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O livro é uma abordagem irônica e cômica de algo que nós vemos ou já vimos em algum momento na vida profissional: pessoas que progridem seja por meio do &#8220;enrolation&#8221; sofisticado ou por meio do &#8220;enrolation&#8221; descarado.
O autor João José da Costa é um profissional de RH observador o bastante para transmitir o quão curioso (e não menos odioso) pode ser o universo da procrastinação.
Peço que entendam de forma reflexiva porém bem humorada as colocações apresentadas: um gestor maduro talvez não caia nessa e facilmente perceba um subordinado com esta atitude.
Isto na prática, contudo, talvez não seja assim tão simples.
Eu organizei um apanhado rápido dos principais comportamentos destes &#8220;encantadores de chefes&#8221; à partir de alguns dados do livro mencionado e de outros sites sobre o tema. Tentei organizá-los de forma a apresentar as sutilezas de cada um e agora convido você a conhecer os 8 comportamentos de um enrolador profissional:
1) Jamais recusa um convite para um cafezinho com as chefias:
É o mais sutil e mais inteligente dos comportamentos na minha opinião. O bom relacionamento é fundamental pra interagir, trocar informações e ficar por dentro dos problemas de todos os setores. É o momento de entender as correntes políticas internas e alinhar as suas opiniões com as opiniões das chefias. Chefes querem na maioria das vezes ouvir um reforço das convicções que eles já possuem. É a subordinação incondicional que fará com que o enrolador seja considerado para posições futuras e que futuras más avaliações de desempenho do enrolador sejam minimizadas.
2) Vive pendurado no telefone:
Aparentar estar sempre ocupado no telefone é um recurso precioso se bem utilizado. Afinal, se aquela pessoa está sempre sendo acionada é porque ela deve ter recursos de competência indispensáveis a clientes, colegas e à outras pessoas da empresa.
É claro que do outro lado da linha não precisa estar necessariamente alguém da empresa. Sacou?
3) Participa de todos os cursos, reuniões e seminários que puder e fala muito mesmo que não tenha a mínima ideia sobre o assunto:
Reuniões, Cursos e Wokshops são um recurso fantástico para o procrastinador: duram o dia todo, é um tempo valorizado pela empresa e que carregam consigo a imagem de eficiência para produzir resultados.
Na maioria das situações as empresas adoram conceitos abstratos que não apontam métodos e processos que materializem o que está sendo dito. É algo meio viciante que parece vir da formação do administrador: desde a faculdade somos acostumados a teorizar muito e a pensar pouco no que aquele conceito aprendido se aplica à prática.
Duvida? Dá uma olhada no quadro abaixo e faça o teste.
Escolha aleatoriamente uma sentença qualquer de cada coluna e vá juntando uma a uma em uma frase. Juntou? Você agora irá perceber quantas frases de efeito como essas (que não possuem efeito prático nenhum) você já deve ter ouvido nas reuniões da sua empresa:
Exemplo: Caros colegas/ a complexidade dos estudos efetuados/ nos obriga à análise/ das opções básicas para o sucesso do programa (&#8230;ahn???).
<img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAlzAAAAJDY3ZDNkZjE2LTI2ZDgtNDIyMS05ZDMwLTc0OGM0OTc0OTI3OQ.jpg" alt="" width="640" height="377" />4) Programa o máximo de compromissos externos:
Faz sentido marcar viagens ou compromissos externos para tratar de assuntos passíveis de serem resolvidos por Skype ou telefone? Viajar sempre que possível e agendar compromissos externos desnecessariamente é um recurso sempre à mão do procrastinador.
5) Mantém a mesa sempre bagunçada e uma expressão de irritação frequente:
Documentos empilhados na mesa, livros abertos, papéis diversos, manuais da empresa e a imagem de que está sempre procurando algo nas gavetas. É importante lembrar que ao levantar da cadeira a imagem de profissional exacerbado deve ser cultivada: sempre haverá uma pasta, um relatório e alguns papéis que devem estar passeando com ele pra cima e pra baixo no escritório.
6) Enroladores são mestres do Marketing pessoal:
O bom enrolador entende de self-marketing e é capaz de com muita competência justificar um resultado fora do planejado como sendo culpa de outro setor ou de transformar os atos mais simples em feitos notórios. Grupos de whatsapp corporativos são um terreno fértil para o que podemos chamar de &#8220;aparência de atividade&#8221;. O que conta é se mostrar em movimento (o tempo inteiro) mesmo diante da ausência de resultados.
7) Enroladores levam crédito pelo trabalho alheio:
Participar e se envolver em vários projetos geralmente agregando valor nenhum e apenas organizando a forma de apresentar a ação criada pelos colegas para as chefias é uma forma de ganhar créditos pelo esforço alheio. Conta a imagem positiva de talento e proatividade. Enroladores são competentes fazedores de powerpoints.
8) Um vocabulário rico e preferencialmente com palavras em inglês é fundamental:
Nenhum enrolador de alto nível vai chegar longe sem saber se expressar bem. Um HARDWORKER de verdade acha muito mais COOL fazer FOLLOW-UP do que simplesmente &#8220;acompanhar&#8221; um processo (profissionais de multinacionais tem licença poética neste oitavo ponto).
Pra finalizar:
Enrolar sem ser percebido é mais comum do que se imagina. As organizações são ambientes fertéis para a procrastinação profissional.
Eu penso que uma gestão impessoal pautada por critérios meritocráticos, objetivos e com indicadores racionais de desempenho deve sofrer menos com profissionais assim.
O enrolador profissional não vai encontrar espaço numa gestão focada em desempenho. Enrolar no trabalho requer planejamento mas não é capaz de apresentar resultados. Enroladores são maus executores.
Com metas e bons indicadores não tem enrolação.
Elas desnudam os enroladores.

