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Sabe aquela situação em que você precisa dar um feedback para alguém que é importante pra você e não sabe exatamente como fazer isso? Sim, a crítica quando bem colocada pode ajudar muito a desenvolver as pessoas, porém tome cuidado para não gerar ressentimentos&#8230;
&#8220;O ressentimento que as críticas geram podem desmoralizar os empregados, os membros de família e os amigos, e ainda assim não melhorar a situação que tem-se condenado&#8230;&#8221; Dale Carnegie Fazendo uma análise mais ampla, você há de concordar comigo que até os maiores criminosos conseguem justificar seus erros, defendendo fortemente seus atos. Veja por exemplo o que disse Al Capone, o mais sinistro chefe de gângsters que já apareceu em Chicago: &#8220;passei os melhores anos da minha vida proporcionando os mais verdadeiros prazeres ao povo, ajudando-o a divertir-se, e tudo que consegui com esse meu gesto foram insultos e a existência de um homem caçado&#8221;
Se a grande maioria dos prisioneiros e detentos conseguem justificar seus atos e se defenderem (estando tão errados), imagine as pessoas com as quais você e eu diariamente estamos em contato?
&#8220;A crítica é fútil porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz com que ele se esforce para justificar-se&#8221; &#8211; Dale Carnegie Diante disso, como proceder? Como fazer uma crítica construtiva (e de preferência que a pessoa ainda fique feliz com você? )
1. Observe seu estado emocional Antes de mais nada é muito importante perceber o seu estado emocional quando for fazer uma crítica: se estiver, de alguma maneira, fora do seu estado normal evite fazer a crítica naquele momento: você até poderá se sentir aliviado na hora, mas quais serão as consequências a médio e longo prazo de um &#8220;desabafo crítico&#8221;?
2. Enfatize os pontos fortes do criticado Para fazer a crítica construtiva, tente desarmar primeiro o criticado: comece enaltecendo todo os seus pontos fortes e tente ser o mais específico &#8211; faça isso de forma genuína. Por exemplo: se o seu colaborador não cumpre prazos de entrega, primeiro mostre a ele que seu trabalho é diferenciado (site um exemplo) e como ele é importante para o grupo, depois lembre-lhe do quanto foi importante a última vez que ele entregou aquele trabalho no horário combinado &#8211; demonstre essa importância mostrando como os clientes ficaram felizes.
Por último sugira a mudança com uma pergunta: &#8220;Eu poderia ajudar você em algo, de forma que você consiga entregar os trabalhos no horário combinado? &#8211; Qual a sua maior dificuldade?&#8221; &#8211; ou seja: dessa forma a crítica será feita de forma mais sutil. Quando enaltecemos, elogiamos de forma genuína alguém, você o faz importante: anseio comum a todos nós!!
&#8220;Quando tratamos com pessoas, lembremo-nos sempre de que não estamos tratando com criaturas de lógica. Estamos tratando com criaturas emotivas, criaturas suscetíveis às observações norteadas pelo orgulho e pela vaidade&#8230;&#8221; Dale Carnegie

Como fazer uma crítica construtiva

Como fazer uma crítica a alguém e essa pessoa ainda ficar feliz? Com o estado emocional certo e conhecendo um princípio básico da necessidade humana, suas chances são altas de dar um bom feedback

