ou mais arquivos PDF por mês, contendo as guias para o recolhimento do INSS. Cada arquivo seria nomeado com o código do cliente, mês e ano de competência e algum dado extra de identificação.
O procedimento que estamos apresentando aqui é realizado em três simples etapas, descritas a seguir.
1 – Gerar arquivo PDF contendo o relatório de todos os clientes
A geração dos relatórios contendo os materiais que se pretende disponibilizar aos clientes ocorre em duas origens: a) no sistema utilizado pelo escritório para processar os dados fiscais, contábeis e de folha de pagamento; b) em outras fontes, englobando todos os demais aplicativos e sites que são necessários para complementar o serviço efetuado. Nessa primeira etapa, independente da origem, a proposta é obter os relatórios em um único arquivo e no formato PDF.
Nos bons sistemas de processamento de dados é possível escolher um tipo de relatório, definir alguns dados (como a competência) e gerá-lo em PDF, automaticamente, para todos os clientes do escritório. Um bom exemplo é a GPS – Guia da Previdência Social, principalmente aquelas calculadas sobre a folha de pagamento, que possui vencimento no dia 20. A equipe do escritório deve gerá-la num único momento, após o fechamento da GFIP, que tem prazo máximo de transmissão e recolhimento no dia 7. Se o seu sistema de processamento de dados não permite a geração de um documento em lote (para todos os clientes numa única ação), ele até pode ser um bom sistema, mas não foi desenvolvido tendo como foco o escritório contábil.
Diante desse contexto, cabe, aqui, uma análise do motivo que leva poucos escritórios a gerarem as GPS após o fechamento da folha de pagamento. Em primeiro lugar, constata-se que a grande maioria faz essa tarefa em conjunto com o processamento da folha, o que gera uma desnecessária sobrecarga de trabalho na equipe, uma vez que, de acordo com esse cenário, os colaboradores estão, ao mesmo tempo, realizando a emissão individual das GPS. Pois bem, isso ainda acontece porque, antigamente, o prazo de vencimento do INSS era no dia 2.
Porém, hoje, com o vencimento estando no dia 20, por que não otimizar o tempo dos seus profissionais e transferir esse trabalho para um período do mês em que a equipe está mais tranquila e, ainda, disponível para fazer tudo em lote? Isso é aplicar inovação à gestão, usufruindo, com inteligência, das tecnologias existentes. E por falar na tríade inovação + gestão + tecnologia, resgato aqui o artigo “Por que perdi a lucratividade do meu escritório contábil”, o qual recomendo fortemente a leitura.
Agora, vejamos outros exemplos de relatórios, habitualmente, gerados em lote pelos escritórios: recibos e boletos bancários dos honorários, provisões de férias e 13º salários, DARFs sobre a folha de pagamento, relatório completo da folha de pagamento, relatórios de períodos de férias a vencer, etc. Contudo, se o sistema utilizado pelo escritório não permite a geração em lote de um documento para todos os clientes, ou se a fonte geradora do relatório não apresenta essa possibilidade (como é o caso da DAS – guia de arrecadação do Simples), então, nesses casos, sim, será necessária a realização de uma ação individual para cada cliente.
2 – Separar arquivo PDF automaticamente por cliente
Como cada cliente tem a sua própria biblioteca de arquivos, para que seja possível alimentá-la com arquivos contendo exclusivamente os dados de cada um, é necessário dividir por cliente o arquivo PDF criado anteriormente. Naturalmente, agora virá à sua mente o questionamento: qual a vantagem em criar um arquivo único contendo os dados de todos e, posteriormente, separá-los por cliente, ao invés de já criar um arquivo para cada um? Simples: a criação de arquivo PDF por cliente, direto do sistema gerador, é manual, mas o procedimento de dividir um arquivo PDF por cliente é automático. A vantagem é a economia de tempo e a segurança nas criações.
Vamos seguir a análise do modelo elucidativo da GPS. A partir do momento em que há um arquivo PDF, por exemplo, contendo 160 páginas (160 guias destinadas ao recolhimento do INSS), vinculadas a 120 clientes (algumas empresas tendo duas ou mais guias), inicia-se a segunda etapa do procedimento. Para operar essa separação automática, é necessário a utilização do aplicativo PDFsplit que, através do processamento do arquivo gerado na etapa 1, criará novos arquivos PDF, um para cada cliente, nomeando-o com o código do mesmo e mais alguns dados conforme a sua necessidade. Ao abrir qualquer um dos novos arquivos, será possível visualizar uma ou mais guias correspondentes ao cliente identificado em seu nome.
