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Liderar com resiliência é mais do que resistir — é encontrar um novo caminho mesmo quando o chão parece instável



Momentos de crise colocam líderes à prova de forma intensa. A pressão por decisões rápidas, o medo do desconhecido e a responsabilidade sobre o bem-estar da equipe tornam esse cenário desafiador. Mas é justamente nesses períodos que a <a href="https://www.inc.com/denise-woodard/lead-with-resilience-success-strategies-from-3-female-founders/91169500" target="_blank" rel="noreferrer noopener">resiliência</a> se torna a principal força da liderança. Neste artigo, veja como desenvolver e aplicar essa competência essencial para atravessar tempos difíceis com equilíbrio, clareza e impacto positivo.



<h2 class="wp-block-heading">Reconheça a realidade com honestidade, mas mantenha a esperança</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/artigos/este-e-o-segredo-de-grandes-lideres-para-dar-e-receber-feedbacks-do-jeito-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> resilientes não negam os fatos: eles encaram a crise de frente, com transparência e empatia. Compartilhar o que se sabe — e o que ainda não se sabe — cria confiança. Mas tão importante quanto isso é sustentar um olhar esperançoso, que mantenha a equipe engajada mesmo diante das incertezas. O equilíbrio entre vulnerabilidade e autoridade fortalece a conexão e a credibilidade do líder.



<h2 class="wp-block-heading">Tome decisões com agilidade e foco no essencial</h2>



Em momentos críticos, agir com rapidez é vital — mas sem perder o foco no que realmente importa. Líderes resilientes priorizam o que está sob seu controle e tomam decisões com base em critérios claros, ainda que imperfeitos. Evitam a paralisia diante da complexidade e aprendem a ajustar o plano ao longo do caminho.



<h2 class="wp-block-heading">Cuide da energia emocional da equipe — e da sua</h2>



Crises afetam o emocional de todos. Por isso, liderar com resiliência também significa manter a saúde emocional coletiva. Práticas como escuta ativa, check-ins constantes e apoio mútuo devem ser parte da rotina. E tão importante quanto isso é o autocuidado do líder — afinal, uma equipe encontra força quando vê seu líder firme, mesmo que humano.



<h2 class="wp-block-heading">Transforme a crise em aprendizado coletivo e inovação</h2>



Líderes resilientes veem na crise uma chance de evoluir. Estimulam a criatividade, valorizam tentativas e promovem uma cultura de aprendizado. Muitas empresas se reinventaram em cenários adversos justamente porque seus líderes optaram por transformar limitações em oportunidades.



Liderar com resiliência é mais do que resistir — é encontrar um novo caminho mesmo quando o chão parece instável. Ao cultivar clareza, humanidade e foco em soluções, líderes não apenas atravessam crises: eles saem delas mais fortes, com equipes mais unidas e organizações mais preparadas para o futuro.

Como liderar com resiliência durante uma crise

Liderar com resiliência é mais do que resistir — é encontrar um novo caminho mesmo quando o chão parece instável

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Embora à primeira vista o livro pareça distante da lógica dos negócios, suas ideias oferecem um olhar poderoso sobre temas como cultura organizacional



Em <a href="https://amzn.to/434NuGl" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O campo</a>, Lynne McTaggart investiga um universo ainda pouco explorado no ambiente corporativo: a interconectividade entre todas as coisas. A autora, jornalista e pesquisadora, reúne evidências da física quântica, biologia e psicologia para propor que existe um campo de energia invisível que conecta tudo e todos — um tipo de matriz de informações que influencia a realidade em níveis sutis, inclusive nas relações humanas.



Embora à primeira vista o livro pareça distante da lógica dos negócios, suas ideias oferecem um olhar poderoso sobre temas como cultura organizacional, influência coletiva, intenção consciente e alinhamento de propósito. Em um mundo onde performance depende cada vez mais de colaboração, intuição e conexão, O campo propõe que liderar não é apenas uma questão de estratégia — mas também de sintonia.