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Todos nós queremos ter mais autoridade, mais destaque e sermos reconhecido naquilo que fazemos de melhor e as redes sociais podem ser um forte aliado nesse sentido. Só que a maioria das pessoas acabam perdendo a chance de se destacarem ou pior: constroem uma imagem completamente diferente da desejada.
A maioria das pessoas que usam as redes sociais acreditam que suas informações estão restritas aos amigos mais próximos e se esquecem que algumas vezes uma simples publicação pode tomar proporções assombrosas. Você possivelmente deve se lembrar daquela professora da PUC que ironizou um passageiro de avião, dizendo que o aeroporto estava parecendo uma rodoviária. O caso foi nacionalmente divulgado e acabou gerando muito constrangimento e discórdia! Esse exemplo serve para ilustrar algo que vem acontecendo com muita frequência na internet: o descuido com o que publicamos, compartilhamos e curtimos!
Diante disso, é preciso evitar os 3 erros bobos mais comuns que podem detonar sua marca pessoal no Facebook:
1. Publicar, curtir ou compartilhar conteúdos que podem causar uma má impressão ou que não agregam à sua imagem
Outro dia vi uma publicação no Facebook de um colega que trabalha numa grande empresa (com direito a foto bem destacada) : "nossa, já trabalhei tanto e hoje ainda é quarta-feira"! Qual impressão você teve desse singelo comentário?
2. Entrar em discussões polêmicas (principalmente as que envolvem política ou religião)
Eu acredito que o debate quando bem conduzido pode mudar opiniões em prol de um bem maior, porém é importante ressaltar que as pessoas tendem a defender um ponto de vista exposto com unhas e dentes, e portanto é preciso analisar até que ponto discutir um assunto polêmico publicamente vai impactar positivamente ou negativamente a sua imagem.
3. Descuidar da sua foto de perfil
Um estudo realizado em 2006 na Universidade de Princeton indica que leva apenas um décimo de segundo para julgarmos uma pessoa com base em rostos. Isso significa dizer que você pode não ter uma segunda chance para causar uma boa impressão, caso sua foto de perfil não seja boa, ou esteja alinhada com seus objetivos. É bom ficar atento a esse detalhe!
Minha sugestão é que você faça uma análise do todos os seus perfis públicos e se faça algumas perguntas, como por exemplo: O que estou publicando, curtindo ou compartilhando está melhorando ou atrapalhando a minha imagem? Minha foto de perfil gera autoridade pra mim? Estou expondo opiniões que comprometem minha imagem? (estou sendo chato e repetitivo?) Qual impressão as pessoas estão tendo a meu respeito quando visitam minha página?
Se você ainda não parou para fazer essa análise, saiba que você pode estar detonando a sua marca pessoal e com isso perdendo grandes oportunidades! =]

3 erros bobos que detonam sua marca pessoal no Facebook

"Conhece-te a ti mesmo", já dizia Sócrates. Uma frase pequena, mas de fundamental importância para o seu marketing pessoal. Num mercado onde as pessoas não querem falar com corporações sem rosto e sim falar com as pessoas que estão dentro das corporações, construir uma marca pessoal forte, ter autoconhecimento torna-se um grande diferencial. Mas por onde começar?
A construção de uma marca pessoal forte passa pela percepção tanto das suas habilidades natas, aprimorando-as se possível, quanto pelo reconhecimento de seus pontos falhos, para que possam ser melhorados. De fato, todos nós temos comportamentos e habilidades positivas e negativas e a grande sacada está em percebê-las, reconhecê-las e melhorá-las!
Por exemplo, algumas pessoas são mais exigentes, gostam de situações novas, de estarem em posição de liderança, (habilidades positivas) porém podem parecer arrogantes (ponto falho). Outras são naturalmente mais políticas, otimistas, gostam de persuadir, mas por outro lado perdem o foco facilmente. Outras são mais servidoras, colaborativas, estáveis porém tem pouca iniciativa. Ainda existem aquelas que são mais perfeccionistas, sistemáticas, que tem foco no resultado perfeito, porém tendem a ser inflexíveis. Se você se identifica com um desses padrões de comportamento, eu recomendo que você faça um teste DISC!
O que vem a ser esse teste?
O Modelo DISC, postulado pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston determina alguns padrões de comportamento e é reconhecido mundialmente. As avaliações são feitas testando as preferências de uma pessoa a partir de associações entre termos.
DISC é uma sigla para:
- Dominância – Indica como você lida com problemas e desafios. - Influência - Indica como você lida com pessoas e as influencia. - EStabilidade – Indica como você lida com mudanças e estabelece o seu ritmo.
- Conformidade – Indica como você lida com regras e procedimentos estabelecidos por outros.
A constante busca pelo crescimento pessoal, pela alavancagem da nossa marca, passa necessariamente pela percepção de nossos pontos fortes e fracos, pelo autoconhecimento e nesse sentido esse teste (existem versões básicas que podem ser encontradas facilmente na internet) pode ser um aliado muito importante, que vai te dar mais clareza na percepção de suas virtudes e fraquezas. =]