A separação pode ocorrer para qualquer tipo de arquivo onde o PDFsplit já esteja implementado. Vamos a mais um exemplo, agora utilizando aplicativos da RFB. Se houver o intuito em disponibilizar aos clientes o relatório da DCTF, bastará apenas marcar as declarações de uma competência e solicitar a impressão, tendo como padrão em seu Windows uma impressora virtual PDF, preferencialmente a PDFCreator. Caso você tenha 10 folhas por DCTF e 50 contribuintes selecionados, o resultado do seu arquivo PDF originário será de 500 folhas. Fazendo uso do referido aplicativo, selecionando o tipo de ação correspondente à DCTF, serão criados 50 arquivos com 10 folhas cada um e, por último, para incluir o código do cliente no nome do arquivo, será efetuada uma correspondência com o CNPJ.
3 – Distribuir os arquivos PDF na biblioteca de cada cliente
A partir do momento em que há um arquivo PDF para cada cliente, relacionado a um determinado tipo de documento que se está trabalhando (como as GPS de alguma competência), inicia-se a terceira etapa, que consiste em mover os arquivos para a pasta correspondente ao tipo de documento dentro da biblioteca de cada cliente, tendo como origem o local onde o PDFsplit armazena os arquivos. Para isso, basta executar um BATch de movimentação de arquivos utilizando o comando move do MS-DOS.
O comando é muito simples! Vamos a um exemplo: MOVE “T:Temp 001*.pdf” “N: 001Contas a Pagar – INSS”. Aqui, estamos movendo todos os arquivos iniciados por 0001 (código do cliente), da pasta T:Temp (pasta onde está o arquivo de todos os seus clientes), para a pasta N: (local, na sua rede, onde está a biblioteca de arquivos)  001 (pasta do cliente 0001) Contas a Pagar – INSS (tipo de documento). O BATch completo ficaria com uma linha para cada cliente.
Para uma adequada organização dos arquivos, recomenda-se ao escritório contábil utilizar modelos na nomeação dos mesmos, permitindo ao usuário saber exatamente a que ele se refere. E, já que estamos falando em GPS, poderia ser utilizado algo como “0001 201406 GPS.pdf” para o nome do arquivo. Ele iniciará a nomeação pelo código do cliente, seguido pelo ano (2014) e mês (06) da competência da guia, findando-se com algum dado de identificação do documento. Para cada mês, bastará mudar a competência no PDFsplit, pois o BATch será o mesmo.
Para você criar o efeito multiplicador do BATch, visto que o único dado que muda em cada linha é o código do cliente, que estará incluso tanto no nome do arquivo como na pasta de destino, utilize o Excel. Crie colunas na planilha para inserir os dados fixos e outras colunas para inserir os dados variáveis (código do cliente). Feito isso, basta exportar a planilha para texto e alterar a extensão do arquivo para bat.
Conclusão
No exemplo da GPS, descrito na 1ª etapa, para o sistema gerar todas as GPS de todos os clientes, compute meros 4 minutos (depende basicamente do desempenho do servidor onde está o sistema); já, na 2ª etapa, para criar arquivos individualizados por cliente através do PDFsplit, mais 1 minuto; e, na 3ª etapa, para mover os arquivos para a biblioteca de cada cliente, também 1 minuto. Pode-se considerar um total de apenas 10 minutos para a execução de todo o procedimento, visto que o operador o fará com zelo e usufruindo da leitura de uma documentação de suporte.
Por fim, estando o arquivo depositado na biblioteca e o escritório contábil tendo um sistema gerenciador adequado, o cliente já poderá coletar o arquivo automaticamente na web ou aguardar o recebimento do e-mail da notificação com o facilitador para o download, evitando, dessa forma, qualquer ação manual. Mesmo que pareça complexo aos usuários leigos, vale lembrar que o procedimento descrito neste artigo é facilmente implementado pelas pessoas da área de tecnologia. Na dúvida, você pode contratar para efetuar essa implantação uma empresa apta para o atendimento e capacitação, permitindo ao escritório apenas executá-lo regularmente.
Agora, cá entre nós, quanto tempo a sua estrutura é consumida para processar e distribuir aos clientes os honorários do seu escritório? Espero que menos de 30 minutos. Afinal, tempo é dinheiro, prezado leitor.

