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Por mais que saibamos que nada é perfeito, infelizmente, nem sempre conseguimos identificar situações que podem gerar graves consequências. Na verdade, na maioria das vezes, não enxergamos problemas pré-existentes mesmo que estejam a um palmo diante do nosso nariz. 

Mas se sabemos que nada é perfeito e que é importante não apenas resolver os problemas, mas principalmente ter ações preventivas contra eles, como fazer para identificá-los?

Vamos começar entendendo o que é um problema. 

O QUE É UM PROBLEMA?
Um problema é algo que requer uma solução, pois impede que a mudança de um estado X para o estado desejado aconteça. É uma barreira para os esforços em direção a conquista de algo.
Toda empresa está sujeita a encontrar várias barreiras ao longo do seu processo, desde a sua abertura até a conquista de clientes e fechamento de suas vendas. São os desafios organizacionais. 

O QUE SÃO DESAFIOS ORGANIZACIONAIS?
Costumo classificar os desafios organizacionais em problemas primários e problemas secundários, ou Atratores e Atratores Estranhos, em alusão a Teoria do Efeito Borboleta. Onde um atrator pode ser definido como o conjunto de comportamentos característicos e constante, surgido a partir de um ponto de partida conhecido, para o qual evoluiu um sistema dinâmico, enquanto um atrator estranho parte de um ponto de partida desconhecido, com resultados indeterminados e por períodos inconstantes.
Dessa forma, podemos dizer que o Alto custo de produção, a falta de liquidez e alta taxa de inadimplência, são atratores e atraem para si, constantemente, atratores estranhos como problemas relacionados ao setor financeiro.

Esses 3 atratores poderiam ser facilmente resolvidos com a implementação da Gestão por Processos, por exemplo.

Em geral, o alto custo de produção é gerado por um processo mal desenhado, a falta de liquidez pode ser gerada por um erro de processo de contas à pagar e à receber, e alta inadimplência pode ser fruto de falha no processo de vendas ou do setor de cobrança.

Como explicado no início do artigo, independente do segmento ou do tamanho de uma organização, inclusive sendo ela um modelo de qualidade processual e de produtos, é possível haver falhas. E a melhor forma de evitar que essas falhas comprometam o produto final e cheguem até o cliente é possuindo um programa de melhoria contínua ou realizando processos de auditoria e investigação organizacional periódicos.

A melhoria contínua é uma rotina planejada e tem como objetivo aumentar a eficiência dos processos e, consequentemente, a satisfação dos clientes.

A auditoria interna é uma forma de identificar pontos de melhoria através de uma investigação detalhada, sinalizando o que está acontecendo de modo inapropriado, podendo sugerir as ações corretivas cabíveis.

No processo de investigação de problemas a empresa tem como objetivo identificar o problema e sua origem e encontrar as melhores soluções para que o problema não volte a ocorrer e gerar novos problemas.

Existem várias metodologias e técnicas para identificar e solucionar problemas. As mais conhecidas são:
* Técnica dos 5 porquês
* Diagrama de Ishikawa
* Formulário A3

TÉCNICAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
5 PORQUÊS
Com essa técnica, estimula-se os envolvidos no processo de resolução do problema a fazer, no mínimo, 5 perguntas para cada motivo encontrado em relação ao problema. As respostas devem ser baseadas em fatos ou dados e devem se concentrar em erros de processos ou sistemas, não nas pessoas. As perguntas devem ser conduzidas por um “mediador” até que os “porquês” não gerem mais respostas relevantes para resolução do problema.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O famoso “espinha de peixe”, ou, como também conhecido, Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta gráfica utilizada para mapear a causa raiz do problema, e segue etapas precisas:
1. Determinar o problema a ser analisado;
2. Levantar informações referentes ao problema;
3. Realizar, junto a equipe, um brainstorming do problema, elencando possíveis causas, tanto primárias como secundárias;
4. Identificar as causas mais pertinentes ao problema e agrupá-los de acordo com os 6M’s;
5. Propor soluções para as causas levantadas, sempre deixando uma pessoa responsável por implementar a solução.

