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Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.
Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.
Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).
Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.
“VOCÊ NÃO PODE ME FORÇAR A INOVAR. VOCÊ NÃO PODE DIZER: ‘EU EXIJO QUE VOCÊ INOVE’. SE EU FIZER ISSO, IREI BUSCAR LÁ DENTRO DE MIM”.
Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.
Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.
“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.
O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.
Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.
Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.
Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.
Propósito na frente do lucro
Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.
O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.
Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.
Meritocracia e Transparência
Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.
HIERARQUIAS RÍGIDAS NÃO TÊM O MESMO ENCANTO, POR ISSO AS EMPRESAS INOVADORAS CONSTROEM UMA ESTRUTURA MAIS ABERTA E MERITOCRÁTICA.
Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.
“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.
A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.
É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.
“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.
Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.
O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.
“A MAIOR LIÇÃO QUE APRENDEMOS COM A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA É QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER PROJETOS TÃO GRANDES A PONTO DE PERDER A CONTRIBUIÇÃO DE CADA INDIVÍDUO”, DIZ EDWARD.
Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.
Principais descobertas
Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se “perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?

Impacto social, autonomia e colaboração são os principais componentes de uma cultura guiada por um propósito que promove a inovação disruptiva

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas? | Administradores

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Viajei para Israel recentemente para entender a fundo o que levou um país pequeno que lutou muito a se tornar a nação mais empreendedora e inovadora do mundo. Berço de startups como Waze, e tendo 60% do seu território ocupado pelo deserto, Israel é a prova do que o ser humano é capaz de fazer quando quer construir algo com significado.
É provável que existam mais startups em Israel do que padarias no Brasil, além do país ter mais empresas na Nasdaq do que qualquer outra nação no mundo.
Mas por que Israel? A explicação está na história recente do país, que foi fundado em 1948 e precisava ser construído do zero e de forma rápida. Quando seus criadores assumiram a empreitada, todo mundo sabia que só existia uma chance. Eles teriam de enfrentar a hostilidade dos países ao redor e a concorrência dos árabes para tomar posse do território, sem margem para errar. Só tinham uma chance de fazer o país dar certo. E precisavam agir rápido para não perdê-la.
Esse sentimento de medo gera um alto senso de urgência, o que é muito positivo também pra quem está empreendendo. A sensação de que essa é sua única chance de fazer o negócio dar certo, cria uma vontade enorme de fazer, em vez de ficar planejando. No fundo, o sentimento de perda — para o concorrente, por exemplo — nos faz tomar decisões mais rápidas, colocar em movimento nossas ideias e aprender com a execução.
Com isso, toda a população teve que se envolver na construção de escolas, estradas, estrutura de governo, entre outras coisas.
QUANDO AS PESSOAS SÃO COFUNDADORAS DE UM PAÍS, CRIAR UMA EMPRESA FICA MUITO MAIS FÁCIL.
O mais interessante é perceber que a formação cultural do país impulsiona os valores que fomentam o empreendedorismo, por meio de duas instituições: o exército e a religião.
A guerra contínua gera um amadurecimento rápido dos jovens empreendedores. Para sempre estarem preparados, todos (homens e mulheres) têm de ficar no mínimo 3 anos em treinamento militar pesado no exército. Como resultado disso, os jovens de 17 anos são expostos à complexidade da vida e, quando saem dessa experiência, estão prontos para a guerra e também para o mundo brutal e competitivo que vivemos. É nesse momento, que os valores são enraizados e moldam a visão de mundo dos israelenses.
Valores que são, essencialmente, empreendedores:
Cumpra sua missão, independentemente de como vai fazer;
Faça mais do que planeja;
A morte está sempre perto, por isso, seja intenso na sua vida.
Além disso, o judaísmo como religião dominante do país promove a cultura do questionamento. Se hoje, eles são considerados os empreendedores mais inovadores do mundo, em parte, isso se deve à liberdade de questionar qualquer modelo existente. Por um lado, isso é extremamente positivo porque cria ambientes abertos à inovação. Por outro, essa característica impede que eles conduzam o negócio até a fase de escala e crescimento. É muito comum que os empreendedores israelenses desenvolvam e testem uma nova solução, para depois, vendê-la a uma organização maior que vai dar escala global. O melhor exemplo disso é o Waze que só atingiu o mercado global, depois de ter sido adquirido pelo Google.