Como automatizar a criação e distribuição de arquivos dos clientes na biblioteca do escritório?

Quanto tempo a sua estrutura é consumida para processar e distribuir aos clientes, por exemplo, os honorários do seu escritório? Espero que menos de 30 minutos. Afinal, tempo é dinheiro, prezado leitor

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Quanto maior for o conhecimento do cliente sobre questões ligadas às áreas tributárias e trabalhistas, mais simples será o trabalho a ser realizado pelo escritório contábil. Partindo dessa premissa, revela-se oportuno que investir nessa gradual capacitação, com o objetivo de reduzir em médio prazo o tempo demandado pelo cliente nos trabalhos, é uma escolha segura e com retorno garantido.
Inclusive, é habitual existir nos contratos de prestação de serviços contábeis que firmamos com os clientes, além dos trabalhos de processamento de dados – escrituração, apuração, cálculo, etc. – a consultoria e assessoria nas áreas fiscal, contábil e trabalhista. Porém, na prática, esses trabalhos intelectuais são executados por demanda. Quando o cliente tem uma dúvida, contata o escritório para o respectivo esclarecimento. Essa ação resolve o problema, mas deixa no cliente a sensação de que o escritório não fez nada além da sua obrigação, o que, de fato, é verdade.
Esta é uma grande oportunidade de fidelizar o cliente, de encantá-lo, de mostrar o diferencial do seu escritório. Contudo, tal oportunidade costuma ser ignorada pela maioria dos empresários contábeis. Em vista disso, proponho as seguintes reflexões: será que a dúvida de um cliente não é também, no presente ou no futuro, a dúvida de outros? Será que a assessoria e consultoria que você oferece aos seus clientes não deveria também ser compartilhada com a sua equipe de trabalho, permitindo-os evoluir enquanto profissionais?
Normalmente, o Fisco é, direta ou indiretamente, o gerador dessas demandas para o escritório contábil, principalmente quando há novidades. Um exemplo, para ilustrar. A partir de determinada data, a Secretaria da Fazenda do Rio Grande do Sul passou a exigir a afixação de um novo cartaz em todos os estabelecimentos dos contribuintes que realizam atendimento ao público, denominado DI/TE – Documento de Identificação da Receita Estadual. Nesse documento, que precisa ser impresso a cores e que substitui o antigo DIC/TE, além do nome do contribuinte, CNPJ e Inscrição Estadual, tem também o QR-CORE.
Alguns dias após a publicação desse assunto no Diário Oficial, o tema virou notícia nos principais jornais e mídias digitais gaúchas. Por consequência, gerou uma demanda de clientes contatando os escritórios e questionando alguns aspectos, como, por exemplo: o que é isso?, é obrigatório?, onde se obtém o cartaz?, tem multa?, etc. As equipes dos escritórios, certamente, foram mobilizadas a prestar os devidos esclarecimentos a todos os clientes que realizaram contato. Tudo certo, afinal, essa também é uma obrigação dos escritórios. O fato é que exatamente o mesmo atendimento precisou ser efetuado, individualmente, a todos os clientes que tinham igual dúvida. Quanto tempo você acha que isso consumiu das equipes?
Por que os escritórios não externaram essa novidade antes, para todos os clientes ao mesmo tempo, juntamente com as principais questões relacionadas ao tema? Essa ação teria evitado, em um curto período, uma demanda de esclarecimento de iguais dúvidas que consumiu, desnecessariamente, bastante tempo da rotina das equipes de trabalho. Mas, e qual seria a solução viável para evitar que isso aconteça novamente? Vejo aqui uma outra oportunidade. E a possibilidade de o escritório ter um procedimento rotineiro de elaboração e veiculação de artigos técnicos amigáveis ao usuário leigo, é a resposta. Algo informativo, em torno de 1000 caracteres, vem a ser o ideal para abordar um tema sem tornar a leitura cansativa.
