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Muitos dos que estudam empreendedorismo devem ter ouvido falar da transformação que aconteceu nas últimas duas décadas que transformaram Israel na nova fronteira do empreendedorismo de alto impacto, desbancando, em vários aspectos, os EUA, mais particularmente o Vale do Silício, na Califórnia. A convite da Tel Aviv University, me juntei a um grupo de 15 professores de empreendedorismo e inovação de renomadas instituições do mundo para entender de perto este fenômeno. Relato, nas palavras abaixo, algumas das explicações que encontrei:
Com 22 mil metros quadrados (menor que o Estado de Sergipe), 8 milhões de pessoas (um terço da população paulistana), uma região árida com 210 metros cúbicos de água per capita (o recomendado é 1.000), vizinhos muçulmanos belicosos (7 guerras e 2 intifadas) e um passado de repressão e perseguição aos judeus (impérios bizantino, romano, cruzadas, nazistas, etc), Israel é fruto de uma concessão inglesa aos judeus após a segunda guerra mundial, em 1948. Desde então uma massiva campanha de migração trouxe, desde mão de obra barata entre os judeus etíopes, até profissionais altamente especializados entre os judeus russos. No total, mais de 20 países enviaram judeus para popular Israel.
Este é apenas o começo da história que transformou Israel em um grande exemplo de como se constrói uma nação. Muitas tentativas de implantar um modelo foram tentadas desde esta época, o mais conhecido e que durou por um bom tempo, foram os kibbutzim, ou células comunistas nas quais as pessoas vivem em função da sua comunidade, sem nada ou quase nada individual e auto-sustentável, em um microcosmo de economia agrária. Muito do senso de comunidade e coletividade do espírito empreendedor israelense vem deste modelo social, que, embora importante no processo de construção pioneiro dos primeiros anos, foi perdendo força com o crescimento dos princípios capitalistas de valor e riqueza individuais.
O DNA empreendedor de Israel tem suas sementes incrustadas na história de seu povo, que, desde a diáspora provocada pela invasão romana nos anos 800 a.C., vem lutando, em todos os lugares para onde se espalharam, para manter a cultura viva e os valores do povo judeu. Por isso, a determinação e perseverança, o otimismo exagerado (uma das expressões mais usadas é Yihie Beseder, ou ‘no final tudo vai dar certo’), o instinto de sobrevivência para enfrentar situações de risco, o culto e preservação de um legado, a priorização da educação, a hierarquia informal e flexível, na qual líderes podem ser questionados (‘chutzpah’ é o termo que expressa o comportamento arrogante, pragmático e questionador do judeu) e a postura positiva em relação ao fracasso, são todos fatores que caracterizam os empreendedores israelenses.
Mas tudo isso se juntou e fez sentido a partir de 1992, com o Yozma, uma ampla iniciativa governamental para estimular o surgimento de empresas de alta tecnologia por meio de investimentos de capital de risco. O Yozma foi a perfeita tradução em realidade da conhecida hélice tripla, na qual governo, empresa e universidade se inter-relacionam e mantêm um processo de crescimento contínuo e sustentável. Desde então, mais de 5.000 empresas foram lançadas, das quais 10% faturam hoje mais de US$ 20 milhões, a maioria usando tecnologias desenvolvidas nas universidades e bancadas por fundos de capital de risco apoiados pelo governo. 33% das empresas especializadas em ciências da vida foram fundadas há menos de 5 anos, as demais têm menos de 10 anos de vida, das quais 60% produzem dispositivos médicos.
Não é por acaso que as empresas de tecnologia israelenses se destacam nas áreas de energia limpa, biotecnologia, segurança e militar. Dadas as condições extremas em que Israel se encontra, tanto climáticas como geopolíticas, seus governantes viram que a excelente formação educacional poderia ser usada para desenvolver soluções para atender suas principais necessidades. Por isso, 923 empresas de ciências da vida foram lançadas até hoje, entre 800 e 900 empresas de high tech são criadas todos os anos, quase US$ 7 bilhões já foram resgatados por acionistas nas vendas de suas empresas, mais de 250 multinacionais instalaram centros de pesquisa e desenvolvimento em Israel, quatro universidades estão na lista das 150 melhores do mundo e 6 prêmios Nobel foram conquistados.
Outra coisa que chamou a atenção no modelo israelense são os seus jovens. O serviço militar é obrigatório, três anos para homens e dois anos para mulheres, onde recebem uma formação exemplar em tecnologia, disciplina, situações de combate e sobrevivência. Depois do serviço militar, a maioria dos jovens vai ‘mochilar’ pelo mundo, principalmente para a América Latina, por seis meses a um ano, para só então entrar na universidade. Imagine o resultado da combinação entre ensino de alto nível, jovens alunos maduros e experientes, com ampla visão de mundo e grande diversidade de formação, disciplina e métodos bem estruturados e capacidade de improvisar e lidar com recursos escassos. Parece que foi desenhado para formar empreendedores.
A grande questão que se coloca neste momento, absolutamente natural para qualquer nação que experimenta um ritmo de crescimento como este é: o que o futuro nos reserva? Quais caminhos a nação empreendedora deve tomar para seguir neste ritmo de alto crescimento? Com este debate, o grupo de professores explorou vários caminhos diferentes, provendo insights interessantes para os patrocinadores do encontro. Nenhum dos possíveis caminhos é determinante, mas uma coisa é certa: qualquer empreendedor sabe que o sucesso é apenas um estado; na verdade, o melhor momento para pensar em mudar e adotar novos caminhos para o crescimento. Só a história nos dirá se o povo judeu encontrou o seu caminho rumo à prosperidade, paz e tranquilidade tão almejada, repetindo a fase áurea dos três primeiros séculos da era Cristã.