Uma das empresas que nós conhecemos, liderada por Shai Agassi, é exemplo disso. O empreendedor que já trabalhou com Steve Jobs, presidiu a SAP e foi um dos inventores do carro elétrico, agora investe em uma startup que tem como objetivo prolongar a existência humana. Isso mesmo, ele aposta suas fichas em uma empresa que quer nos tornar imortais.
O que mais me marcou na conversa que tivemos com Shai é o profundo interesse que ele tem em resolver os problemas da humanidade. Se o nosso maior exemplo de empreendedor ambicioso é Elon Musk, Shai Agassi é a prova de que existem mais pessoas pelo mundo sonhando com um futuro completamente diferente para a humanidade. Ter ele como referência me encheu ainda mais de confiança para realizar o sonho grande da ACESSO: Criar um novo Google a partir do Brasil. Quem disse que será impossível?
O que mais me encanta dessa viagem para Israel é trazer na bagagem atitudes e comportamentos de um povo com uma história completamente diferente da nossa, mas que nos serve de inspiração e referência. Na minha visão, temos que nos tornar bons copiadores. Mentalmente, nós podemos copiar os efeitos de pessoas e culturas que admiramos, mesmo não tendo vivido as causas.
O próprio Jorge Paulo Lemann conta que não construiu nada do zero: a cultura da Ambev foi totalmente inspirada no que ele viu funcionar no Walmart e no Goldman Sachs, por exemplo. É desse caldeirão cultural que podemos construir uma cultura mais empreendedora por aqui.
Precisamos plantar em nossos próprios ecossistemas as pequenas sementes que podem mudar o nosso país. E quem sabe, assim, também nos tornarmos cofundadores do Brasil.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/precisamos-nos-tornar-cofundadores-brasil-o-que-o-empreendedor-aprende-em-israel/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Precisamos nos tornar cofundadores do Brasil: o que o empreendedor aprende em Israel

Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.
Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo.
As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.
Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.
Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.
Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.
Você está preparado? Então, vamos a elas!
“São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã.”
Por Geoff Ralston, da Y Combinator
O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.
A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.
“O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum.”
Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.
Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.
Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.
“No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.
“É preciso colocar olhos novos em crenças antigas.”
Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais
A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:
“O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter.”
Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.
“Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia”. Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”
“Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem.”
Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta
André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.
Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.
É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.
“A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa.”
“A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado.”
Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes
Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.
Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.
“O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo.”
Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário
Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:
“Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”
“O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”
“Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”
“Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”
Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.
“Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa.”
Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia
Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.
Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema “ganhar e compartilhar sempre”. O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.
“Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.
“As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. “
Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary
É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.
“Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time.”
“Você só perde para você mesmo.”
Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista
A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.
Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:
“Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro.”
Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.
“A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset.”
Por Sérgio Rial, do Santander
Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro.
Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.
Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:
“O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança.”
“Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores.”
Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale
Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores.
É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. “Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia. Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”
“É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho.”
Por Bernardinho, ícone do vôlei
“Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.
“Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
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Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
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Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

A inteligência artificial nas empresas brasileiras deixou de ser uma hipótese tecnológica para se tornar uma questão estratégica de governança, risco jurídico e tomada de decisão. Sistemas algorítmicos já participam de processos de crédito, recrutamento, atendimento ao consumidor, análise de contratos, prevenção a fraudes e gestão operacional.O problema central não é apenas saber se uma máquina pode decidir, mas compreender quem responde quando uma decisão automatizada produz danos econômicos, sociais ou jurídicos. A responsabilidade civil do algoritmo transforma-se, portanto, em um dos principais desafios para administradores, conselhos de gestão, departamentos jurídicos e áreas de compliance.A discussão exige uma integração entre Direito, Psicologia Organizacional, Economia Comportamental e Administração Estratégica. A empresa que adota inteligência artificial sem governança adequada pode transformar eficiência tecnológica em passivo regulatório.A responsabilidade civil do algoritmo corresponde ao conjunto de deveres jurídicos relacionados à prevenção, controle e reparação de danos causados por sistemas automatizados de decisão. O algoritmo, embora não possua personalidade jurídica, pode operar como instrumento de ação empresarial, tornando a organização responsável pelos efeitos de sua utilização.No Direito brasileiro, essa análise depende da combinação entre princípios da responsabilidade civil previstos no Código Civil, normas consumeristas, proteção de dados pessoais estabelecida pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e princípios constitucionais relacionados à dignidade humana, igualdade e devido processo.A questão fundamental para a administração é superar a visão de que tecnologia representa neutralidade. Algoritmos são construídos a partir de dados humanos, critérios humanos e objetivos econômicos definidos por organizações humanas.Como observava Michel Foucault ao analisar estruturas de poder, mecanismos aparentemente técnicos podem produzir formas de controle e classificação social. Na gestão empresarial, isso significa que decisões automatizadas precisam ser auditáveis e justificáveis.Immanuel Kant afirmou que o ser humano deve ser tratado como fim em si mesmo, nunca apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial corporativa, essa ideia impõe um limite ético: eficiência operacional não pode eliminar a consideração da pessoa afetada pela decisão.Este artigo adota abordagem:Dogmática jurídica, analisando fundamentos da responsabilidade civil, proteção de dados e regulação tecnológica;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos organizacionais da adoção de inteligência artificial;Interdisciplinar, integrando Direito, economia comportamental, psicologia decisória e governança corporativa;Comparada, observando modelos internacionais de regulação da IA.O recorte concentra-se no uso empresarial de sistemas inteligentes capazes de influenciar decisões com impacto econômico ou social.A responsabilidade civil do algoritmo torna-se especialmente relevante quando:Os principais impactos administrativos envolvem:A economia comportamental demonstra que organizações frequentemente superestimam decisões automatizadas por uma espécie de “viés de autoridade tecnológica”: a crença de que sistemas matemáticos seriam naturalmente mais imparciais que seres humanos.O principal risco jurídico está na tentativa empresarial de transferir responsabilidade para a tecnologia. O argumento de que “o algoritmo decidiu” não elimina o dever da empresa de controlar ferramentas utilizadas em sua atividade econômica.Existem situações mais complexas:A dificuldade regulatória está em equilibrar dois valores aparentemente conflitantes:Tese: a inteligência artificial aumenta eficiência, reduz custos e melhora decisões empresariais.Antítese: controles excessivos podem reduzir inovação, competitividade e desenvolvimento tecnológico.A solução jurídica contemporânea tende a caminhar para um modelo baseado em gestão de riscos, transparência proporcional e responsabilidade compartilhada.O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido a importância da proteção de dados pessoais como direito fundamental, especialmente no julgamento que impediu o compartilhamento irrestrito de dados pessoais entre órgãos públicos sem critérios adequados de proteção.A decisão consolidou uma ideia relevante para empresas: dados não são apenas ativos econômicos, mas elementos ligados à personalidade humana.O Superior