A soma dos questionamentos pontuais dos clientes e os fatos novos trazidos por todas as esferas do Fisco são mais que suficientes para o escritório criar de dois a três artigos por semana. O simples esforço no atendimento pontual das dúvidas diárias trazidas pelos clientes – o que integra o rol de serviços que o escritório realiza – já basta para que a redação dos artigos esteja bem encaminhada. Escrever um pequeno texto, objetivo e em linguagem simples ao usuário final, com links para a base legal do assunto comentado, incluso numa imagem com o adequado o design, a fim de valorizar o conteúdo e a sua marca, demonstrará proatividade às necessidades do seu cliente.
Contudo, não adianta preparar ótimos artigos e postá-los no seu site ou numa área WEB de acesso restrito ao cliente. O site do escritório jamais será acessado pelo cliente com a mesma frequência com que ele navega nos portais de notícias e redes sociais. Desse modo, distribuí-los semanalmente por e-mail, para todos os clientes, através de uma metodologia apropriada (vide artigo “Meu escritório contábil está utilizando adequadamente a comunicação por e-mail”), vem a ser o melhor caminho.
Tendo uma biblioteca de artigos, com acesso disponível em tempo real, além de ser uma fonte de pesquisa e capacitação à equipe do escritório, simplificará o atendimento das próximas dúvidas que serão trazidas pelos clientes. Se o questionamento levantado pelo cliente já fizer parte de algum artigo técnico correspondente, bastará utilizá-lo no atendimento. Essa é uma ação muito útil para acelerar o atendimento ao cliente, oportunizar à equipe de trabalho material para capacitação e reduzir o tempo de dedicação da equipe no escritório com a pesquisa e preparo da resposta. Mesmo que os assuntos tratados sejam genéricos, como “cuidado com o prazo para cancelar uma NF-e”, o cliente receberá essa informação do seu escritório e, naturalmente, valorizará o esforço dedicado em prol disso. Em benefício dessa questão, listo agora alguns temas que você pode abordar: carteira de trabalho, documentos para admissão, guarda do XML, do que se trata a operação de comodato, critérios para a distribuição de lucros, obrigatoriedade para a entrega da DIRPF, utilidade do informe de rendimentos. Enfim, se você, leitor deste artigo, atuar em um escritório contábil, saberá do que estou falando.
Contudo, vale destacar que três itens são primordiais para o sucesso da proposta:
1. ter uma equipe empenhada na criação e utilização dos artigos;
2. os artigos serem amigáveis ao usuário final, tendo como premissa a abordagem de forma generalizada sobre o tema principal e, havendo interesse, oferecendo meios (links) para o conhecimento da base legal ou dos roteiros técnicos;
3. os clientes do escritório terem acesso exclusivo aos artigos, seja aqueles que o contrataram para o processamento contábil, fiscal e/ou pessoal, seja os que assinaram o serviço somente para ter acesso aos artigos, gerando, inclusive, uma nova fonte de receita.
Apenas não cometa o erro de chamar de artigo as notícias veiculadas nos principais jornais eletrônicos e nos boletins de notícias das empresas de consultoria tributária ou de representação da classe contábil. Se você recebe ou tem acesso a esses materiais, se houver interesse, o seu cliente provavelmente também terá. Crie os seus próprios artigos ou torne-se cliente de alguma empresa que produza esse tipo de material para você.
Acredite, a informação é a alma do negócio