Como Israel se tornou a nação empreendedora?

Israel é fruto de uma concessão inglesa aos judeus após a segunda guerra mundial, em 1948

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Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo

IA Não é o Futuro, é o Presente: Como CEOs Devem Liderar a Transformação Estratégica na Era da Inteligência Artificial

Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações



Que a inovação nas empresas é fator decisivo para o ganho de competitividade, já sabemos, mas o que parecemos não ter assimilado é como colocar isso em prática. Pelo segundo ano consecutivo o país declinou no ranking do Índice Global de Inovação (IGI), lançado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), divulgado recentemente. O Brasil caiu duas posições em relação ao ano anterior, ficando na 52º posição.



Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações, não só do governo. Conforme pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) o fato é que as empresas que desenvolvem tecnologia têm 16% mais chances de exportar em relação às que não fazem inovações. E, se a empresa inova e diferencia produto, exporta com um preço 30% maior que seus concorrentes.&nbsp;&nbsp;





Contudo, tenho observado que ainda existe certa resistência principalmente das empresas regionais, familiares e tradicionais em investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação, muitas vezes por não saber como trilhar esse caminho. Uma das alternativas viáveis é o investimento em startups que atuem em áreas que tenham sinergia com seu negócio e possam agregar valor por meio da inovação e tecnologia em seus produtos e serviços. Temos este exemplo em Goiás, no Grupo Soares que, inclusive, criou um fundo para atrair investimentos a fim de selecionar e tornar-se sócio de startups que aportem tecnologia ao negócio familiar, que tem 60 anos de história.&nbsp;



É importante se adaptar, porque o mercado vem mudando o comportamento do consumidor. Em situações em que as empresas tradicionais, sejam elas varejistas, sejam elas indústrias, não tenham como negócio principal a tecnologia, temos a grande oportunidade de adquirir empresas menores que tenham expertise nesta área e possam agregar inovação desde os processos digitais, canais de vendas ou melhoria de processos logísticos.&nbsp;



Essa iniciativa de fusão entre uma empresa tradicional e uma startup é benéfica tanto para a corporação, quanto para o mercado, pois a empresa adquirente ou nova sócia pode aplicar a tecnologia na própria operação antes de liberar o produto ou serviço da startup ao mercado. Assim, é possível corrigir alguns processos, minimizando, em muito, as chances de errar com o cliente, além de gerar ganho para a própria empresa investidora.



&nbsp;

Como Israel se tornou a nação empreendedora?

Marcos Hashimoto

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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