Ao optar por essa técnica de análise de causa raiz e solução de problemas, também é possível utilizar as 6 categorias definidas por Ishikawa como 6M:
1. Método: como a maneira como o trabalho é realizado afeta o problema?
2. Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o problema?
3. Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da atividade influenciam o problema?
4. Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida influencia o problema?
5. Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados influenciam o problema?
6. Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o problema?

Mas, além dessas possibilidades, você pode definir seus próprios itens com base nas particularidades do seu negócio.

RELATÓRIA A3
Técnica desenvolvida pela Toyota e com base no método PDCA, o Relatório A3 é uma ferramenta eficaz para comunicar todas as informações pertinentes com maior impacto visual. 

O A3 ganhou esse nome por causa do tamanho do papel usado durante o exercício. O objetivo é, literalmente escrever e desenhar tudo em uma folha, ele comunica claramente o que está sendo feito em cada etapa da atividade de resolução de problemas, melhorando a comunicação da equipe. A comunicação deve ser clara e detalhada, com um padrão de nomenclatura para arquivamento do documento (exemplo, falha no processo de conferência de contrato) para servir como material de pesquisa quando necessário.

Cada uma delas possui uma forma diferente para resolver problemas. A técnica dos 5 porquês costuma ser utilizada para problemas mais simples, enquanto o Diagrama de Ishikawa é utilizado para problemas mais complexos. O formulário A3 pode ser utilizado tanto para problemas mais simples quanto os mais complexos, desde que seguida todas as orientações, pois é utilizado como referência para solução de novos problemas.

O QUE É UMA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS?
Segundo o dicionário online, solução é a resposta correta a uma questão. Podemos dizer, portanto, que solução é um resultado ideal, um resultado desejado. É um processo que se realiza a fim de encontrar solução para problemas complexos ou simples, por meio de abordagem analítica e utilizando métodos científicos.

POR QUE É TÃO IMPORTANTE SE ANTECIPAR E RESOLVER OS PROBLEMAS?
Problemas são indícios de prejuízo emocional, financeiro e de imagem.
Adotar uma cultura de investigação, auditoria e melhoria constante minimiza os riscos de problemas graves ou recorrentes.

Lembre-se, problemas recorrentes são caros, podem prejudicar o relacionamento com clientes, fornecedores, colaboradores e demais stakeholders, além de reduzir gradualmente o valor da marca.

MAS QUAL SERIA, AFINAL, A IMPORT NCIA DE CRIAR OU ADOTAR FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS?
Em primeiro lugar, a importância dos métodos, técnicas e ferramentas para descoberta, análise de causa raiz e resolução de problemas está na garantia de que o problema será resolvido com base em dados e fatos e não por meio de “achismo”.

Ao resolver um problema com base em técnicas, ferramentas e metodologias específicas, as chances de recorrência são mínimas. E mesmo que o problema volte a ocorrer, a experiência anterior pode ser uma fonte de estudos para melhoria da resolução daquele problema.

Além disso, usar meios cientificamente testados por agentes solucionadores de problemas e outras empresas, garantem benefícios como:
* Alinhamento: uma vez que as barreiras para atingimento dos resultados são abertos para discussão para toda a equipe;
* Profundidade: pois a análise nunca é sobre o efeito, mas sempre sobre a causa;
* Padronização: já que as análises seguem um mesmo padrão de execução para encontrar a causa-raiz do problema.

É válido salientar que, quanto mais alinhada a metodologia ou a técnica de investigação e resolução de problema for em relação ao perfil dos gestores, mais chances de sucesso a empresa terá.
O mais indicado é que a empresa consiga fazer uso de diferentes técnicas e métodos ao mesmo tempo. Assim, é possível realizar uma investigação realmente ampla e com uma visão sistêmica.

E na sua empresa? Como funciona? Os problemas são resolvidos apenas quando ocorrem ou há processos preventivos contra a ocorrência deles?