Como enrolar seu chefe e progredir na empresa

Abordagem sobre o livro de mesmo nome do artigo e considerações sobre profissionais talentosos na arte da "enrolação corporativa"

Como enrolar seu chefe e progredir na empresa | Administradores

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<div class="prose">
<h3>TUDO o que dá certo pra mim e tudo o que eu considero indispensável funciona à partir de PESSOAS, LIVROS e EXPERIÊNCIAS</h3>
 
A minha receita diz que você deve agir da seguinte forma:
Selecione as MELHORES PESSOAS pra conviver com você. Seja amigo das empreendoras, das que acreditam no valor do trabalho honesto e bem feito e em que se é possível sempre aprender algo. Almoce com elas, beba com elas, ligue depois do expediente, troque emails, tire dúvidas e nunca as perca de vista.
Obviamente, corte fora os que se comportam como fracassados, os negativos e os que entendem que obter coisas sem trabalhar muito pode ser uma alternativa. Não permita que uma pessoa assim frequente a sua casa.
Leia somente os melhores LIVROS. Sempre que você ouvir que um livro fez muita diferença na vida de alguém procure conhecer o livro. LER é a forma mais revolucionária de mudar as suas opiniões, construir idéias novas e ampliar a sua visão de mundo.
Você não tem ideia de quanto tempo você perde com a Globo, SBT, Bandeirantes e Record. No início deste ano eu cancelei a TV a cabo e a TV aberta e fiz o melhor investimento do mundo com o meu tempo: Na minha TV? Só Netflix e Youtube. Eu decido, eu escolho o que eu quero ver.
Desatualizado? De forma alguma. Escuto a rádio Bandnews pela manhã e leio diariamente os portais de notícias pelo smartphone.
Viva EXPERIÊNCIAS NOVAS. Não se furte de conhecer gente diferente, comidas diferentes, hábitos, pensamentos novos ou cidades diferentes. Não se furte de gostar de viajar. Leia revistas que você nunca leu, candidate-se a síndico do seu prédio, vá andar a pé pra bater papo na feira, ofereça-se como professor de uma disciplina que você não domina, envolva-se em algum momento em um projeto social, faça trilha, rafting ou tire um dia de turista na sua própria cidade.
Eu não entendo como alguém pode ir a Teresina e não comer um doce de buriti, ir a São Luís e não beber um guaraná Jesus ou ir a Bolivia e não ficar tentado a provar o chá de folha de coca. Dê a oportunidade a novas experiências e só assim você vai ter histórias legais pra contar.
PESSOAS! LIVROS! EXPERIÊNCIAS! A minha receita do que é indispensável!
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A minha receita do que é indispensável

<div class="prose">
<h3>“Nunca faça concessões que contrariem sua capacidade de ser você mesmo, nem pelo melhor cargo do mundo”</h3>
 