<h2 class="wp-block-heading">Conexão invisível e cultura empresarial</h2>



McTaggart argumenta que pensamentos, emoções e intenções podem influenciar a realidade de maneira concreta. Dentro de uma empresa, isso pode ser traduzido como a força invisível da cultura organizacional. Não se trata apenas de regras ou manuais, mas de um campo coletivo que determina como as pessoas se sentem, agem e se conectam com o propósito da organização.



Empresas com culturas fortes, nas quais os valores são compartilhados genuinamente, operam como um “campo” coerente — e, por isso, mais eficiente. Quando todos vibram na mesma frequência, decisões fluem melhor, equipes se alinham com mais facilidade e a inovação acontece de forma mais natural.



<h2 class="wp-block-heading">Intenção, liderança e impacto coletivo</h2>



Um dos pilares do livro é a ideia de que a intenção tem poder. Não basta agir — é preciso saber com que intenção se age. Para líderes, isso é especialmente relevante: a forma como se comunica, o que se espera das equipes, os valores que se cultiva silenciosamente… tudo isso cria ondas que reverberam por toda a organização.



Líderes que operam com intenção clara e positiva criam ambientes mais saudáveis e produtivos. Mais do que comandos, eles geram campos de confiança. Ao mesmo tempo, intenções desalinhadas ou inconscientes podem gerar conflitos, ruídos e baixa performance, mesmo que as estratégias estejam bem desenhadas no papel.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empresas não são só sistemas — são organismos conectados</h2>



O campo propõe uma visão integradora que desafia a fragmentação tradicional entre razão e emoção, ciência e espiritualidade, indivíduo e coletivo. No mundo dos negócios, essa abordagem pode inspirar uma gestão mais humana, coerente e conectada com algo maior do que KPIs e relatórios trimestrais.



Negócios realmente transformadores reconhecem que não operam no vácuo. São parte de um ecossistema, influenciam e são influenciados. E, nesse sentido, compreender — e cultivar — o campo invisível das intenções, das relações e dos significados pode ser o diferencial entre empresas comuns e organizações extraordinárias.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Nome da Obra: O campo</li>



<li>Editora: Cultrix</li>



<li>Número de páginas: 352</li>



<li>Autora: Lynne McTaggart</li>



<li>Onde comprar: <a href="https://amzn.to/434NuGl" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui</a></li>
</ul>

O campo: o invisível que conecta pessoas, ideias e negócios

Líderes que usam o modelo SMART não apenas definem metas — eles constroem pontes sólidas entre visão e execução



<a href="https://www.inc.com/jeff-haden/the-most-effective-goal-setting-strategy-you-probably-never-use/91176426" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Definir metas</a> é essencial — mas a forma como elas são construídas faz toda a diferença. Líderes que se destacam em performance não confiam no improviso: eles usam métodos precisos para transformar objetivos em ação. A estratégia mais adotada por esses líderes é o modelo SMART — metas Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais — e sua aplicação consistente está diretamente ligada à qualidade da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que metas genéricas sabotam a performance da equipe</h2>



Metas vagas como “melhorar o desempenho” ou “aumentar as vendas” criam confusão e desalinhamento. Já objetivos SMART promovem foco, clareza e responsabilidade. A <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/como-grandes-lideres-se-mantem-fieis-aos-seus-valores-mesmo-em-tempos-dificeis" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> eficaz entende que equipes produzem mais quando sabem exatamente o que é esperado, como será medido, por que é importante e em quanto tempo deve ser entregue.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a metodologia SMART na prática</h2>



Líderes de alto desempenho transformam grandes ambições em pequenos marcos. Por exemplo, em vez de dizer “melhorar a comunicação interna”, uma meta SMART seria: “Reduzir em 30% o tempo médio de resposta entre áreas até dezembro, via implantação de um canal único de atendimento.” A liderança bem estruturada opera com metas tangíveis — e replicáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Engajar a equipe começa com cocriação de metas</h2>



Envolver os colaboradores na definição das metas aumenta o senso de pertencimento e a motivação. A liderança moderna não impõe: ela alinha expectativas e permite que as metas individuais façam sentido dentro dos objetivos maiores da empresa. Esse processo fortalece o compromisso e a responsabilidade compartilhada.



