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No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Como não quebrar a raquete

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto



Você é uma obra concluída ou um projeto em construção? A ideia de que a formação profissional possui um rito de passagem, com data de início e conclusão, tornou-se um anacronismo perigoso. No cenário atual, a diplomação não é mais o destino, mas apenas o ponto de partida de uma jornada que o filósofo Heráclito já antecipava há milênios: a única coisa constante é a mudança. No entanto, o que vemos hoje não é apenas uma mudança linear, mas uma aceleração exponencial impulsionada pela inteligência artificial e pela automação, que exige do profissional contemporâneo uma postura de "obra sempre inacabada". Para manter a relevância em um mercado que abomina a estagnação, o conceito de ‘lifelong learning’, o aprendizado ao longo de toda a vida, &nbsp;deixa de ser um diferencial competitivo para se tornar uma estratégia de sobrevivência e liberdade profissional.



Essa necessidade de aperfeiçoamento constante vai muito além do acúmulo de certificados ou do domínio de novas ferramentas técnicas. O verdadeiro divisor de águas reside nas chamadas ‘soft skills’: a inteligência emocional, a capacidade decisória e o pensamento crítico. São essas habilidades socioemocionais que humanizam a tecnologia e permitem que o profissional deixe de ser um mero executor de tarefas para se tornar um gerador de soluções. Quando um indivíduo decide investir em seu autodesenvolvimento, ele altera sua própria valoração de mercado. Ele deixa de ser um custo para a organização e passa a ser um ativo estratégico, ganhando o que há de mais valioso na carreira moderna: a autonomia. O profissional que aprende a aprender, torna-se menos dependente de um cargo ou de um único empregador, pois sua segurança não reside na estabilidade de um contrato, mas na sua capacidade inesgotável de se reinventar.



Muitos ainda se escondem sob a "Síndrome de Gabriela", (eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim), acreditando que o jeito de ser e de trabalhar que os trouxe até aqui será o mesmo que os levará ao futuro. Essa resistência à mudança é o caminho mais rápido para a obsolescência. Em setores de alta performance, a experiência acumulada só tem valor se estiver acompanhada de uma capacidade de atualização presente. As empresas não buscam apenas currículos extensos, mas mentes flexíveis, capazes de mapear suas próprias vulnerabilidades e antecipar tendências. É preciso compreender que o mercado de trabalho funciona como uma metamorfose ambulante; quem se recusa a acompanhar o ritmo das inovações acaba nadando contra uma correnteza que não perdoa a inércia.



Portanto, o aperfeiçoamento contínuo deve ser encarado como um movimento voluntário e automotivado, que transcende os muros acadêmicos e invade a cultura digital diária. Seja através de webinars, leituras técnicas ou imersões em novas metodologias, o foco deve estar na construção de uma trajetória que seja, ao mesmo tempo, produtiva e realizadora pessoalmente. Como bem pontuou Conrad Hilton, (que foi o fundador da rede Hilton Hotels e pioneiro da indústria hoteleira), o sucesso está intrinsecamente ligado à ação e ao movimento constante. Aqueles que permanecem em movimento, ainda que cometam erros no percurso, são os que conseguem abrir caminhos inéditos para a evolução do trabalho. No fim do dia, a atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto, mas sim o combustível para uma carreira consolidada, resiliente e, acima de tudo, indispensável.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )&nbsp;

O profissional como obra inacabada: a nova moeda de troca do mercado

A organização é a liberdade de escolher onde o esforço será aplicado, com a conclusão que organização não é um "dom", mas uma estratégia de sobrevivência e alta performance



No mundo corporativo, existe um mito perigoso de que estar "sempre ocupado" ou com a mesa cheia de papéis é sinônimo de importância. Ledo engano. A verdade é que a desorganização é um ralo invisível por onde escoam prazos, oportunidades e, principalmente, a sua saúde mental.



