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O mundo das informações empresariais tem se alterado drasticamente graças à constante evolução da tecnologia. Com tantos formatos e ferramentas para elaborar e armazenar uma informação, é comum não sabermos exatamente onde procurar um determinado documento na hora que necessitamos dele. Isso porque a <a href="http://www.duotecnologia.com.br/gestao-de-documentos/">gestão de documentos empresariais</a> não depende apenas do arquivamento dos dados, mas também de outras etapas que geralmente são ignoradas.
Os documentos não estruturados – como e-mail, conteúdos da internet e até os arquivos Office do dia a dia – são os ativos digitais das empresas e o desperdício ou mau uso desses ativos é como o desperdício ou mau uso de qualquer outro recurso, portanto, devem ser combatidos da mesma forma.
Esse combate, porém, não se resume a “não jogar fora”. A estratégia não deve ser armazenar tudo – até porque isso não é uma estratégia e só gerará mais custos desnecessários. O objetivo deve estar centrado em ações práticas: criar, capturar, gerenciar, armazenar, preservar e distribuir conteúdos relacionados aos processos organizacionais. Afinal, como extrair o valor de uma informação sem possuir o controle total sobre esta?
Sem o controle das informações corporativas, as empresas se expõem ao aumento de custos e a baixa da produtividade. As organizações que não armazenam documentos jurídicos, por exemplo, de forma a seguir as recomendações judiciais, estão sempre correndo risco de sofrerem com auditorias externas e serem penalizadas com multas. Boas práticas e uma solução estruturada podem trazer economia não só de tempo e energia, mas também financeira.
Outro benefício que um gerenciamento inteligente de documentos traz é o máximo aproveitamento dos conhecimentos dos colaboradores – mesmo quando estes se tornam ex-colaboradores. O registro correto e inteligente do conhecimento humano faz com que a rotatividade de funcionários não cause o desperdício de informações. As empresas que se preocupam com isso e conseguem capturar e manter o conhecimento de ex-funcionários levam considerável vantagem competitiva sobre as demais. Para isso, é fundamental estabelecer um procedimento padrão para o armazenamento de documentos físicos: a digitalização destes e o armazenamento em nuvem são as práticas mais recomendadas, já que são ações preventivas aos riscos existentes no acúmulo de grandes arquivos de documentos físicos.
Com tanto arquivo e dado, é difícil também controlar corretamente o tempo de vida útil dos documentos, ou seja, a quantidade de meses ou anos em que um documento precisa ser armazenado. Um software de Gestão de ECM é o mais indicado para gerenciar o ciclo de vida dos conteúdos por completo. Além disso, um software preparado para esse gerenciamento propicia que o acesso às informações possa ser também pré-definido, trazendo aos usuários ainda mais facilidade na busca por documentos antigos e ganhos em confidencialidade de informações.

Como gerenciar os documentos empresariais de forma inteligente

Gestão de documentos é muito mais do que apenas armazenamento de papéis.

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O líder é responsável pelo desenvolvimento de sua equipe. Cada decisão importante e investimento realizado no setor deve passar pela sua aprovação. Não só seu time, mas toda a empresa espera que você tome as decisões corretas e elas serão julgadas a partir de números: custos foram reduzidos? A produtividade cresceu em quantos por cento? As metas estão sendo alcançadas? Mas esses dados, quando utilizados como única forma de medição, são míopes.
Eudaimonia. O termo da Grécia antiga, muito utilizado por Aristóteles, significa felicidade ou bem-estar. Esse deveria ser considerado o principal objeto de medição do trabalho de um gestor. Um líder deve ser capaz de criar um ambiente de trabalho "eudaimônico", ou seja, saudável, agradável para a prática do trabalho. Onde as atividades dos liderados desafiem suas habilidades e sejam baseadas em seus talentos individuais. É esse conceito que fará com que os funcionários permaneçam motivados.
E como consegue-se alcançar a eudaimonia? Simples, investindo em pessoas.
Cada vez mais as empresas estão descobrindo que o maior patrimônio que possuem são seus colaboradores e que valorizá-los é um investimento e não um custo. Nas empresas onde isso ainda não é realidade, as decisões e atitudes dos gestores caminham todas na contra-mão da estrada para a eudaimonia.
A satisfação dos empregados não é prioridade, afinal eles já deviam estar satisfeitos por terem um emprego. O gestor está fazendo um bom trabalho se a área alcança as metas financeiras. Esses pensamentos são ultrapassados.
Enquanto isso, o sucesso da equipe mascara a infelicidade de seus integrantes, que farão somente o necessário para receberem o cheque no fim do mês e encontrarem alguma realização na vida fora do escritório. A criatividade será deixada de lado e a inovação não virá. A rotatividade aumentará e a competitividade entre os funcionários pela chance de subir na hierarquia empresarial causará desunião no grupo. A longo prazo, a falta de investimento em pessoas só trará malefícios.
É importante, porém, ressaltar que investir em pessoas não significa - somente - salários mais altos ou bonificações extras. Colocar as ferramentas certas na mão dos profissionais capacitados a usá-las deve ser a prioridade. Por exemplo: Se você é um gestor da qualidade, deve saber que é imprescindível que seus funcionários tenham acesso a um <a href="https://www.softexpert.com.br/gestao-qualidade-empresarial.php">software</a> capaz de automatizar os programas de qualidade e conformidade corporativa. Ele os poupará de vários processos manuais e permitirá que foquem em coisas mais importantes para o processo. Se quer inovação, invista em pessoas.
Isso significa usar a tecnologia, a modernidade e a inteligência da sua equipe a favor do bem maior. Para alcançar um ambiente de trabalho eudaimônico, priorize automatizar a gestão do capital humano, acelerar o processo de desenvolvimento das pessoas e a modernização das atividades executadas.