<h2 class="wp-block-heading">O acompanhamento constante é papel do líder</h2>



Metas definidas sem acompanhamento se perdem no tempo. Um líder estratégico revisa marcos, ajusta rotas e celebra avanços com o time. Com ferramentas simples como check-ins quinzenais ou dashboards visuais, a liderança pode manter o foco nos resultados sem recorrer ao microgerenciamento.



Líderes que usam o modelo SMART não apenas definem metas — eles constroem pontes sólidas entre visão e execução. Com clareza, estrutura e presença, eles transformam objetivos em conquistas e fortalecem uma cultura de entrega, alinhamento e alta performance.

Esta é a estratégia de definição de metas preferida dos líderes de sucesso

A obra, que deu origem ao aclamado filme de Steven Spielberg, narra a tentativa de um bilionário de trazer dinossauros de volta à vida por meio da engenharia genética



Em <a href="https://amzn.to/3GrYfcH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jurassic Park</a>, Michael Crichton combina ciência, ficção e suspense para criar uma das mais impactantes críticas à soberba tecnológica e à negligência empresarial. A obra, que deu origem ao aclamado filme de Steven Spielberg, narra a tentativa de um bilionário de trazer dinossauros de volta à vida por meio da engenharia genética, criando um parque temático revolucionário.



Mas por trás da aventura, há uma profunda reflexão sobre os riscos de inovar sem considerar as consequências éticas, sociais e operacionais. Em um tempo em que empresas disputam espaço em áreas como inteligência artificial, biotecnologia e automação, a história de Jurassic Park funciona como um alerta para líderes que confundem possibilidade com permissão.



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia sem freios e o perigo da desregulamentação</h2>



John Hammond, o idealizador do parque, é o arquétipo do empreendedor visionário que ignora alertas em nome da inovação. Fascinado pela ciência, ele investe milhões na clonagem de espécies extintas e constrói um negócio baseado no ineditismo e na exploração do impossível.



O paralelo com o mundo corporativo é direto: empresas que adotam tecnologias disruptivas sem avaliar riscos ou preparar suas operações para imprevistos podem transformar promessas em tragédias. Assim como o parque, negócios mal planejados ruem diante de instabilidades internas, falta de controle e decisões centradas apenas no lucro.



Jurassic Park mostra que não basta ter tecnologia — é preciso saber governá-la. E mais: quando se rompe com limites naturais ou éticos, é preciso estar disposto a enfrentar as consequências.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança, crise e a ilusão do controle</h2>



Ao longo do livro, o parque, projetado para ser 100% seguro, se torna um cenário de caos. Sistemas automatizados falham, dinossauros escapam, e os visitantes precisam lutar pela sobrevivência. A crise revela um ponto essencial para qualquer gestor: o controle absoluto é uma ilusão.



Líderes que ignoram a complexidade de seus próprios sistemas e confiam excessivamente em tecnologias ou estruturas rígidas estão mais expostos a colapsos. A obra reforça a importância de planos de contingência, pensamento sistêmico e capacidade de adaptação — elementos centrais para empresas que operam em mercados altamente regulados ou com riscos elevados.



<h2 class="wp-block-heading">Ética e responsabilidade na inovação corporativa</h2>



O grande dilema de Jurassic Park é resumido por uma das frases mais marcantes da obra: “Seus cientistas estavam tão preocupados em saber se podiam fazer isso, que não pararam para pensar se deviam.”



No mundo dos negócios, essa reflexão é mais atual do que nunca. Startups e grandes empresas frequentemente lançam produtos, algoritmos ou tecnologias com grande potencial de impacto — mas nem sempre consideram as implicações éticas ou sociais.