Tribunal de Justiça também possui entendimento consolidado de que fornecedores respondem pelos riscos inerentes às atividades econômicas quando causam danos ao consumidor, especialmente em situações envolvendo falhas de segurança e prestação inadequada de serviços.O impacto empresarial é direto: empresas que utilizam inteligência artificial precisam demonstrar diligência, controle e mecanismos de prevenção.Como síntese jurídica dessa transformação, Northon Salomão de Oliveira formula:“O algoritmo não substitui a responsabilidade humana; ele apenas desloca o local onde a decisão empresarial precisa ser governada.”A União Europeia avançou com o AI Act, estabelecendo classificação dos sistemas de inteligência artificial conforme o nível de risco. Modelos considerados de alto impacto recebem obrigações adicionais de transparência, documentação e controle.Nos Estados Unidos, a abordagem tradicionalmente privilegia inovação e responsabilidade posterior, embora órgãos reguladores tenham ampliado discussões sobre discriminação algorítmica e proteção do consumidor.Para empresas brasileiras, o aprendizado internacional é claro: mercados desenvolvidos estão migrando de uma lógica de “usar primeiro e corrigir depois” para uma cultura de governança preventiva.Uma instituição financeira que utiliza inteligência artificial para análise de crédito pode reduzir inadimplência, mas enfrenta risco caso o sistema reproduza padrões discriminatórios existentes nos dados históricos.Uma empresa de recursos humanos que utiliza IA para seleção de candidatos ganha velocidade operacional, porém pode gerar responsabilidade caso critérios invisíveis eliminem determinados grupos sem justificativa legítima.Uma indústria que utiliza algoritmos para manutenção preditiva aumenta eficiência, mas precisa garantir supervisão humana em decisões capazes de comprometer segurança operacional.O ponto estratégico é compreender que inteligência artificial não elimina riscos empresariais; ela altera sua natureza.Empresas que desejam implementar inteligência artificial com segurança devem:A governança algorítmica deve deixar de ser assunto exclusivo da tecnologia e tornar-se tema estratégico do conselho administrativo.A tese afirma que a inteligência artificial representa uma revolução administrativa capaz de ampliar produtividade, reduzir erros e melhorar decisões.A antítese revela que sistemas automatizados podem reproduzir desigualdades, gerar danos e criar uma falsa sensação de objetividade.A síntese consiste em compreender que a verdadeira vantagem competitiva não estará na empresa que apenas adota inteligência artificial, mas naquela que consegue governá-la.Nietzsche advertia que aquele que possui uma razão para viver consegue suportar dificuldades. No ambiente corporativo, a tecnologia precisa possuir uma finalidade institucional clara: servir objetivos humanos legítimos, e não substituir a responsabilidade daqueles que comandam organizações.A inteligência artificial nas empresas brasileiras representa uma oportunidade econômica extraordinária, mas também inaugura uma nova fronteira de responsabilidade jurídica e administrativa.O futuro da gestão dependerá da capacidade das organizações de combinar inovação tecnológica com governança, transparência e controle humano.O algoritmo pode calcular, prever e recomendar. Porém, a decisão empresarial continua pertencendo àqueles que possuem dever jurídico, ético e institucional de responder por suas consequências.

Inteligência Artificial nas Empresas Brasileiras: desafios regulatórios, governança e responsabilidade civil do algoritmo

Durante décadas, comprar um videogame significava levar para casa uma caixa, um disco ou cartucho e, em muitos casos, até um manual. O jogo podia ser emprestado, revendido, trocado ou simplesmente guardado em uma estante.Hoje, esse ritual está desaparecendo.Os downloads já representam a maior parte das vendas de jogos em grandes plataformas. Até mesmo algumas edições vendidas em caixas físicas passaram a trazer apenas uma chave para que o conteúdo seja baixado pela internet.À primeira vista, parece apenas mais uma evolução tecnológica da indústria dos games. Entretanto, essa transformação revela mudanças que estão acontecendo em praticamente todos os setores da economia.O cliente deixou de comprar produtos e passou a comprar acessoQuando alguém adquiria um cartucho, tinha controle sobre aquele bem. No ambiente digital, geralmente recebe apenas uma licença de uso vinculada a uma conta, a uma plataforma e a determinadas condições.Essa mesma lógica aparece nos serviços de streaming, nos softwares por assinatura, no armazenamento em nuvem e em várias ferramentas empresariais.Para as empresas, o modelo oferece receitas recorrentes, redução de custos e maior controle sobre o relacionamento com o cliente. Por outro lado, quando o consumidor deixa de ser proprietário e passa a depender continuamente da empresa, a confiança se torna parte do próprio produto.Os custos não desaparecem. Eles apenas mudam de lugarA distribuição digital reduz despesas com fabricação, embalagem, transporte e armazenamento. Também diminui o risco de produtos encalhados nas prateleiras.No entanto, surgem outros custos: servidores, segurança digital, sistemas de pagamento, armazenamento de dados e suporte técnico permanente.O estoque desaparece do depósito, mas