Terminei de ler o Jack Definitivo, autobiografia do ex-CEO da General Electric ontem. Um grande livro não só no tamanho (+ de 500 páginas) mas também no conteúdo extremamente relevante. Mereceu, inclusive, uma revisão e um breve resumo dos meus pontos preferidos num caderno novo que tenho em casa.
A GE é uma empresa gigantesca com negócios que variam de motores de aviões, canais de TV, cartões de crédito, geladeiras e antigamente até mesmo torradeiras elétricas (na década de 80 a primeira geladeira dos meus pais foi uma GE vermelha, horrível). Esse colosso dos negócios foi comandado por Welch de 1980 a 2000.
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_400_400/AAEAAQAAAAAAAAgcAAAAJGM4NzkzZjBjLWU5NjUtNDVkNC05ZmNlLTUzZjI4ZjM0MzgzYw.jpg" alt="" width="400" height="294" />
Uma das coisas que mais me chamaram a atenção no livro é a cultura do mérito implantada por Welch na GE. Será que daria certo numa empresa brasileira criar o procedimento de demitir todos os anos os 10% de pior desempenho sem discussão, sem justificativas só com base no resultado puro e seco? Eu acho que a perspectiva paternalista dos nossos funcionários iria fazer a maioria sofrer um bocado… alguém conhece alguma experiência assim nas empresas brasileiras?
Se funcionou na GE, funcionaria aqui?
O melhor do “manual” é que apesar de Jack ter sido um executivo brilhante o cara faz questão de mostrar no livro que ele é de “carne e osso” e revela trapalhadas homéricas como a explosão do telhado de uma das fábricas da GE enquanto ele fazia experiências no laboratório no início de sua carreira, ou em outra ocasião em que ele troca uma das cartas-propostas de negócio a serem entregues aos japoneses da Mitsubishi e por pouco não bagunça todo o fechamento do negócio.
Justamente no episódio da explosão da fábrica, vai uma aula de liderança não de Jack, mas do superior dele que nas reflexões do maior executivo do mundo ficaram assim:
“Quando as pessoas cometem erros, a última coisa de que precisam é de ação disciplinar. O momento é de encorajamento e de reforço da autoconfiança. A tarefa é restaurar a auto-estima (…) humilhar alguém em um momento de fraqueza pode empurrar a pessoa para o que chamo de vórtice da GE. É algo que acontece em qualquer lugar. Percebe-se o vórtice quando os líderes perdem a autoconfiança, entram em pânico e se afundam no barco da dúvida em relação a si próprios.”
Jack teve quatro grandes iniciativas nos vinte anos em que comandou a GE: implantou o maior programa de qualidade da história da empresa, o Seis Sigma; Globalizou a empresa tirando os americanos e colocando gente do mundo inteiro para ocupar os cargos de liderança; Entrou no negócio de serviços (se eu fabrico os motores porque também não faço a manutenção deles?) e nos últimos anos entrou no mundo dos negócios via e-business. No auge da sua expansão a GE comprava uma empresa à cada quatro dias!
 Jack é um cara impaciente. Ele gosta de trabalhar muito, de ver resultados rápidos e sem burocracia. Daria um ótimo consultor pra fazer prefeituras e assembléias legislativas funcionarem. Uma das iniciativas mais curiosas de Welch se chama WORK OUT, uma forma rápida de incentivar a que os problemas sejam resolvidos por quem está mais próximo dele – usar a inteligência do trabalhador pra desenvolver soluções sem ensebar o processo com reuniões intermináveis ou com gerentes que não sabem as reais dificuldades da coisa toda (Se você já ouviu falar da Semco e do Semler isso não vai soar estranho).
O melhor da festa Welch deixou pra um dos últimos capítulos do livro quando ele faz um balanço do que é ser o presidente de uma empresa como a GE e manda uma receita de CEO. Confira:
– Seja íntegro, sempre;
– Dê o tom (o seu afinco e sua forma de tratamento serão imitados);
– Maximize o intelecto, colha as melhores idéias e espalhe-as. A GE apesar de conglomerar centenas de empresas e milhares de negócios em seu portfolio procura soluções o tempo todo no Google, na Microsoft e em diversas outras empresas fora do seu núcleo de negócios;
– Crie uma atmosfera informal;
– Comemore! Garanta que a sua equipe se divirta enquanto produz;
– Diferencie: premie os de melhor desempenho e erradique os de pior desempenho;
– Avalie o tempo todo!;
– Faça trabalho de campo, sempre. Sedes não produzem nada, escritórios não revelam o que pensa o seu cliente ou o consumidor do seu produto. Vá pra rua descobrir o que eles pensam, vá pra fábrica ver a coisa acontecer;
– Estratégia, ações e iniciativas devem ser comunicadas continuamente;
– Compreenda onde a empresa agrega mais valor e concentre ali os mais brilhantes;
– Gerencie de perto quando sentir que vai fazer diferença. Gerencie de longe quando não tiver nada a acrescentar;
E o principal pra mim e pra você: Trabalhe duro se você deseja ser o melhor.
Jack Definitivo tá aprovado mas ainda não acabou. Ontem mesmo já comecei a ler o Executivo do século de Robert Slater – acho que ainda dá pra aprender mais um pouco com o professor Welch!
</div>