A inovação responsável exige que a ambição empresarial venha acompanhada de prudência, regulação e debate. O verdadeiro líder é aquele que antecipa riscos, ouve diferentes perspectivas e entende que sustentabilidade não se resume a questões ambientais, mas envolve também o impacto humano e social de suas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: inovar é preciso — mas com consciência e preparo</h2>



Jurassic Park não é apenas uma história sobre dinossauros; é um estudo sobre a arrogância corporativa, os riscos do deslumbramento tecnológico e a importância da liderança responsável. No mundo dos negócios, empresas que desejam inovar precisam fazer mais do que explorar possibilidades: devem também antecipar consequências, respeitar limites e preparar suas estruturas para o inesperado.



A história de Hammond é uma lição eterna para líderes: mais do que perguntar “o que podemos fazer?”, é essencial questionar “o que devemos fazer?”.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Nome da Obra: Jurassic Park</li>



<li>Editora: Aleph</li>



<li>Número de páginas: 528</li>



<li>Autor: Michael Crichton</li>



<li>Onde comprar: <a href="https://amzn.to/3GrYfcH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui</a></li>
</ul>

Jurassic Park e o erro da arrogância corporativa: o que o clássico de Michael Crichton ensina sobre inovação sem responsabilidade

Quem lidera precisa perceber micro sinais — silêncio excessivo, dispersão, tensão, entusiasmo artificial — e ajustar em tempo real



Carnaval. Trio elétrico. Multidão no Ibirapuera. Com alerta de risco no controle de fluxo, Ivete fez algo fora do script: parou o show.



Orientou o público. Pediu para recuar. Ajustou o deslocamento. Criou espaço.



Ela poderia ter seguido cantando e ter deixado a decisão para a organização ou para a polícia, mas escolheu assumir responsabilidade ampliada pelo ambiente.



Isso é liderança feminina em ação. Não porque seja uma característica biológica, mas porque ativou uma competência frequentemente desenvolvida por mulheres.



O conceito de habilidade de preservação aparece no livro Liderança Começa em Casa, de Ann Crittenden, como a capacidade de proteger a integridade e o bem-estar do grupo, aplicada na liderança como proteção, resiliência e gestão de riscos.





No mundo corporativo, ainda se valoriza a entrega pura: meta, performance, resultado, mas liderança estratégica entende que resultado sem preservação é curto-prazo.



A habilidade de preservação envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>antecipar riscos antes que virem crise</li>



<li>ler o ambiente além da tarefa</li>



<li>perceber tensões invisíveis</li>



<li>agir cedo para proteger o sistema</li>
</ul>



Ivete leu o sistema, percebeu densidade, pressão, risco. E interveio.



No ambiente corporativo, líderes fazem o mesmo quando interrompem uma reunião que saiu do eixo, quando ajustam uma estratégia antes que vire desgaste público ou quando desaceleram uma equipe para evitar colapso.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a habilidade de preservação sem se sobrecarregar</h2>



Habilidade de preservação não é carregar o mundo, e sim praticar três movimentos simples e estratégicos:



1. Escaneamento constante O que aqui pode dar errado antes que dê?



2. Intervenção precoce Pequenos ajustes evitam grandes crises.



3. Regulação da egrégora Toda liderança é gestão de energia coletiva.



Em uma empresa, isso significa perceber quando a equipe está exausta. Em um movimento, quando o discurso está inflamado demais. Em uma palestra, quando a plateia começa a se dispersar ou cochilar.



PS: Às vezes, o show só continua porque alguém teve coragem de parar.