Como reduzir a dedicação mensal ao cliente através do conhecimento técnico?

Com o natural avanço no uso das tecnologias pelas pessoas, o volume de e-mails gerado pelos escritórios contábeis tem crescido periodicamente. Numa análise simples, quanto mais eletrônica a comunicação, menor a conta de telefone e o consumo de papéis e toners. Dentro desse cenário, dois questionamentos passam a ser oportunos: o tempo de dedicação da equipe no fluxo de e-mails profissionais e a qualidade de escrita da língua portuguesa.
Em uma reportagem veiculada pela Revista Exame, em junho de 2014, intitulada “10 hábitos que estão matando a sua produtividade”, quatro deles fazem referência à tecnologia: celular e mensagem de texto (50%), internet (39%), redes sociais (38%) e e-mail (23%). O percentual representa, em relação ao total dos entrevistados, quantos apontaram o item como gerador de interferência à sua produtividade. O fato é que o e-mail faz parte do dia a dia do escritório contábil, não havendo como bloquear o seu uso nos firewalls. Porém, faz-se necessário utilizá-lo adequadamente.
Dentro de um cenário cada vez mais competitivo, oportuniza-se algo que vale a pena analisar: ter a possibilidade de reduzir o envolvimento das equipes de trabalho na redação de e-mails e, somado a isso, ainda valorizar o escritório através de uma comunicação eletrônica eficiente. Para quem tem dificuldade em valorizar o seu trabalho junto aos clientes em negociações de honorários, esse pode ser um grande diferencial. Por exemplo, muitas empresas produtoras de softwares para escritórios oferecem funcionalidades que contemplam a geração de e-mails. Em alguns casos, ofertam também um ambiente web, possibilitando que seus clientes acessem e coletem arquivos. Essa pode ser uma das formas de melhorar o cenário apresentado no início do artigo, mas, normalmente, não atende plenamente a necessidade, além de existir um custo mensal para a manutenção do serviço.
Particularmente, entendo que todo o trabalho realizado deve estar disponível para o acesso do cliente. É um direito dele. Mesmo que muitos não tenham essa necessidade, visto haver plena confiança no escritório contratado, quando oportuno, ter a possibilidade de apresentar quantitativamente tudo isso poderá ser mais uma forma de demonstrar a importância da continuidade do contrato de prestação de serviços com o escritório. Estando tudo disponível, o que obrigatoriamente o cliente deverá acessar – como as guias de impostos – é indispensável ter um mecanismo para o disparo automático dos e-mails com esse material, permitindo, também, acompanhar quais arquivos não foram acessados.
Uma boa solução para o escritório que deseja ou precisa ter esse avanço na gestão dos e-mails é implantar a biblioteca gerenciável de arquivos eletrônicos. Basicamente, é uma área do servidor designada à guarda de arquivos finais, tendo uma estrutura de pastas padronizada e aplicada a todos os clientes, somada a implantação de um sistema gerenciador de arquivos. Independente se o cliente acessará os arquivos depositados na biblioteca, seja via navegação ou por e-mail, o costume em utilizá-la para todos os clientes será uma ação de substituição das pastas de arquivos em papel.
Veja alguns exemplos que podem compor a sua biblioteca. A pasta Balancete conteria o balancete mensal de cada cliente, podendo ainda ter outros, conforme as necessidades específicas dos clientes; a pasta Contracheque teria os recibos de pagamento de salários para cada processamento da folha (mensal, adiantamento, 13º); a pasta Certidões, o arquivo atualizado para cada diferente certidão negativa de débitos; a pasta PIS e Cofins conteria os DARFs para o recolhimento dos respectivos tributos; a pasta CAGED, o comprovante de transmissão dessa obrigação junto ao Ministério do Trabalho e Emprego; etc.
