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O futuro não pertence às máquinas, mas aos profissionais que souberem utiliza–las para potencializar os resultados de suas empresas



A preocupação com Inteligência Artificial (IA) intensifica- se a cada dia. O que antes parecia ficção científica, hoje altera nossa rotina de forma constante. O simples totem de autoatendimento que utilizávamos para pedidos agora compreende a voz e interage; uma dúvida acadêmica simples pode se transformar em um plano de estudos completo através de chat. Mas, no ambiente corporativo, especificamente no setor financeiro, a IA é algo a ser temido?&nbsp;



Muitos profissionais se perguntam: “Serei substituído”?&nbsp;



É inegável que a IA possui uma velocidade de processamento muito rápida. Cálculos financeiros e matemáticos extensos, que levariam minutos ou horas, são realizados com precisão em milésimos de segundos. No entanto, é aqui que reside a grande oportunidade para o profissional de finanças: a ferramenta deve ser o braço direito da estratégia, não sua substituta.&nbsp;



Mas onde a Inteligência Artificial é insubstituível?&nbsp;



Um profissional financeiro moderno precisa de agilidade. A IA pode entregar o cálculo, mas a análise crítica e o direcionamento dos resultados são competências estritamente humanas.&nbsp;



Geração de Savings:&nbsp;A IA é imbatível na identificação de variâncias negativas e na detecção de custos invisíveis. No entanto, a captura real do Savings e o impacto direto no EBTIDA dependem da capacidade humana de exercer alavancagem em negociações complexas, na gestão estratégica de fornecedores e na articulação de parcerias que garantam a sustentabilidade financeira a longo prazo.&nbsp;



Gestão de Contratos e Compliance:&nbsp;A ferramenta demonstra alta performance na redação de cláusulas padrão e no monitoramento de KPIS em tempo real. Contudo, ela tem dificuldades na interpretação do material de risco. A IA pode sinalizar uma quebra de lead time ou um estouro de orçamento, mas carece da sensibilidade para diagnosticar se esse desvio exige um provisionamento imediato no balanço por instabilidade geopolítica ou se é uma falha nos controles internos que mascara uma ineficiência de fluxo de caixa. O software emite o alerta de “não conformidade”, mas é o profissional de finanças que avalia o impacto no custo de capital e atua na causa raiz para transformar o compliance em um mecanismo de proteção de margem, e não apenas custo burocrático.&nbsp;



Ou seja, podemos afirmar que a Inteligência Artificial substituirá, sim, as atividades repetitivas e rotineiras para alguns casos, contudo a gestão estratégica, aquela que acompanha dados bem estruturados para tomar decisões que gerem lucros e sustentabilidade, continuam dependente de um profissional estratégico.&nbsp;



O futuro não pertence às máquinas, mas aos profissionais que souberem utiliza–las para potencializar os resultados de suas empresas.&nbsp;

IA no setor financeiro: por que a inteligência estratégica ainda é humana?