Liderança feminina no Carnaval: o que Ivete Sangalo ensinou sobre visão sistêmica no meio do caos

Adoção dessas práticas melhora o desempenho e os resultados organizacionais



O assédio moral, sexual e a discriminação na administração pública são questões que têm raízes históricas e merecem um olhar mais profundo sobre o tema. Segundo o Guia de Enfrentamento ao Assédio Moral, Assédio Sexual e às Discriminações, também conhecido como Guia Lilás, elaborado pela CGU (Controladoria-Geral da União) para o Governo Federal, os membros mais afetados são mulheres, pessoas idosas, negras, grávidas e LGBTQIA+. Sendo assim, o Estado tem o desafio de enfrentar e prevenir essas condutas no trabalho e estar atento ao papel da liderança e aos mecanismos institucionais de controle, promovendo ambientes laborais éticos, seguros e inclusivos. Mas como adaptar o Guia Lilás à empresa privada?



Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a organização precisa incorporar o tema à alta administração e oferecer estratégias, mecanismos e políticas para prevenir e enfrentar tais condutas por meio da elaboração e implantação (ou atualização) de códigos de ética, políticas internas e normas de conduta. Além disso, o oferecimento de educação continuada, campanhas informativas e programas de capacitação de gestores promove uma cultura que cria condições para ações palpáveis.



Em seguida, a liderança tem o papel de estar atenta à observação, à apuração de fatos, a oferecer o direcionamento necessário e à aplicação de medidas disciplinares cabíveis. O direito do denunciante é pautado pela Constituição Federal de 1988, mediante o princípio fundamental da dignidade da pessoa humana e, atualmente, há um movimento para a implementação de canais de denúncia acessíveis e seguros, que garantam a proteção, o acolhimento da vítima e a ausência de retaliações.



Por fim, é relevante destacar que a adoção de tais práticas melhora o desempenho e os resultados organizacionais, o clima organizacional, o engajamento, o bem-estar do funcionário, diminui o adoecimento ocupacional e o absenteísmo, e fortalece a imagem institucional.

Da administração pública para a privada: como prevenir e enfrentar assédio moral, sexual e discriminações

Quando os números não acompanham esse movimento, a explicação quase sempre recai sobre fatores humanos ou conjunturais



Em praticamente toda empresa que enfrenta pressão por resultados, a primeira reação costuma ser acelerar pessoas, cobrar mais esforço e multiplicar iniciativas. Mais metas, mais reuniões, mais projetos paralelos. O problema é que, quando os números não acompanham esse movimento, a explicação quase sempre recai sobre fatores humanos ou conjunturais: falta de engajamento, mercado difícil, concorrência agressiva. Raramente a discussão começa onde deveria começar: na estrutura que organiza, orienta e limita as decisões do dia a dia.



Este artigo parte de uma premissa simples, mas frequentemente negligenciada por líderes: resultados financeiros não surgem do esforço isolado das pessoas, mas do desenho estrutural que orienta como esse esforço é convertido em decisões, prioridades e execução. Há, portanto, uma relação direta de causa e efeito entre estrutura e resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que chamo de estrutura</h2>



Quando falo em estrutura, não estou me referindo apenas a organogramas, cargos ou fluxos formais. Estrutura é o conjunto de elementos que molda o comportamento organizacional de forma recorrente: critérios de decisão, definição clara ou difusa de prioridades, sistemas de metas, processos, incentivos, rituais de gestão, alocação de recursos e até os acordos silenciosos que se consolidam ao longo do tempo.



É a estrutura que define, por exemplo, se uma empresa reage a problemas de forma estratégica ou apenas apaga incêndios. Ela determina se decisões financeiras são tomadas com base em lógica e previsibilidade ou por impulso e urgência. Em última instância, é a estrutura que canaliza o esforço coletivo para determinados resultados e afasta a organização de outros.



<h2 class="wp-block-heading">Resultados financeiros não são eventos, são consequências</h2>



Todo resultado financeiro é um efeito acumulado. Receita, margem, fluxo de caixa e crescimento não aparecem de forma espontânea nem aleatória. Eles são consequência direta de decisões repetidas ao longo do tempo. E decisões, por sua vez, não nascem no vazio. Elas são condicionadas pela estrutura disponível.