Organização pessoal não é sobre ter uma agenda colorida ou um checklist infinito. É sobre gestão de energia. Quando você não domina sua rotina, a rotina domina você. O resultado? A sensação angustiante de "apagar incêndios" o dia todo sem, de fato, sair do lugar.



Na prática, no entanto, para deixar de ser refém das urgências, precisamos aplicar filtros estratégicos. Não se trata de fazer mais, mas de fazer o que importa. O Urgente acaba por se constituir uma ditadura, muitas vezes, negligenciamos o que é importante porque estamos ocupados demais com o que é apenas urgente, ou pior, apenas barulhento. A Matriz de Eisenhower comete um erro fundamental: tenta qualificar itens por importância, em um mundo onde o tempo é precioso demais para ser consumido com o não-importante.





A aplicação de sistemas e não apenas da força de vontade pode ser uma alternativa, já que sabemos que confiar na memória é o caminho mais curto para o erro. Metodologias como o GTD (Getting Things Done) servem para tirar a carga cognitiva do cérebro e colocá-la em sistemas confiáveis. Assim como complementar essa metodologia com a Técnica Pomodoro pode manter o foco profundo, permitindo um salto da produtividade.



É preciso ainda desenvolver a técnica de largar o controle, uma vez que o profissional que tenta centralizar tudo, vira o próprio gargalo da equipe. Automatizar processos repetitivos e delegar tarefas não é "trabalhar menos", é gerir com inteligência. O tempo deve ser investido onde o talento é insubstituível. Podemos dizer que organização é um músculo que precisa de manutenção. A revisão semanal é o momento de "subir na torre de controle" e olhar o panorama geral. Sem esse ajuste, o acúmulo de pequenas pendências vira uma avalanche em poucos dias.



Na realidade, constatamos que ser organizado não transforma ninguém em uma máquina; pelo contrário, ajuda a devolver a humanidade, fornecendo o tempo necessário para pensar de forma estratégica, para descansar sem culpa e para entregar excelência sem o peso do esgotamento. No final das contas, a organização é a liberdade de escolher onde o esforço será aplicado, com a conclusão que organização não é um "dom", mas uma estratégia de sobrevivência e alta performance.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



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O caos não é um selo de produtividade ou por que a organização é a maior vantagem competitiva

Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta



O que você imagina quando pensa na palavra "carro"? Para a maioria, a primeira imagem mental que surge é a de um modelo importado, talvez um esportivo luxuoso com linhas agressivas. No entanto, essa percepção pode ser facilmente confrontada pela realidade de um Fiat Cronos: um carro popular, nacional e sem itens de luxo. Essa rapidez com que formamos impressões, muitas vezes equivocadas, mas que nos parecem absolutamente precisas, revela um funcionamento fascinante da mente humana. O fato é que nosso cérebro detesta coisas incompletas; quando recebemos uma informação parcial, nossa parte reativa entra em ação para preencher as lacunas instantaneamente, baseando-se em expectativas geralmente positivas.



Essa reação natural e automática abre uma oportunidade estratégica para a comunicação: a capacidade de influenciar ao emoldurar o potencial de uma ideia. Como o potencial habita o campo da incerteza, o interlocutor tende a preencher esse espaço vazio com imaginações saudáveis e otimistas. Isso permite que você torne sua proposta muito mais atrativa do que ela é no presente, sem que para isso precise recorrer a qualquer mentira. Trata-se de guiar o olhar do outro para o que está por vir, em vez de deixá-lo estagnado apenas no que já está posto.





Um exemplo prático dessa dinâmica ocorre em entrevistas de emprego. Ao participar de um processo seletivo, você pode optar por listar apenas seus feitos, cursos e experiências profissionais, o que dará ao recrutador uma noção clara do profissional que você é hoje. Contudo, ao citar suas transições e enfatizar como você evoluiu ao longo da carreira, você desloca o foco para o seu potencial. Diante dessa narrativa de crescimento, o entrevistador naturalmente preencherá a incerteza do futuro com uma visão positiva própria, projetando o seu sucesso dentro da organização e aumentando significativamente suas chances de conquista da vaga.



Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta. De acordo com a situação, você deve escolher aquela que melhor se aplica ao contexto e ao objetivo desejado. A prática constante torna essa seleção cada vez mais intuitiva, permitindo inclusive conjugar diferentes estratégias para obter um aproveitamento ainda maior. Ao dominar a arte de gerenciar as lacunas que o cérebro do outro preenche, você assume as rédeas da sua própria influência. Com a prática, você não apenas seleciona a ferramenta certa para cada situação, mas começa a conjugá-las para criar um impacto inquestionável. Afinal, na arena profissional, nem sempre vence quem tem o melhor conteúdo, mas quem sabe guiar a imaginação do outro.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



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O poder da percepção: por que o futuro convence mais que o presente?

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

O futuro não pertence às máquinas, mas aos profissionais que souberem utiliza–las para potencializar os resultados de suas empresas



A preocupação com Inteligência Artificial (IA) intensifica- se a cada dia. O que antes parecia ficção científica, hoje altera nossa rotina de forma constante. O simples totem de autoatendimento que utilizávamos para pedidos agora compreende a voz e interage; uma dúvida acadêmica simples pode se transformar em um plano de estudos completo através de chat. Mas, no ambiente corporativo, especificamente no setor financeiro, a IA é algo a ser temido?&nbsp;



Muitos profissionais se perguntam: “Serei substituído”?&nbsp;



É inegável que a IA possui uma velocidade de processamento muito rápida. Cálculos financeiros e matemáticos extensos, que levariam minutos ou horas, são realizados com precisão em milésimos de segundos. No entanto, é aqui que reside a grande oportunidade para o profissional de finanças: a ferramenta deve ser o braço direito da estratégia, não sua substituta.&nbsp;



Mas onde a Inteligência Artificial é insubstituível?&nbsp;



Um profissional financeiro moderno precisa de agilidade. A IA pode entregar o cálculo, mas a análise crítica e o direcionamento dos resultados são competências estritamente humanas.&nbsp;



Geração de Savings:&nbsp;A IA é imbatível na identificação de variâncias negativas e na detecção de custos invisíveis. No entanto, a captura real do Savings e o impacto direto no EBTIDA dependem da capacidade humana de exercer alavancagem em negociações complexas, na gestão estratégica de fornecedores e na articulação de parcerias que garantam a sustentabilidade financeira a longo prazo.&nbsp;



Gestão de Contratos e Compliance:&nbsp;A ferramenta demonstra alta performance na redação de cláusulas padrão e no monitoramento de KPIS em tempo real. Contudo, ela tem dificuldades na interpretação do material de risco. A IA pode sinalizar uma quebra de lead time ou um estouro de orçamento, mas carece da sensibilidade para diagnosticar se esse desvio exige um provisionamento imediato no balanço por instabilidade geopolítica ou se é uma falha nos controles internos que mascara uma ineficiência de fluxo de caixa. O software emite o alerta de “não conformidade”, mas é o profissional de finanças que avalia o impacto no custo de capital e atua na causa raiz para transformar o compliance em um mecanismo de proteção de margem, e não apenas custo burocrático.&nbsp;



Ou seja, podemos afirmar que a Inteligência Artificial substituirá, sim, as atividades repetitivas e rotineiras para alguns casos, contudo a gestão estratégica, aquela que acompanha dados bem estruturados para tomar decisões que gerem lucros e sustentabilidade, continuam dependente de um profissional estratégico.&nbsp;



O futuro não pertence às máquinas, mas aos profissionais que souberem utiliza–las para potencializar os resultados de suas empresas.&nbsp;

Como não quebrar a raquete

Bruno Rosa

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