O sucesso passa pelo autoconhecimento

Você provavelmente já tenha lido ou escutado algo do tipo: diploma não garante sucesso profissional, e sinto informar - isso é verdade! A concorrência anda acirrada e as empresas acabam se tornando mais exigentes. É ai que entra o marketing pessoal e nesse contexto, criar uma marca pessoal forte pode fazer toda a diferença.
Ter uma marca pessoal forte fez com que uma garota sardenta do interior do Rio Grande do Sul se tornasse uma das modelos mais bem pagas do mundo. Fez também com que um jovem advogado de origem muçulmana se tornasse o primeiro presidente negro dos Estados Unidos. Mas como começar a construir uma marca pessoal forte? Existem várias formas e uma delas, uma técnica relativamente fácil passa pela Modelagem. A Modelagem ou Modeling é uma técnica da PNL (Programação Neurolinguística) que consiste em mapear habilidades e competências positivas de pessoas bem sucedidas de forma a nos inspirar ou melhorar alguma habilidade que queiramos. Mas como usar a Modelagem? Digamos que você queira abrir uma startup ou uma nova empresa, nesse caso você pode se inspirar em Steve Jobs ou Bill Gates por exemplo: quais as principais dificuldades que enfrentaram? Como se inspiravam? Como definiam suas metas, seus objetivos? O que eles tinham que os diferenciavam da grande maioria? E se na verdade você quer melhorar o seu poder de comunicação, uma das habilidades necessárias para quem quer influenciar pessoas? Nesse caso você pode por exemplo assistir a vídeos do Barack Obama, analisar suas falas, seu jeito de interagir com o público, seus gestos, seu estilo, ou seja, nesse sentido, a modelagem pode ser usada em qualquer área da sua vida, de forma a inspirar você ou melhorar qualquer habilidade ou competência. Diante disso, eu te pergunto: no seu segmento, no segmento em que você atua: quais pessoas podem inspirar você rumo à construção de marca pessoal forte, de destaque? Quais habilidades ou competências você precisa modelar? Use a técnica da Modelagem sem restrição e acelere todos os seus resultados! =]

Como usar a modelagem para construir uma marca pessoal forte

Marcos Leandro Pereira, conselheiro com longa vivência em conselhos de administração, revela os critérios que separam decisões de resultado de decisões de risco para C-Levels



Marcos Leandro Pereira é conselheiro profissional com décadas de experiência real em salas de conselho. Sua trajetória é marcada por decisões que atravessaram crises, ciclos econômicos e mudanças geopolíticas profundas. Essa vivência de longo prazo, longe do imediatismo do dia a dia, deu a ele uma visão pouco comum sobre o que realmente diferencia CEOs e conselhos que geram valor. Para quem lidera na alta gestão, os critérios que ele usa para decidir são um atalho raro para evitar os erros mais caros da carreira.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões por Cenário: O Antídoto Contra o Imediatismo</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando uma decisão estratégica chega à sua mesa, o que pesa mais: o resultado do trimestre ou o mapa de cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"A visão de longo prazo é o parâmetro central. O imediatismo atrapalha muito, e a falta de previsibilidade acaba criando um problema dentro da própria empresa. É preciso criar cenários, e isso é fundamental dentro de parâmetros palpáveis. Quem faz o planejamento é o CEO. O conselho pode ser bom, mas quem faz o jogo é o CEO. Muitos CEOs estão aquém porque são ótimos técnicos, mas não veem lá na frente. A capacidade de analisar se a empresa aguenta os cenários é o que define a decisão."



Análise:&nbsp;O insight valida algo que poucos admitem: técnica não é estratégia. O CEO técnico excelente executa bem o presente, mas deixa o futuro sem dono. Na prática, isso significa que todo C-Level deveria ter um processo formal de construção de cenários antes de olhar para dentro da organização, com critérios palpáveis, não abstrações. O benefício concreto é simples: quem decide com cenários antecipa o impacto no caixa e na capacidade da empresa, enquanto quem decide no imediatismo descobre o risco depois que ele já virou prejuízo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Os Erros Mais Caros dos C-Levels: Do Mergulho Raso ao Conselho de Cabresto</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual foi a última pauta geopolítica que sua equipe analisou a fundo antes que ela virasse crise no seu resultado?