Uma empresa que cresce com baixa previsibilidade costuma ter estruturas comerciais pouco claras, metas desconectadas da realidade operacional e processos de decisão reativos. Já uma organização com margens consistentes normalmente possui critérios bem definidos de precificação, priorização de clientes, investimento e alocação de pessoas.



Não se trata de talento individual. Empresas podem ter profissionais altamente capacitados e ainda assim apresentar resultados medianos se a estrutura empurrar decisões sempre para os mesmos gargalos. Quando a estrutura permanece a mesma, os resultados tendem a se repetir, independentemente das pessoas envolvidas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o esforço isolado não corrige problemas estruturais</h2>



Um dos erros mais comuns na liderança é tentar compensar fragilidades estruturais com mais energia humana. Pressiona-se o time comercial para vender mais sem rever critérios de qualificação. Cobra-se eficiência operacional sem revisar processos mal desenhados. Exige-se inovação sem criar espaços reais para decisão e priorização.



Esse tipo de abordagem até pode gerar algum resultado no curto prazo, mas costuma produzir desgaste, perda de foco e instabilidade financeira. O esforço cresce, mas o efeito marginal diminui. Isso acontece porque o esforço atua no nível do comportamento, enquanto o problema está no nível do sistema.



Estruturas mal desenhadas drenam energia. Estruturas bem desenhadas multiplicam impacto.



<h2 class="wp-block-heading">A lógica causal entre estrutura e desempenho financeiro</h2>



A relação de causa e efeito pode ser descrita de forma bastante objetiva:



A estrutura define como as decisões são tomadas. As decisões definem onde recursos são alocados. A alocação de recursos define a qualidade da execução. A execução consistente define os resultados financeiros.



Quando essa cadeia está desalinhada, os números refletem esse desalinhamento. Quando está coerente, os resultados aparecem com mais previsibilidade, menor desgaste e maior capacidade de sustentação ao longo do tempo.



Por isso, discutir resultados financeiros sem discutir estrutura é, no máximo, tratar sintomas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do líder nesse desenho</h2>



Liderar não é apenas motivar pessoas ou definir metas ambiciosas. Liderar é assumir responsabilidade pelo desenho estrutural que orienta o funcionamento da empresa. Isso inclui revisar critérios de decisão, eliminar ambiguidades, criar mecanismos claros de priorização e alinhar expectativas entre áreas.



O líder que ignora a estrutura tende a personalizar problemas sistêmicos. O líder que olha para a estrutura consegue intervir com mais precisão, menos desgaste emocional e maior impacto financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Uma sugestão prática para começar agora</h2>



Se você lidera uma equipe ou uma empresa, comece com uma pergunta simples e objetiva: quais decisões críticas determinam nossos resultados financeiros hoje, e o que, na estrutura atual, empurra essas decisões sempre para o mesmo lugar?



Mapeie três decisões recorrentes que mais impactam receita, margem ou caixa. Observe quais critérios orientam essas decisões na prática, não no discurso. Onde houver ambiguidade, conflito ou improviso, provavelmente existe um ponto estrutural que merece revisão.



Resultados financeiros mais consistentes raramente exigem mais esforço. Em geral, exigem estruturas mais claras, conscientes e coerentes com o que a empresa realmente quer alcançar.



Sou Cleber Castro, Escritor, Autor do Livro "Quando a vida não sai do lugar - Um guia prático para sair do automático e voltar a avançar no que realmente importa com leveza", a ser lançado neste primeiro semestre de 2026 pela Editora Provérbios. Também sou Professor da FGV, Palestrante e Consultor Empresarial sobre Pensamento Estrutural aplicado a Estratégia Empresarial, Crescimento de Receitas, Comportamento &amp; Liderança. Quer saber como posso te ajudar ou a sua empresa? Clique aqui e entre em contato comigo!



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Como liderar com resiliência durante uma crise

Bernardo Góis

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