Me acompanhe nas redes sociais e conheça mais sobre como solucionar problemas e formar agentes solucionadores de problema na sua empresa.

Como e Por que é importante se antecipar aos problemas?

Saber “o que é”, é importante. Mas saber o porquê e como usar é mais importante ainda. Nesse artigo mostro o conceito, a importância e como aplicar as ferramentas mais conhecidas de resolução de problemas.

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Todo administrador que se preze certamente conhece de cór o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) e sabe a importância da visão estratégica para o negócio. Mas o que isso tem a ver com a Gestão Pública? Para descobrir isso, vamos discorrer sobre algumas particularidades e dados do universo público.&#13;
&#13;
<blockquote>O crescimento urbano global é uma tendência indissociável da realidade e, por isso, o tema requer atenção para a construção de PLANOS e ESTRATÉGIAS de longo prazo, capazes de lidar com o aumento da população global e a expansão das cidades (Glaeser, 2011). Assim, se alinhada com estratégias de sustentabilidade, a força das cidades pode ser também uma grande aliada de um desenvolvimento equilibrado, mitigando os efeitos socioambientais negativos causados pela sua expansão (Stigt et al., 2013).</blockquote>&#13;
O crescimento populacional e a intensa urbanização que temos vivido nos últimos cinquenta anos requer atenção especial dos gestores públicos. A maioria das nossas cidades vive problemas como congestionamentos no trânsito, falta de água tratada e esgoto, uso inadequado do solo, aumento da violência, etc. Para evitar essas situações indesejáveis, o planejamento urbano apresenta-se como maior e melhor ferramenta para provocar a transformação das cidades que temos para as cidades que queremos.&#13;
&#13;
<blockquote>A urbanização é um fenômeno global, que avança a passos rápidos em diferentes lugares do globo. Em 1960, apenas ⅓ da população mundial vivia em cidades. Hoje, mais da metade dos cidadãos do mundo são urbanos e estima-se que esse percentual cresça para 75% em 2050. O mundo está gradativamente se tornando urbano. Nesse contexto, as cidades ganharam enorme destaque. Hoje, qualquer uma das mais ricas cidades do mundo – como Nova Iorque (EUA), Tóquio (Japão) ou Londres (Reino Unido) – são, sozinhas, mais poderosas (econômica, política e culturalmente) do que a soma de dezenas de países pobres no mundo. (Disponível em POLITIZE: <a href="https://www.politize.com.br/planejamento-urbano-brasil/">https://www.politize.com.br/pl...</a> )</blockquote>&#13;
O que esses dados e informações têm a ver com o tema do artigo?&#13;
&#13;
Tudo! Porque se desejamos uma máquina pública mais eficiente, é preciso criar uma estrutura administrativa capaz de fazê-la funcionar. E isso envolve o “tal” PLANEJAMENTO de longo prazo e a visão estratégica. Envolve mudança de comportamento, sensibilização e conscientização, e tudo isso leva tempo. &#13;
&#13;
O prefeito Rodrigo Lopes, de Andradas-MG, sabe muito bem a importância do Planejamento e da Visão Estratégica. Para ele, por exemplo, resgatar um aporte do do Fundo Previdenciário no valor de 19 milhões de reais, em 2017, não seria inteligente do ponto de vista estratégico. Isso acarretaria em prejuízo para gestões futuras. Ao invés de resgatar o valor, ele requisitou uma análise de especialistas sobre o tema, os quais concluíram que ao resgatar aquele valor, naquele momento, e permitir que a Lei se cumprisse com os resgates seguintes, o município poderia ficar sem recurso num prazo de 10 a 15 anos. &#13;
&#13;
<blockquote>“Como ficaria o gestor que assumisse a prefeitura da cidade em 2030?”. Foi o que Rodrigo pensou.</blockquote>&#13;
Com essa questão em mente, ele optou por, ao invés de resgatar, poupar mais dez anos, aplicando em mercado financeiro. Ele e os legisladores mudaram a Lei que autorizava o resgate de 2017 para 2027. O Instituto da Previdência que tinha cerca de 19 milhões de reais será entregue para o próximo gestor (em 2021) com um fundo de quase 60 milhões. &#13;