A proposta é que todo o trabalho efetuado pelo escritório esteja disponível ao usuário interno (colaborador) e externo (cliente) para consulta, de todos os clientes atendidos pelo escritório. E não pense que esse trabalho seria efetuado individual e mecanicamente. Existem métodos que possibilitam, por exemplo, gerar no sistema de processamento de dados um único arquivo contendo as GPS de todos os clientes e efetuar a gravação individual na pasta correta na biblioteca de cada cliente. Vou abordar mais profundamente esse assunto em um próximo artigo. O fato é que em menos de 10 minutos, você consegue – outro exemplo – gravar em cada biblioteca o relatório da DCTF de todas as empresas atendidas. Rápido, não é mesmo?
Com pouco investimento, <a href="http://www.meusarquivosnaweb.com.br">o escritório encontra no mercado um sistema que realiza o seguinte trabalho</a>: a) varrer a cada 5 minutos todas as bibliotecas de arquivos para conhecer os novos arquivos criados; b) alguns dados desses arquivos são transferidos ao sistema web, permitindo que sejam acessados pelos usuários autorizados; c) conforme a pasta e o cliente vinculado ao novo arquivo, ele poderá ficar disponível para gerar notificação; d) a equipe do escritório aprova a geração das notificações (o sistema gera o e-mail para cada usuário de cada cliente); e) a equipe do escritório pode acompanhar os logs de acesso (protocolo eletrônico de abertura do arquivo), monitorando todos os arquivos que tiveram notificações, mas que não foram acessados pelos clientes.
Com a utilização de uma adequada ferramenta, os colaboradores não precisarão mais criar e-mails, anexar arquivos individualmente, escolher os destinatários, redigir os textos e fazer o envio para cada um dos clientes. Imagine o escritório que possui 100 clientes e demanda 5 minutos para fazer esse procedimento para cada um..., estamos falando de um esforço de 8 horas de trabalho! Com o sistema automatizado, tudo isso é feito em menos de 20 minutos. Sem contar o efeito multiplicador, considerando que os clientes não recebem um único e-mail sequer do escritório.
Podemos, também, olhar a importância da melhor gestão de e-mails por outro enfoque. Como muitos escritórios possuem uma estrutura onde várias pessoas atendem o cliente, todas têm a liberdade de interagir com ele via e-mail, escolhendo de forma aleatória tipos e tamanhos de fonte, forma de saudação, assinatura e cores. Nada é pior na comunicação corporativa do que textos mal escritos e com emojidom/emoticons, aquelas carinhas sorridentes e animadas que os adolescentes utilizam em suas conversas no WhatsApp e Facebook. Duvida? Vamos fazer uma ação de empatia, colocando-nos como cliente. Tenho certeza que você gostaria de receber do escritório que lhe atende, independente da pessoa que fez a ação, um e-mail sério e padronizado, com adequada saudação e assinatura, contendo links que o possibilitem abrir os arquivos com facilidade e segurança (como guias de impostos ou qualquer outro), sem a necessidade de informar usuário e senha, tendo ainda a garantia de que, a qualquer esquecimento, você será contatado por isso.
Por fim, isso tudo não significa que os contatos via e-mails nunca mais acontecerão entre você e o seu cliente. O escritório contábil seguirá enviando e-mails normais aos clientes, mas apenas quando realmente forem necessários, como em questionamentos sobre documentos ou procedimentos, respostas das consultas efetuadas, etc. Faça você a pesquisa: esses e-mails extra rotina representam em torno de 30% do montante das mensagens enviadas. Apesar de, nessas situações, a qualidade do texto ser proporcional à capacidade de quem o escreveu, adotar um modelo único de assinatura, incluindo o logotipo do escritório, contatos, nome e cargo do remetente e algumas outras informações, do tipo “Pense no futuro das crianças. Tenha atitudes sustentáveis.”, contribuirá para a sua valorização.
A padronização da comunicação eletrônica valoriza a marca do seu escritório; a gestão de acesso aos arquivos minimiza a quase zero o risco de o cliente não receber documentos importantes nos prazos corretos; a automatização na redação e envio dos e-mails rotineiros cria a disponibilidade para a equipe de trabalho realizar mais tarefas. Você somente precisará escolher a ferramenta correta para operacionalizar tudo isso e implantá-la adequadamente, dando preferência àquelas que não gerarão ao escritório um custo mensal. Isso é otimizar o tempo. Isso aumenta o valor da sua marca. Isso gera rentabilidade. Avalie.