reaparece no servidor.A digitalização não elimina riscos. Ela substitui riscos logísticos por riscos tecnológicos. Uma falha no sistema pode impedir milhares de clientes de acessar algo pelo qual já pagaram.Quem controla a plataforma controla o mercadoNa época das mídias físicas, diferentes lojas disputavam o consumidor por meio de preços, promoções e condições de pagamento.No modelo digital, grande parte dessas relações acontece dentro de plataformas controladas por poucas empresas. São elas que definem preços, destaques, regras, formas de pagamento e até a permanência de determinado produto no catálogo.Pequenos empresários enfrentam o mesmo desafio em marketplaces, aplicativos de entrega e redes sociais.Esses canais oferecem alcance e conveniência, mas também criam dependência. Uma alteração no algoritmo, o aumento de uma tarifa ou a suspensão de uma conta pode comprometer toda a operação.A empresa pode utilizar plataformas de terceiros, mas não deveria entregar a elas todos os seus ativos. Marca, reputação, cadastro de clientes e canais de comunicação precisam permanecer sob seu controle.A venda passou a ser apenas o começoNo modelo tradicional, a receita estava concentrada na venda do jogo. No digital, essa compra pode representar apenas o início do relacionamento.Depois dela, aparecem expansões, assinaturas, temporadas, conteúdos adicionais e outros serviços.A pergunta do gestor deixa de ser apenas “como realizar esta venda?” e passa a ser “como continuar relevante para esse cliente?”.A recorrência pode gerar previsibilidade financeira, mas exige entrega recorrente de valor. Quando a empresa fragmenta excessivamente o produto ou cria cobranças artificiais, o cliente percebe que a estratégia deixou de ser conveniência e passou a ser exploração.O antigo pode se tornar premiumO avanço dos downloads não significa necessariamente que os discos e cartuchos desaparecerão por completo.Eles podem sobreviver como edições especiais, itens de colecionador ou produtos voltados aos consumidores mais apaixonados. Foi o que aconteceu com os discos de vinil, que deixaram de competir pela praticidade e passaram a oferecer nostalgia, exclusividade e experiência.Essa é uma lição importante para qualquer empresa: quando um produto tradicional perde espaço no mercado de massa, talvez ainda possa ser reposicionado como uma oferta premium.Muito além dos gamesO fim das mídias físicas não representa apenas a troca de uma embalagem por um download.Ele mostra como empresas estão substituindo produtos por serviços, propriedade por acesso e vendas isoladas por relacionamentos contínuos.Essa transformação pode reduzir custos, melhorar a distribuição e aproximar empresas de seus clientes. Porém, também amplia a dependência tecnológica e aumenta a responsabilidade sobre aquilo que foi vendido.Quando o produto deixa de ocupar espaço na estante, a confiança passa a ocupar um espaço ainda maior na relação com o consumidor.E, nessa nova fase do jogo, talvez ela seja o ativo mais valioso de todos.

O fim das mídias físicas nos videogames e o que ele ensina às empresas

A disputa jurídica por nome de marca deixou de ser um problema restrito aos departamentos jurídicos. Em uma economia orientada por reputação, ativos intangíveis e presença digital, o uso indevido de um nome comercial pode comprometer receita, confiança do consumidor, posicionamento competitivo e valor da empresa.Para administradores, empreendedores e gestores, compreender os mecanismos de proteção da marca representa uma decisão de governança. A ausência de estratégia preventiva costuma transformar um ativo construído durante anos em fonte permanente de litígios, custos e insegurança regulatória.A proteção da marca não se resume ao registro formal. Ela integra gestão de riscos, compliance, propriedade intelectual e planejamento estratégico, influenciando diretamente a competitividade organizacional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA marca é um sinal distintivo destinado a identificar produtos ou serviços, disciplinado pela Lei nº 9.279/1996 (Lei da Propriedade Industrial). No Brasil, o direito de uso exclusivo decorre, em regra, do registro concedido pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).O nome empresarial, por sua vez, identifica a pessoa jurídica perante as Juntas Comerciais e não substitui automaticamente a proteção marcária. Essa distinção explica boa parte dos conflitos empresariais: possuir empresa registrada não significa deter exclusividade sobre a marca em determinado segmento econômico.Sob a perspectiva administrativa, a marca constitui ativo estratégico capaz de reduzir custos de transação, fortalecer confiança e produzir diferenciação competitiva. David Hume observava que a confiança representa elemento essencial das relações humanas, enquanto John Locke associava a proteção da propriedade à estabilidade das instituições. Em ambiente empresarial, ambas as ideias convergem para a proteção dos ativos imateriais.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmático-jurídica integrada à economia comportamental, à governança corporativa e à administração estratégica.O recorte considera a legislação brasileira sobre propriedade industrial, a interpretação consolidada dos tribunais superiores e os impactos operacionais decorrentes da utilização indevida de sinais distintivos em mercados concorrenciais.