&#13;
O prefeito de Andradas agiu com Estratégia. Do ponto de vista do chefe do executivo do citado município, o recurso poderá, futuramente, ser reinvestido ou aplicado na compra de um terreno para construção de um Distrito Industrial que poderá ter seus lotes vendidos para empresas, fomentando assim o desenvolvimento econômico da cidade. &#13;
&#13;
A estratégia é um meio de atingir metas de longo prazo. Refere-se a um padrão de ações aplicados consciente e consistentemente. &#13;
<blockquote>“Quem não tem visão estratégica enxerga hoje, enxerga o resultado imediato. Quem tem visão estratégica enxerga os próximos 20 anos para saber o que (e como) precisa ser feito hoje para ter uma realidade diferente amanhã”. Rodrigo Lopes, Prefito de Andradas-MG</blockquote>&#13;
Nada muda da noite para o dia. Nada muda se seu comportamento não muda. Se você decide fazer regime, você precisa mudar sua mentalidade e criar uma rotina disciplinada para que, um dia, essa rotina se torne um hábito e você não consiga mais ficar sem repetir aquela rotina de comer bem e fazer exercícios cotidianamente, por exemplo.&#13;
&#13;
Em relação ao universo público no Brasil, é um trabalho de formiguinha, que não terá grandes efeitos em curto prazo. Muitos brasileiros não perceberão, em tempo real, os benefícios de um trabalho que está sendo realizado hoje. &#13;
&#13;
Estamos na fase inicial, é hora de conscientizar, sensibilizar os eleitores, informá-los sobre tudo que norteia o universo público. É um trabalho educativo árduo que deve ser desenvolvido por pessoas que não estão pensando apenas em si, mas nas gerações futuras. Como proferido por Buckminster Fuller &#13;
<blockquote> “O propósito da nossa vida é acrescentar valor a vida das pessoas desta geração e das gerações seguintes”.</blockquote>&#13;
No mundo corporativo, quando desejamos fazer nossas empresas crescerem, produzirem mais e com menos custos, procuramos metodologias, ferramentas e técnicas apropriadas. Identificamos a missão, visão, valores, objetivo estratégico, propósito e elaboramos o Plano de Negócios. A partir de então, criamos o portfólio, os programas e projetos prioritários. Tudo isso está diretamente relacionado. Um não existe sem o outro.&#13;
&#13;
Os Planos de Negócio são criados para nortear a empresa através das diretrizes organizacionais, assim como o Plano Diretor para as cidades. &#13;
&#13;
Qual é o propósito da cidade onde você mora? Como sua cidade quer ser reconhecida pelos moradores e visitantes?&#13;
&#13;
Em cidades com mais de 20 mil habitantes, segundo o Estatuto da Cidade, deve existir um Plano Diretor elaborado pelo executivo (juntamente com uma equipe multidisciplinar, sociedade civil organizada, setor privado e universidades) e aprovado pela Câmara. Dentro do Plano Diretor estão as diretrizes organizacionais (missão, visão, valores, propósito…) e todos os projetos considerados prioritários para o desenvolvimento econômico-social da cidade. &#13;
&#13;
Evidentemente, como mencionado anteriormente, o Plano deve ser acordado entre as partes interessadas, por isso seu conteúdo varia de município para município. No Plano Diretor de Ilhéus-Ba, o artigo 2º da LEI 3265 de 29/11/2006 (muito desatualizado, aliás), consta que: &#13;
<blockquote>O Plano Diretor é o principal instrumento da política de desenvolvimento urbano e ambiental, aplicável a todo o território municipal e referência obrigatória para os agentes públicos e privados que atuam no Município.</blockquote>&#13;
No Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano da cidade de Vitória da Conquista-Ba, um dos itens descreve a importância do documento ser de gestão e do envolvimento de todas as forças partidárias e políticas.&#13;
&#13;