O futuro não pertence às máquinas, mas aos profissionais que souberem utiliza–las para potencializar os resultados de suas empresas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Grande parte da população, sonha com a realização dos seus sonhos, buscando algo que lhe traga certa satisfação, como uma viagem, a compra do carro novo, a casa própria ou até mesmo uma especialização. Isso realmente é algo gratificante, pois é através de todos nossos sonhos que dedicamos nossas energias e forças para se conseguir algo. Em contrapartida, quando vamos atrás de determinado sonho, alguns fatores são extremamente importantes para isso, como taxa de juros, tempo de financiamento, dentre outros. É certo que temos uma certa desigualdade social, e nem todo mundo conseguiria fazer o planejamento adequado, pois infelizmente a inflação muda constantemente e pode afetar o bolso de todos que demandam de recursos financeiros. Vamos supor que duas pessoas distintas farão uma viagem para outro Estado, ambos estariam indo para o mesmo lugar, e a viagem custaria R$ 2.000,00, a primeira pessoa parcelou a viagem em 10x no cartão de crédito sem juros para viajar daqui 10 meses, já a outra investirá R$ 200,00 por mês durante 10 meses com rendimento de 0,50% ao mês. A primeira pessoa está pagando a viagem e sabe que quando chegar daqui 10 meses viajará e terá pago os R$ 2.000,00, a segunda investiu e em 10 meses terá uma quantia de R$ 2.255,83. Como a segunda pessoa pagará a viagem com pagamento á vista ganhou um desconto de 5% no valor da mesma, e pagaria o valor de R$ 1.900,00 pela viagem - sobrando ainda do que investiu R$ 355,83 para gastar no local. Perceba que no exemplo acima, o que investiu além de ter obtido o desconto, conseguiu uma quantia extra que poderia ser utilizada em sua viagem, já o outro realizou o pagamento da viagem e não terá os mesmos recursos disponíveis, claro daqui 10 meses pode aumentar o valor da passagem, porém quando se tem recursos na mão a chance de barganha é muito maior do que quem parcela determinada quantia. Vamos a outro exemplo, uma pessoa estará parcelando uma cozinha planejada no valor de R$ 6.000,00 em 24 meses, ela terá um acréscimo devido ao juros constante no parcelamento que daria uma parcela de R$ 317,43 por mês, já uma outra pessoa investirá R$ 300,00 por mês durante 24 meses a uma taxa de 0,50% ao mês, no final desse investimento tendo uma quantia no valor de R$ 7.967,73. A primeira pessoa pagou pela cozinha com á taxa de juros o valor final de R$ 7.618,32 enquanto a segunda pessoa pagaria após os 24 meses R$ 6.800,00 devido ao reajuste da cozinha no período, com o que ela acumulou no investimento sobraria ainda R$ 1.167,73 para outros gastos que ela venha a desejar, pois seria o valor acumulado do investimento menos o pagamento da cozinha. Com base nos exemplos, podemos identificar que o planejamento e o investimento são grandes aliados a longo prazo para realização de nossos sonhos e desejos, talvez quando se privamos de algo em determinado período, mas buscamos almejá - los lá na frente, além de nos proporcionar certa segurança, pode gerar um certo conforto em relação a uma determinada quantia que poderá nos auxiliar em outros sonhos.

Realização de objetivos com planejamento financeiro

Analisemos quatro erros comuns que existem em grande parte dos chãos de fábricas das organizações: 1 Falta de Foco: Há pessoas na fabricação dos produtos oferecidos por uma organização, porém muitas delas realizam o trabalho manual e não buscam atingir determinados resultados. Incentivar os colaboradores de chão fábrica a atingirem novos resultados, pode ser um ganho competitivo para empresa e para o colaborador, criar premiações, promoções, pode incentivar todos do chão de fábrica a implementarem projetos que possam ajudar a empresa crescer no mercado. Muitos, podem até terem ideias, porém ficam sem jeito devido à falta de oportunidades ou até mesmo com receio do que irão propor, porém todas as ideias são válidas.2 Falta de Inovação: Produzir o mesmo produto há muito tempo, sem inovar, pode ser uma problemática no mercado. Imaginem uma fábrica que trabalha com moda, a moda muda constantemente e se não seguirmos o que a moda coloca no mercado, podemos perder clientes. Inovar, quer dizer implantarmos os produtos de acordo com as necessidades e desejos dos clientes, o mercado tem criado muitas opções para clientes, principalmente quando se trata de tecnologias, mudar e inovar são boas chaves para manter e criar novos clientes.3 Falta de Treinamento: A tecnologia é crescente nas organizações, e se colaboradores não souberem manusear suas ferramentas, podem ter problemas no processo produtivo. Quando há substituição do processo ou de ferramentas de trabalho aos colaboradores de chão de fábrica, há necessidade de treinamento e qualificação, pois a gestão implanta, porém que executará são os colaboradores do chão de fábrica.4 Falta de Motivação: Esse é um fator muito importante em todos os setores da empresa. A pergunta que faço é: Os colaboradores estão motivados? Como você conseguiria identificar se seu setor ou empresa tem colaboradores motivados. Analisar como o colaborador está no meio do processo produtivo é de extrema importância, pois é fato que o colaborador motivado rende mais a organização, e se for ao contrário, podemos ter pessoas que “empurram com a barriga” e podem não dar resultados à organização.Ou seja, isso forma um ciclo que auxilia em RESULTADOS no PROCESSO PRODUTIVO.Se o colaborador do chão de fábrica tiver foco, ele pode inovar ou correr atrás de objetivos, que se tornam de grande valia as organizações, com isso busca qualificar – se, ou é de responsabilidade da empresa qualifica – ló para que o mesmo se motive e alcance o resultado, o foco, que a organização quer ou necessita.Exemplo: Um colaborador do chão de fábrica tem uma ideia para uma nova cor de produtos em sua linha para o próximo mês. Através disso ele apresenta a ideia aos seus supervisores ou responsáveis para analisarem, com isso ele busca analisar o mercado com a gestão, e efetua treinamentos para análise desse novo produto e como o chão de fábrica irá trabalhar em cima desse novo objetivo. Nesse fluxo, interage – se com os responsáveis, onde definem um prêmio caso a idéia dê certo, o que gera motivação, e assim sendo alcança o RESULTADO esperado, através do plano de ação da empresa.Chão de Fábrica ← Foco + Inovação + Treinamento + Motivação → ResultadoConclui-se que na produção, o chão de fábrica é o grande aliado aos resultados da empresa, e que se tiver uma parceria da gestão com os elementos básicos para o foco do objetivo organizacional, há grandes possibilidades da empresa vir em constantes resultados atingidos.