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA disputa jurídica por nome de marca costuma ocorrer quando:* duas empresas utilizam sinais idênticos ou semelhantes;* existe risco de confusão para consumidores;* há aproveitamento parasitário da reputação construída por terceiro;* ocorre concorrência no mesmo segmento ou em atividades relacionadas;* o uso da marca produz prejuízo reputacional ou econômico.Os principais impactos organizacionais incluem:* perda de clientes;* redução do valor da marca;* aumento do risco contratual;* custos judiciais elevados;* danos à governança e ao compliance;* necessidade de rebranding emergencial.Riscos, exceções e limites regulatóriosNem toda coincidência de nomes caracteriza infração.Empresas podem coexistir quando atuam em segmentos suficientemente distintos ou quando inexiste possibilidade concreta de confusão do consumidor.Também existem situações envolvendo marcas de alto renome, cuja proteção ultrapassa a classe originalmente registrada, além de hipóteses relacionadas à anterioridade de uso, concorrência desleal e direitos decorrentes do nome empresarial.Do ponto de vista regulatório, decisões precipitadas podem gerar responsabilidade civil, indenizações e medidas liminares capazes de interromper campanhas publicitárias, operações comerciais e contratos estratégicos.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que o registro da marca perante o INPI confere direito de uso exclusivo em todo o território nacional, observadas as classes de registro previstas na legislação.A jurisprudência também reconhece que a proteção marcária busca impedir não apenas a cópia literal, mas principalmente a possibilidade de confusão do consumidor e o aproveitamento indevido da reputação empresarial.Na prática, isso significa que empresas devem incorporar auditorias periódicas de propriedade intelectual aos programas de compliance, evitando litígios capazes de comprometer investimentos em marketing, franquias, contratos e expansão comercial.Como ponto de inflexão entre o conflito jurídico e a estratégia empresarial, cabe a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A marca não protege apenas um nome; protege a confiança econômica construída entre organização, mercado e sociedade."»Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a proteção marcária apresenta forte integração entre atuação administrativa e judicial, permitindo respostas relativamente rápidas contra violações.Na União Europeia, o sistema busca harmonizar a proteção entre os países membros, reduzindo custos regulatórios para empresas que atuam em mercados internacionais.Em ambos os modelos observa-se tendência comum: marcas são tratadas como ativos econômicos estratégicos, e não apenas como instrumentos formais de identificação empresarial.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma startup que investe durante quatro anos na construção de reputação digital, marketing de conteúdo e relacionamento com clientes.Pouco antes da expansão nacional, descobre que outra empresa passou a utilizar nome praticamente idêntico em plataformas digitais.Mesmo que posteriormente obtenha decisão favorável, a organização enfrentará custos com comunicação, perda de posicionamento em mecanismos de busca, dúvidas dos consumidores e desgaste comercial.Sob a ótica da economia comportamental, vieses de familiaridade e reconhecimento tendem a favorecer quem ocupa primeiro a memória do consumidor, tornando a prevenção significativamente mais eficiente que a reparação judicial.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Verificar previamente a disponibilidade da marca junto ao INPI.2. Realizar o registro antes da expansão comercial.3. Monitorar continuamente novos pedidos semelhantes.4. Documentar o uso efetivo da marca em publicidade, contratos e plataformas digitais.5. Implementar política de propriedade intelectual integrada ao compliance.6. Atuar rapidamente por meio de notificação extrajudicial quando identificado uso indevido.7. Avaliar medidas administrativas e judiciais conforme o risco concorrencial.Síntese dialéticaA tese sustenta que o registro da marca constitui instrumento jurídico suficiente para assegurar exclusividade.A antítese demonstra que a proteção formal, isoladamente, não elimina riscos decorrentes da concorrência desleal, da velocidade dos mercados digitais e das limitações operacionais da fiscalização.A síntese revela que a verdadeira proteção marcária resulta da integração entre direito, governança, gestão estratégica, monitoramento contínuo e cultura organizacional. Como advertia Immanuel Kant, o direito existe para tornar possível a convivência das liberdades; no ambiente empresarial, essa convivência depende de instituições capazes de proteger inovação, concorrência leal e segurança jurídica.ConclusãoA disputa jurídica por nome de marca representa um desafio de governança muito mais amplo do que um conflito de propriedade intelectual. Empresas que tratam a marca como ativo estratégico reduzem riscos regulatórios, fortalecem sua posição competitiva e aumentam a segurança das decisões empresariais. Em mercados orientados por reputação, proteger a marca significa proteger a própria capacidade de crescimento sustentável da organização.

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