Jack Definitivo - o manual do CEO

<div class="prose">
Amigo, esse texto foi escrito pra dizer pra você que você é um bosta.
Não se assuste. É isso mesmo. Você não tá usufruindo da crise. Você é um Zé Mané.
Você espera que te reconheçam, que te vejam de forma diferenciada mas você não tá usufruindo da crise.
Você acorda todo dia culpando o Cunha, Temer, Lula mas você não tá usufruindo das oportunidades da crise. Você tá sendo um bosta igual a esses caras.
Pois é.
A crise serviu pra mostrar o quanto fomos todos um grande engodo coletivo profissional que surfou a onda da liquidez do país sem muito esforço, sem brilho no olho e sem tesão de fazer as coisas.
Foi pela crise que você descobriu o quanto pode ser absurdamente caro sentar no McDonalds e gastar quase 60 reais com 2 sanduíches lixo, refri de 500 e batata frita. Isso deixou de ser "normal" pra você.
Graças a crise você também descobriu o quanto foi idiotice ter comprado aquela TV gigante ou aquele smartphone da "Épou" e ter postergado o curso de inglês ou o MBA bala que faria você vender melhor o teu peixe na empresa da qual você foi demitido.
E foi por causa da crise também que você descobriu que não basta ir no cliente sem preparação pra simplesmente pegar o pedido. A coisa parou de acontecer sozinha. Você tem que fazer a lição de casa, estudar o negócio, levar propostas interessantes, cuidar do sell out e enfim, fazer o que você já devia fazer faz tempo: vender de forma consultiva.
Você também passou a se incomodar com o problema que existe num país que ao invés de inspirar a criatividade, a inovação e o empreendedorismo, estimula os jovens a se tornarem burocratas do funcionalismo público e fazem com que as empresas/ trabalhadores sustentem esse peso no lombo.
Vamos ser práticos: a crise pode ser a melhor coisa que já existiu pra essa geração. Ela mudou a sua maneira de ver as coisas para sempre.
Darwinismo social na prática é "phoda". Principalmente quando você se sente na pele da zebra e não na do leão. Sendo zebra você tem que correr muito, correr mais do que o leão.
Mas tem também a galera que ainda está do lado negro da força:
É a galera que passa o dia inteiro colocando a culpa no Linkedin por não arrumar um emprego ou por não ter sido escolhido na entrevista - mesmo citando o casal de filhos e as contas que tem pra pagar.
Vou te contar uma coisa: quem faz a seleção nas empresas não tem nada a ver com isso porque não é assim que o mundo funciona.
Você acha que é um absurdo que tenham te perguntado quais livros você está lendo. Você pensa: Isso é uma pegadinha desnecessária do cara do RH. Será que esse pessoal não repara nos preços dos livros?
Se você tá nessa, parceiro, você não tá aprendendo com a crise.
Você é engenheiro, ultra-especialista, e tem pudor de partir pra outra área? Você também não tá aprendendo com a crise.
Tá na hora de se revoltar: com você, não com a crise.
Graças a crise eu comecei o ano com um trabalho e vou terminar com três.
Graças a crise eu me planejei pra ler 12 livros no ano e vou terminar o ano tendo lido 24. Nunca aprendi tantos conceitos novos em um ano, nunca li e apliquei tanta coisa legal como neste ano. Nunca comecei um ano com tanto tesão quanto eu vou começar 2017.
Parei de ver TV, cancelei as amizades sem futuro, cancelei minha conta no Facebook, ampliei os contatos no Linkedin, cancelei o parente chato, mudei a forma de me alimentar, passei a observar o quanto meus cachorros valorizam as coisas realmente importantes da vida. Foquei na produtividade.
Conheci mais gente, troquei mais ideias, me aproximei dos meus clientes, me aproximei da minha equipe de trabalho, escrevi mais artigos, fiz mais cursos, assisti mais vídeos, ouvi mais podcasts, observei com muito mais afinco as pessoas competentes que eu conheço. Transformei tudo isso em benchmarking pessoal. Entendi melhor o quanto estes ciclos de "não-prosperidade" podem ser períodos revolucionários na vida.
Fiz tudo isso tendo em mente que na vida jamais se deve procurar EMPREGO ou se satisfazer com um EMPREGO. 
A coisa mudou.
E o que o mundo espera de você agora, brother, é TRABALHO.
Eu sinceramente te desejo de coração:
Tenha uma boa crise.
</div>

A crise é a melhor coisa de 2016

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Como enrolar seu chefe e progredir na empresa

Eduardo Melo

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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Eduardo Melo

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