Meu escritório contábil está utilizando adequadamente a comunicação por e-mail?

Atualmente, muitos profissionais estão desistindo de integrar as equipes dos escritórios contábeis. Em uma análise rápida, é possível elencar o estresse, a rotina e o alto volume de trabalho existente, como alguns dos principais causadores desse problema. Contudo, é sabido que o gestor – cujo papel é manter a sinergia entre as pessoas, ao mesmo tempo em que administra a estrutura da empresa, tendo em vista os recursos nela existentes – deveria, hábil e competentemente, resolver essa questão para diminuir, ou, até mesmo, extinguir o risco de perder sua equipe. Mas, como tornar o trabalho no escritório atrativo, motivando os colaboradores a permanecerem nele, por sua própria vontade?
A proposta, neste artigo, é analisar a necessidade real em ter um grupo de pessoas (departamento), com dedicação exclusiva a uma única área de atuação, já que os trabalhos efetuados nas áreas pessoal, fiscal e contábil – apesar de ocorrerem mensalmente – não ocupam todos os dias do mês. Isso acaba gerando períodos de extremos nas equipes, em que há sobrecarga ou ócio, e ocorre devido aos prazos legais.
Por exemplo, não há processamento da folha de pagamento após o dia 7 (data de vencimento do FGTS), nem apuração de impostos fiscais ao final de cada mês. A conclusão da contabilidade ocorre somente após a integração da folha de pagamento e do movimento fiscal, sendo ela, normalmente, o último trabalho rotineiro a ser encerrado. Portanto, se você é defensor da departamentalização do escritório, tudo bem, mas já se perguntou em que as pessoas se dedicam durante todo o mês, visto que o trabalho ocorre em períodos específicos?
Hoje em dia, os escritórios contábeis que conseguem aumentar o índice de registros automatizados, acompanham a consequente redução no tempo necessário para efetuar o trabalho. Porém, isso ainda não é suficiente para reduzir a quantidade de colaboradores, principalmente quando a estrutura é estabelecida por departamentos, onde o colaborador atende muitos clientes, mas com um foco único.
Os escritórios modernos, com índice superior a 80% de registros automatizados, possuem um organograma diferente, muitos estruturados na forma de um losango. No ponto superior estão os especialistas por áreas, que atuam simultaneamente no atendimento de questões pontuais aos clientes e na retaguarda das equipes de atendimento; no ponto inferior estão os auxiliares, com foco na ajuda interna (aprendizes); e, nos pontos intermediários do losango, em maior quantidade, estão, principalmente, os assistentes, com papel do atendimento continuado aos clientes. Os pontos intermediário e inferior formam os núcleos de atendimento: equipes de trabalho com múltiplos focos.
Exemplificando novamente, um núcleo de atendimento com foco fiscal/contábil, composto por uma equipe com 3 a 4 colaboradores, deve atender a um grupo específico de clientes conforme a sua capacidade. Isso é definido pelo perfil da equipe e pelo histórico do tempo de atendimento. O ideal é a mesma pessoa realizar o atendimento fiscal e contábil para iguais clientes, pois são dedicações em momentos diferentes do mês, e, assim, o cliente terá menos pessoas com quem interagir. Gradativamente, os clientes devem girar no núcleo, sendo atendidos por pessoas diferentes, permitindo, em médio prazo, que todos os integrantes do núcleo adquiram a capacidade e vivência no atendimento de cada cliente.
O modelo acima, além de ser um fator motivacional aos colaboradores, por propiciar, frequentemente, alterações nas rotinas de trabalho e novos cenários de aprendizado, proporciona segurança na continuidade de atendimento, reduzindo os reflexos dos colaboradores que deixam a empresa. Esse modelo maximiza o conhecimento técnico e específico dos clientes.
Quanto aos especialistas, ponto superior do losango, esses atuam na melhoria da operação e validação dos trabalhos executados pelos núcleos de atendimento, exercendo, nesse passo, a capacitação interna nas áreas em que respondem. Devem ter flexibilidade para se dedicar aos clientes conforme as necessidades específicas de cada um. Também, passam por eles a implantação dos novos clientes, momento de muita atenção em que demandam uma dedicação diferenciada, até que a adaptação à rotina do escritório se estabeleça.
Vale acrescentar que os especialistas compõem o custo fixo do escritório; os núcleos de atendimento, o custo variável, aumentando ou reduzindo conforme a quantidade de clientes e das alterações na rotina de atendimento, base à geração do preço de venda. Com esse organograma, os núcleos são ocupados com as demandas contínuas (rotina) – ainda tendo como missão o giro no atendimento –, que são acompanhadas por especialistas em áreas diversas, que exercem o papel de auditor, instrutor e apoiador no atendimento pleno aos clientes.
Por último, é dessa forma que o escritório estará utilizando plenamente toda a sua estrutura humana e o gestor terá a segurança de que a troca de profissionais não prejudicará a rotina de atendimento. Uma vez que se possui pessoas com focos exclusivos, disponíveis a todos os clientes, conforme a necessidade, você estará gerando, ainda, a cultura da capacitação continuada à sua equipe. Isso significa que, quanto maior o tempo de manutenção dessa estrutura em losango, maior será o preparo da equipe para absorver novos projetos e novos clientes, sem interferir no atendimento continuado aos clientes do escritório. Sendo assim, bingo, seu escritório estará pronto para crescer.

Por que os departamentos estão deixando de existir nos escritórios contábeis?

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

Como automatizar a criação e distribuição de arquivos dos clientes na biblioteca do escritório?

Tiago Pompermaier

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Tiago Pompermaier

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