O ciclo do resultado no chão de fábrica

Analisemos quatro erros comuns que existem em grande parte dos chãos de fábricas das organizações:
1 Falta de Foco: Há pessoas na fabricação dos produtos oferecidos por uma organização, porém muitas delas realizam o trabalho manual e não buscam atingir determinados resultados. Incentivar os colaboradores de chão fábrica a atingirem novos resultados, pode ser um ganho competitivo para empresa e para o colaborador, criar premiações, promoções, pode incentivar todos do chão de fábrica a implementarem projetos que possam ajudar a empresa crescer no mercado. Muitos, podem até terem ideias, porém ficam sem jeito devido à falta de oportunidades ou até mesmo com receio do que irão propor, porém todas as ideias são válidas.
2 Falta de Inovação: Produzir o mesmo produto há muito tempo, sem inovar, pode ser uma problemática no mercado. Imaginem uma fábrica que trabalha com moda, a moda muda constantemente e se não seguirmos o que a moda coloca no mercado, podemos perder clientes. Inovar, quer dizer implantarmos os produtos de acordo com as necessidades e desejos dos clientes, o mercado tem criado muitas opções para clientes, principalmente quando se trata de tecnologias, mudar e inovar são boas chaves para manter e criar novos clientes.
3 Falta de Treinamento: A tecnologia é crescente nas organizações, e se colaboradores não souberem manusear suas ferramentas, podem ter problemas no processo produtivo. Quando há substituição do processo ou de ferramentas de trabalho aos colaboradores de chão de fábrica, há necessidade de treinamento e qualificação, pois a gestão implanta, porém que executará são os colaboradores do chão de fábrica.
4 Falta de Motivação: Esse é um fator muito importante em todos os setores da empresa. A pergunta que faço é: Os colaboradores estão motivados? Como você conseguiria identificar se seu setor ou empresa tem colaboradores motivados. Analisar como o colaborador está no meio do processo produtivo é de extrema importância, pois é fato que o colaborador motivado rende mais a organização, e se for ao contrário, podemos ter pessoas que “empurram com a barriga” e podem não dar resultados à organização.
Ou seja, isso forma um ciclo que auxilia em RESULTADOS no PROCESSO PRODUTIVO.
Se o colaborador do chão de fábrica tiver foco, ele pode inovar ou correr atrás de objetivos, que se tornam de grande valia as organizações, com isso busca qualificar – se, ou é de responsabilidade da empresa qualifica – ló para que o mesmo se motive e alcance o resultado, o foco, que a organização quer ou necessita.
Exemplo: Um colaborador do chão de fábrica tem uma ideia para uma nova cor de produtos em sua linha para o próximo mês. Através disso ele apresenta a ideia aos seus supervisores ou responsáveis para analisarem, com isso ele busca analisar o mercado com a gestão, e efetua treinamentos para análise desse novo produto e como o chão de fábrica irá trabalhar em cima desse novo objetivo. Nesse fluxo, interage – se com os responsáveis, onde definem um prêmio caso a idéia dê certo, o que gera motivação, e assim sendo alcança o RESULTADO esperado, através do plano de ação da empresa. 
<code>Chão de Fábrica ← Foco + Inovação + Treinamento + Motivação → Resultado</code>
Conclui-se que na produção, o chão de fábrica é o grande aliado aos resultados da empresa, e que se tiver uma parceria da gestão com os elementos básicos para o foco do objetivo organizacional, há grandes possibilidades da empresa vir em constantes resultados atingidos.

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

IA no setor financeiro: por que a inteligência estratégica ainda é humana?

Carlos Eduardo Macieski dos Santos

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