Precisamos falar de liderança

Em um ambiente de negócios, a TI desenvolve um importante papel no desempenho da organização, ainda mais quando provê um fluxo de informação que agrega valor sem enfraquecer a eficiência organizacional. A aplicação dos princípios Lean no desenvolvimento e gerenciamento de produtos e serviços de Tecnologia da Informação pode otimizar ainda mais a importância do setor dentro da empresa.
Lean é um modelo de gestão que se preocupa com o desenvolvimento das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de reduzir ou eliminar o desperdício das atividades produtivas, através de uma mudança de cultura e de ações que proporcionarão mais valor para a organização. Desperdício, para o princípio Lean, é qualquer atividade ou trabalho que não gere valor para um produto ou serviço. Ou seja, o objetivo de sua aplicação é a utilização de menos recursos físicos e financeiros para que, no mínimo, o produto ou serviço mantenha a qualidade final, mas dependendo de menos recursos ou de menos tempo de operação.
Processos tradicionais de TI de uma organização tendem a mover-se lentamente, dado o cuidado tomado para evitar que instabilidades interrompam as atividades produtivas da empresa ou de parte dela. Já o conceito Lean encoraja que cada indivíduo, ao detectar oportunidades, implemente melhorias e pequenas correções. A gestão de mudanças é orgânica, incremental e contínua, diferentemente do modelo aplicado na TI tradicional, onde as mudanças são propostas e acordadas todas de uma vez só, em uma grande reunião de planejamento. O próprio uso das métricas nas melhorias implementadas é diferente em cada cenário. Enquanto na TI tradicional o objetivo é a redução de custos e de tempo das atividades, o conceito Lean sugere que as melhorias aplicadas devem ser relacionadas sempre com objetivos estratégicos da empresa.
Outra visão diferenciada do Lean IT é na gestão do conhecimento e organização de equipes. A sugestão é que o conhecimento seja generalizado, ou seja, que um funcionário de TI seja apto a atuar em diversas áreas do negócio, diferentemente do modelo de especialistas, da TI tradicional. No cenário proposto pelo Lean, a equipe se torna multifuncional, capaz de trabalhar inserida em diversas áreas, e não mais apenas uma central de controle de assuntos relacionados à informática. Acima de tudo, o Lean IT propõe que o foco do setor de TI seja auxiliar na agilidade e eficiência das atividades da empresa, e não apenas prover estabilidade para que estas sejam executadas.
É importante compreender que Lean não é a fórmula do sucesso, e sim parte dela. É um conceito que não é simples de ser implantado, já que, em alguns casos, pode depender de uma mudança drástica na cultura da empresa. Os resultados serão alcançados com o desenvolvimento de ideias que possam erradicar desperdícios, otimizar processos, entender o trabalho feito e seu custo benefício, planejar e executar as melhorias propostas. Afinal Lean não é sobre as ferramentas que são utilizadas, mas sim sobre processos e procedimentos.

TI Tradicional x Lean IT

A Gestão de Valor Agregado (GVA) é uma técnica aplicada à <a href="http://www.duotecnologia.com.br/gestao-de-processos-burocracia-desnecessaria-ou-diferencial-indispensavel/">gestão de processos</a> para reduzir ainda mais os riscos da operação e apontar oportunidades de evolução no processo. Ela se propõe a avaliar e medir o desempenho do projeto durante o período em que este ainda está sendo executado, e não apenas após seu término.
Para isso, a GVA se utiliza de três dimensões essenciais do projeto: escopo, cronograma e orçamento. Essas dimensões tomam forma com os seguintes medidores:
Valor Planejado: É o custo inicial planejado para todo o projeto, será a linha de base da análise;
Valor Agregado: É o custo planejado para as atividades realizadas até o momento da análise, ou seja, tudo que deveria ter sido gasto até agora;
Custo Real: Custo total do projeto até a data da análise, ou seja, tudo o que de fato já foi gasto no projeto.
A comparação destes valores permitirá, através de contas matemáticas básicas, analisar qual a situação do projeto: se está atrasado ou adiantado, gastando mais ou menos do que o orçado e se os prazos estão sendo cumpridos.
Para isso, calcula-se:
Variação de Prazo: Diferença entre o Valor Agregado e o Valor Planejado. O resultado sempre será negativo e indicará, segundo o planejamento inicial, o que ainda se pode gastar no projeto.
Variação de Custo: Diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real. É a comparação entre o que deveria ter sido gasto e o que de fato já foi gasto, Esse valor deve ser positivo ou zero, do contrário, indicará que o planejamento financeiro não está sendo obedecido.
Índice de Desempenho de Prazo: É o Valor Agregado do projeto divido pelo Valor Planejado. Se o resultado for exatamente 1, a execução do projeto está seguindo o cronograma, um resultado positivo mostra que se está adiantado em relação ao planejado e um resultado negativa indica atraso.
Índice de Desempenho de Custo: Valor Agregado dividido pelo Valor Planejado. Se o resultado for exatamente 1, a execução do projeto está seguindo o orçamento, um resultado positivo mostra que foi gasto menos do que o planejado inicialmente e um resultado negativa indica que está sendo gasto mais do que o orçado.
Com essas medidas, é possível analisar se é necessário um replanejamento do projeto, com enfoque em contenção de custos ou com o objetivo de acelerar o cumprimento das etapas, por exemplo.

Como medir a Gestão de Valor Agregado de um projeto

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

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Tiago Fachini

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