Apesar do Plano Diretor ser diferente para cada cidade, pois deve atender a realidade e demais diretrizes do local, o Estatuto da Cidade (LEI 10.257/2001) determina que algumas delimitações devem estar presentes em qualquer plano diretor, além de garantir &#13;
&#13;
<ul><li>a promoção de audiências públicas ;</li><li>debates com a participação da população e de associações representativas dos vários segmentos da comunidade;</li><li>a publicidade quanto aos documentos e informações produzidos;</li><li>e o acesso de qualquer interessado aos documentos e informações produzidos.</li></ul>&#13;
&#13;
<blockquote>O Plano Diretor é “um plano que, a partir de um diagnóstico científico da realidade física, social, econômica, política e administrativa da cidade, do município e de sua região, apresentaria um conjunto de propostas para o futuro desenvolvimento socioeconômico e futura organização espacial dos usos do solo urbano, das redes de infraestrutura e de elementos fundamentais da estrutura urbana, para a cidade e para o município, propostas estas definidas para curto, médio e longo prazos, e aprovadas por lei municipal”. (Villaça, 1999, p.238)</blockquote>&#13;
&#13;
Quando um prefeito elabora seu PPA (Plano Plurianual) ele deve ter ciência do que já existe no Plano Diretor e realizar o devido alinhamento, bem como deve acontecer com a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e a LOA (Lei Orçamentária Anual).&#13;
&#13;
Quando falamos da necessidade de uma empresa produzir mais, melhor e com menos custo, a primeira coisa que fazemos é pensar nas pessoas mais capacitadas para fazer parte de uma equipe gerencial que vai traçar as estratégias mais apropriadas para o atingimento desses objetivos.&#13;
&#13;
Quando perguntamos: "Como a Gestão Pública pode produzir mais, melhor e com menos custo?", precisamos ter consciência da dinâmica que envolve a Gestão Pública, para que, dessa forma, consigamos compreender que as pessoas que estão pleiteando uma vaga no legislativo (ou no executivo) precisam ter o mínimo de conhecimento técnico administrativo para conseguir ter êxito no alcance dos objetivos listados.&#13;
&#13;
Portanto, não há fórmula mágica para que a Gestão Pública Municipal consiga produzir mais, melhor e com menos custo. A solução está nas mãos de quem vota. É imperativo entender que precisamos de pessoas capacitadas. Nós somos os recrutadores e, como recrutadores, precisamos selecionar pessoas dispostas a estudar e a se atualizarem constantemente para: &#13;
<ul><li>Revisar;</li><li>Atualizar;</li><li>Descartar;</li><li>Elaborar novos planos e projetos...</li></ul>&#13;
...capazes de trazer resultados tangíveis. E é importante reforçar que isso somente será possível quando as pessoas envolvidas nesse processo (eleitores e políticos) entenderam a realidade de sua cidade no momento presente, e saberem qual é a cidade que querem no momento futuro. Enquanto nós, eleitores, não entendermos que é preciso escolher melhor nossos representantes, nossa realidade não vai mudar.&#13;
&#13;
Como bem proferiu o economista Glaeser, o crescimento urbano é indissociável da realidade. Precisamos transformar nossa realidade e esse compromisso com a transformação começa no voto.&#13;
&#13;
Portanto, há 4 elementos importantes para construção de uma máquina pública eficiente e eficaz, capaz de produzir mais, melhor e com menos custos:&#13;
<ul><li>Eleitores comprometidos com voto consciente;</li><li>Políticos e funcionários públicos capacitados;</li><li>Conhecimento das Políticas Públicas pela sociedade civil organizada (ou não) e pela Gestão Pública;</li><li>Bom uso das metodologias, técnicas e ferramentas administrativas por parte da Gestão Pública.</li></ul>&#13;
É evidente que cada prefeito PODE escolher sua própria metodologia, técnica e ferramenta de gestão, conforme perfil da liderança e particularidades do município. Mas o objetivo público a ser atingido DEVE ser uma obrigação comum a todos os chefes do executivo e suas respectivas câmaras e secretarias.