Insight de Marcos:&nbsp;"Tínhamos pautas há dois anos que eram fracas, e hoje são muito maiores, como a geopolítica. Veja madeira, veja frango, quanto foram impactados. O CEO que não está olhando isso melhor, indo aprofundar, é um CEO com snorkel, mergulhando raso para entender a realidade. A bonificação no curto prazo às vezes atrapalha o médio e longo prazo. Vender uma cultura ruim, o paternalismo, passar a mão na cabeça do erro de governança, flexibilizar os princípios e atingir de forma oculta os valores da empresa é perigoso. E a procrastinação ainda faz muitas decisões ficarem por tomar por questões políticas. Ter um conselho fraco, formado por membros da família, um conselho de cabresto onde o CEO só executa, atrapalha muito."



Análise:&nbsp;A lista é valiosa justamente porque agrupa erros que costumam ser tratados separadamente, mas que têm a mesma raiz: conforto. Mergulho raso, bônus de curto prazo, cultura permissiva e decisão travada por política são todas formas de adiar o desconfortável. Para C-Levels, a aplicação prática é um teste de honestidade: quantas pautas relevantes estão subdimensionadas no seu board hoje? E quanto do seu conselho existe para validar decisões em vez de desafiá-las? O risco evitado ao corrigir isso é grande, porque os custos desses erros aparecem tardiamente e em escala.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills e Comunicação: A Habilidade Que Decide a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Sua empresa consegue explicar em uma frase onde quer estar daqui a cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"As soft skills mais necessárias hoje são a capacidade de imaginação, empatia, paciência e jogo de cintura para lidar com acionistas, membros do conselho e diversos players. A maior lição de estratégia da minha jornada foi a capacidade de montar os cenários antes de olhar para dentro com SWOT e afins, criando modelos mentais para cada caminho. E existe um problema terrível de comunicação para fazer as pessoas entenderem onde se quer chegar."



Análise:&nbsp;O insight conecta duas coisas que raramente aparecem juntas: a construção de cenários como ferramenta cognitiva e a comunicação como seu gargalo final. Uma estratégia que não é compreendida pela organização é apenas um documento. Na prática, o C-Level precisa dominar a tradução: transformar modelos mentais complexos em narrativas que acionistas, conselheiros e times absorvam. O benefício é direto, porque a empresa que entende o destino executa com menos atrito, e a que não entende refaz o mesmo debate a cada reunião.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As maiores empresas do Fortune 500 já operam assim. A Amazon construiu sua vantagem sobre um horizonte de planejamento em anos, não em trimestres. A Netflix institucionalizou a construção de cenários e a imaginação estratégica como disciplina de gestão. A Microsoft mostrou, na virada de cultura liderada por Satya Nadella, que empatia e mudança de mentalidade geram mais valor que qualquer reestruturação técnica.



A diferença está em quem "usa" metodologia e quem "é" a metodologia. A maioria das empresas faz SWOT uma vez por ano, num offsite, e guarda o resultado numa pasta. Poucas fazem o contrário: primeiro montam cenários e modelos mentais de cada caminho, depois olham para dentro. E é aí que frameworks estruturados, como OKRs aplicáveis a qualquer indústria, viram a ponte entre o cenário desenhado e a execução mensurável.



O alerta é simples: a maioria está mergulhando de snorkel, procrastinando decisões difíceis por motivos políticos e cercando o CEO de conselhos que concordam em vez de conselhos que desafiam. Quem não corrigir isso cedo vai descobrir o preço quando a pauta que era fraca virar crise.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você lidera uma máquina de execução brilhante ou está construindo o futuro do seu negócio?

CEO Com Snorkel: o mergulho raso que está afundando as estratégias

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Como fazer uma crítica construtiva

Oto Alvarenga

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