Como a gestão pública pode produzir mais, melhor e com menos custo?

Tá na moda falar que não se vende produto, sim a experiência. A poucos dias das comemorações de finados, resolvi levantar algumas reflexões:Como é que a gente vende a experiência de um sepultamento? Convida a pessoa e a família para experimentar a urna? Conhecer a sala de velório? O crematório? Fazer um tour pelo cemitério?Há quem diga que isso seria muito estranho! Mas não mais estranho do que desenterrar defuntos embalsamados e tirar fotos com eles...e isso acontece na Ásia. E quem diria que a Netflix produziria uma série com episódios reais sobre uma agência funerária?São mais de 5000 agências funerárias somente no Brasil que, segundo IBGE movimentou no ano de 2015 a soma de R$ 8 bilhões, com um crescimento médio anual estimado em 8% ao ano. E ainda sim, o fato é que vendemos algo que ninguém quer comprar (?). Todos sabemos que vamos morrer mas, por mais que reclamemos da vida, ninguém quer dizer “Oi” para Dona Morte. Apesar de ser um negócio lucrativo, falar sobre a morte ainda é tabu mesmo para quem trabalha na área. E quem está na linha de frente, vendendo, fazendo a comunicação, precisa ter jogo de cintura para ter êxito nos resultados. A comunicação para os consumidores deve ser discreta, mas precisa gerar sensibilidade.“Tem de ser o mais transparente possível com a pessoa. Embora não possa dizer diretamente para um velhinho comprar um plano de assistência funerária”.Para quem vende Plano Funerário, é preciso encontrar um “norte”. A Morada da Paz encontrou. Primeira empresa funerária brasileira a ganhar o prêmio internacional de excelência, o Pursuit of Excellence Award 2017. A empresa foi premiada por demonstrar excelência no serviço funerário, aderindo a padrões éticos e profissionais rigorosos, proporcionando um atendimento excepcional às famílias e à comunidade. Na América Latina, o Morada está entre as três empresas a receber o título de excelência, juntamente com as funerárias colombianas La Esperanza e San Vicente, responsáveis por atender as vítimas da tragédia com o voo da Chapecoense e realizar o funeral do ex-presidente venezuelano, Hugo Chávez.A premiação é promovida anualmente pela National Funeral Directors Association (NFDA), maior associação de serviços funerários do mundo. Na edição em que foi premiada, foram selecionados 160 empreendimentos do setor.“A missão do Grupo Vila é valorizar as pessoas. Por isso, o reconhecimento faz com que possamos continuar prestando um atendimento de excelência aos nossos clientes e colaboradores”, afirma o diretor da empresa, Ibsen Vila.Além dos vários requisitos que renderam o prêmio internacional de excelência, está o cumprimento dos regulamentos nas esferas estadual e federal (compliance), as oportunidades de educação e desenvolvimento pessoal e profissional oferecidas, o que podemos inferir, gera melhor desempenho de seus funcionários no quesito “boa comunicação”.O professor de Marketing e Comunicação da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Carlos Eduardo Santos, diz que o processo comunicativo tem de ser segmentado para evitar ruídos e causar impacto negativo à empresa.“Quem consome no interior da Bahia difere do público de São Paulo. São valores distintos. Precisa saber com quem fala antes de tudo”, ressalta.No entanto, na contramão de todo movimento “pró” sobriedade, a Caitlin Doughty, considerada agente funerária “pop”, quebra os tabus sobre a morte. Ela passou a encarar a morte como motivo para sua vida e faz sucesso no Youtube e nas redes sociais mostrando a realidade, o dia a dia de uma funerária de modo leve e descontraído. Aqui no Brasil, a “dama na morte”, Mylena Cooper costumava ser DJ de funerais.O cemitério Jardim da Ressurreição adotou o humor para atrair seu público e conta com mais de 165 mil seguidores só no Facebook. O CEMI optou por cativar seus clientes através da publicidade. A ideia do grupo é apostar na mensagem.“Usar campanhas e peças que levem a pessoa a refletir e que transmitam paz. Um campo florido ou pegadas na areia aliadas a uma boa mensagem atingem o pensamento do público” disse Roberto.Todas as empresas citadas são consideradas organizações de sucesso. O que eles têm em comum? Encontraram seu “norte”. Entenderam como atingir seu público alvo. Ninguém precisou comprar uma “experiência de morte” para seguir a Caitlin, a Mylena ou o Cemitério Jardim da Ressurreição. Mas todos aqueles que quisessem e pudessem escolher onde comprar plano funerário….qual vocês acham que comprariam?É claro que a gente não pode simplesmente chegar na casa de um cliente e fazer piada com a morte. Provavelmente isso não seria aceito ou visto com bons olhos. No entanto, o cemitério Jardim da Ressurreição, carinhosamente apelidado de Cemi, conseguiu isso em Teresina. Em pleno nordeste. E eles conseguiram isso incluindo campanha LGBT numa das regiões considerada das mais homofóbicas do país.Como eles conseguem? Ninguém deu a fórmula mágica para eles. Não há como garantir que uma campanha fará sucesso. Que uma abordagem terá sucesso. É um conjunto de experimentações que formam algo que pode resultar em sucesso. É preciso encontrar qual é, de fato, o que realmente cativa o público. Mas isso só é possível por meio de cautelosas experimentações. Mesmo com todos os tabus, o CEMI consegue fazer seus fãs quererem estar numa lápide ainda em vida.E quem duvida que eles podem começar a vender outros produtos? Tinha gente perguntando onde as meias (de um dos posts) estavam sendo vendidas…. Mesmo que eles não tivessem a meia ( o que eu não apurei) olha a oportunidade!!!!!A nova campanha do Cemitério teve seu “boom” quando houve um post sobre a liberação do casamento gay nos Estados Unidos.“A situação era muito fora da caixa, um cemitério, do Piauí, falando de casamento gay e cremação, então a partir daí a página passou a ser o “cemi”, e ganhamos uma legião de fãs e defensores.”“O interessante é que todos querem ser o “cemi”, mas ninguém aceita correr riscos.”Não podemos ignorar a importância dos processos e das ferramentas e metodologias de gestão tão importantes para a excelência empresarial. Mas, em um cenário que exige constante inovação, encontrar na comunicação um meio de estar em sintonia com seu público alvo não é apenas sinal de inteligência corporativa, mas uma grande vantagem competitiva.CURIOSIDADES:Você sabia que uso das velas em velórios tem muito mais a ver com a necessidade de disfarçar o odor dos defuntos do quê com crenças religiosas?Isso acontecia porque, até a década de 70 (mais ou menos) não eram comuns as práticas de higienização e conservação do corpo. Para evitar o mau cheiro dos corpos, o uso das velas e até das flores nos corpos eram um disfarce necessário e oportuno. Hoje os corpos são higienizados, mas o costume das velas e flores permanecem junto com a crença de alguma relação com a religiosidade.Na Espanha, cerca de 60% da população possuem planos funerários, contra apenas 7% dos brasileiros.Os primeiros cemitérios construídos ao ar livre e longe dos perímetros urbanos data do século XVIII e XIX, quando a proliferação de doenças exigiram racionalidade e higiene.O ato de enterrar corpos é um costume extremamente antigo. Estima-se que os cemitérios mais antigos datam de 60 mil anos a. C. Já eram encontrados sinais de rituais em homenagem aos falecidos.E você? O que acha dessa forma de comunicação no segmento funerário?

A morte é um grande negócio!

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

O fornecedor virou parte da estratégia tributária: como evitar que o erro de terceiros custe crédito à empresa

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

Como e Por que é importante se antecipar aos problemas?

Eliana Sfalsin

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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